存在一勞永逸的供應鏈嗎？

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在商學院教材里，我們不難發(fā)現(xiàn)這樣一條結(jié)論：隨著公司規(guī)模擴大，發(fā)展速度必然會放緩。

但對利豐來說，商學院教材里的這條結(jié)論也有不適用的時候，積極的經(jīng)營創(chuàng)新手段和完善的供應鏈，不斷推動其向前發(fā)展壯大。自1992年上市以來，利豐的復合年增長率達22%，從1999年到2006年，公司收入翻了三番。

雖然利豐旗下沒有加工制造廠，公司所有資產(chǎn)都是無形的，不過，其市值已超過120億美元，被《連線》雜志列入世界前40名IT公司的行列。在美國，任何一家商城里都會有30%到40%的商家是利豐的客戶。

打造新型供應鏈

供應鏈是從客戶需求開始，貫穿產(chǎn)品設計到最初原材料供應、生產(chǎn)、批發(fā)、零售等過程，中間經(jīng)過運輸和倉儲，將產(chǎn)品送到最終用戶各項業(yè)務的活動。

供應鏈有一個發(fā)展過程，與之相對應的是生產(chǎn)力發(fā)展水平。

幾年前，爾或10多年前，在舊模式下，工廠制造什么，人們就賣什么。這并非市場驅(qū)動，而是生產(chǎn)驅(qū)動，整個供應鏈的機制相當混亂，也可以說沒有真正的供應鏈。

隨著信息技術的日新月異，這種落后的供應鏈已經(jīng)不適應生產(chǎn)力發(fā)展需要，于是，新型的更能滿足市場需求的供應鏈就應運而生。與舊有的供應鏈最大的不同在于，新的供應鏈注重的是消費者需要什么，而不是工廠生產(chǎn)什么。這一發(fā)展改變了整個生產(chǎn)理念——企業(yè)必須靈活經(jīng)營。

這是一個互動的世界，你必須和消費者打成一片，并與IT界分享盡可能多的信息，包括銷售什么、生產(chǎn)什么、有多少時限，等等，以便使生產(chǎn)和需求相匹配。如今，零售商在供應鏈上相互競爭，相當激烈，可以說得供應鏈者得天下。

利豐模式的一大優(yōu)勢在于，公司能針對不同客戶的需求編制供應鏈。我們將供應商、制造商和物流人員組織在一起，為客戶創(chuàng)建一個我們認為最適合他們的供應鏈。這些變化，開始波及零售商。

發(fā)貨方式也在改變。舊的供應鏈只負責發(fā)送貨物，到了商場，商家還要在服裝上加上價格標簽、掛上衣架，或添加必需附件。現(xiàn)在，我們發(fā)貨時就包攬了一切，商家?guī)缀醪挥迷僮銎渌a充工作。如此一來，就給商家節(jié)省了更多的人力和時間。這一點，很多供應鏈可能會漠視，但恰恰是這些別人不太注重的細節(jié)，更容易抓住客戶的心。事無巨細，一個小步驟，可以體現(xiàn)你對客戶的用心。

包裝領域的情況也是如此，在包裝前，所有準備工作都已完成了。我們還會在包裹或服裝中放入一個小芯片，這樣不管在哪個運送環(huán)節(jié)（無論船上還是商店），都可以隨時隨地跟蹤貨物的所在地。

我們經(jīng)營模式的核心，在于通過供應鏈上各節(jié)點企業(yè)的緊密合作，爭取零售價里的“軟3元”：一件在美國零售價為4美元的產(chǎn)品，其生產(chǎn)成本僅為1美元，另外3美元則分散于供應鏈的各個環(huán)節(jié)之中，通過有效管理，來自供應鏈上的收益即可直接轉(zhuǎn)化為利潤。

垂直模式之死

在我看來，世界制造業(yè)中，垂直的集成型模式已經(jīng)過時。

從頭到尾獨自負責整個加工過程的大型獨立加工廠，代表了二十世紀五六十年代的加工制造模式，但在當今世界已經(jīng)逐漸消失。

后來出現(xiàn)的是一種“底特律”模式，比之前的垂直模式要好一些。細心觀察就會發(fā)現(xiàn)，各公司不會將供應鏈上的所有供應商都納入自己的旗下，然后只局限于一個地方，或一個制造基地。相反，他們會著重關注自己所具備的獨特能力，然后他們的供應商也將在一個地方聚集。

以上兩種模式的問題在于，公司會被限制在一個區(qū)域內(nèi)。事物在變化，但公司卻無法隨之靈活改變。公司存在于某個地方，但是這個地方對于所有供應商來說未必是最佳選擇。在現(xiàn)在的“平”的世界中，商業(yè)活動需要選擇最佳地域進行，包括對物流、IT技術以及其他一切相關事務的選擇。