中國(guó)企業(yè)信息戰(zhàn)略與專(zhuān)業(yè)轉(zhuǎn)型

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多元化還是專(zhuān)業(yè)化，專(zhuān)注還是機(jī)會(huì)主義，國(guó)際化還是本土化，先做大還是先做強(qiáng)？這些是中國(guó)企業(yè)多年來(lái)在戰(zhàn)略選擇上總也繞不過(guò)去的困境。留心一下中國(guó)企業(yè)對(duì)外公布的官方文本，有個(gè)非常輕率的詞匯——轉(zhuǎn)型，這個(gè)詞隔三差五就會(huì)出現(xiàn)。企業(yè)為什么要轉(zhuǎn)型？是原來(lái)的產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)日趨微薄，不得不考慮轉(zhuǎn)變產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向？還是新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)出現(xiàn)，企業(yè)需要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以期在新的市場(chǎng)上獲得更快的發(fā)展？

從TCL集團(tuán)的發(fā)展過(guò)程中我們可以相對(duì)清晰地看到一個(gè)中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的得失與成敗。1981年生產(chǎn)TTK磁帶的TCL以5000元貸款在惠州起家，23年之后的2004年一年之內(nèi)連續(xù)并購(gòu)法國(guó)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，成為全球最大彩電企業(yè)。在業(yè)務(wù)發(fā)展頂峰時(shí)期，TCL年利潤(rùn)達(dá)到 16.37億元，年增長(zhǎng)率超過(guò)60%，整個(gè)集團(tuán)控制26個(gè)產(chǎn)業(yè)群，在電工、手機(jī)、彩電和電腦等產(chǎn)業(yè)都有強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)勢(shì)力。

TCL的發(fā)展歷程對(duì)主流的企業(yè)戰(zhàn)略觀念形成了挑戰(zhàn)。不是說(shuō)多元化沒(méi)有專(zhuān)業(yè)化更好嗎？TCL不也多元化了嗎？不是說(shuō)要盡量避免戰(zhàn)略選擇上的機(jī)會(huì)主義傾向嗎？TCL這些年倒是什么賺錢(qián)做什么。不是說(shuō)先做大再做強(qiáng)嗎？TCL不是在內(nèi)部諸侯文化嚴(yán)重的情況下大手筆收購(gòu)了兩家法國(guó)企業(yè)嗎？難道這些企業(yè)界的經(jīng)驗(yàn)共識(shí)不適用于TCL？

后來(lái)的發(fā)展也許應(yīng)了“出來(lái)混，早晚是要還的”那句話(huà)。持續(xù)高速增長(zhǎng)了多年的TCL集團(tuán)在2005年開(kāi)始虧損，2006年更是巨虧19.32億元，跨國(guó)收購(gòu)中帶來(lái)的巨額重組成本讓整個(gè)企業(yè)難以承受，不得不賣(mài)掉旗下多個(gè)盈利和前景不錯(cuò)的產(chǎn)業(yè)來(lái)度過(guò)難關(guān)。

看起來(lái)能夠駕馭各種產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)的TCL在國(guó)際化的道路上栽了個(gè)大跟頭。因?yàn)樵谑召?gòu)之前沒(méi)有做認(rèn)真仔細(xì)的調(diào)查，對(duì)重組成本沒(méi)有清醒的認(rèn)識(shí)，加上彩電產(chǎn)業(yè)的升級(jí)換代，大規(guī)模的業(yè)務(wù)重組導(dǎo)致各重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域的帶頭人紛紛出走，集團(tuán)士氣也低落很多。

業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)往往將GE作為自己的榜樣，以杰克·韋爾奇和李嘉誠(chéng)作為標(biāo)桿來(lái)學(xué)習(xí)。中國(guó)企業(yè)的多元化沖動(dòng)來(lái)自于高速增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)中不斷涌現(xiàn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，來(lái)自于國(guó)有資本逐漸退出的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。四川新希望（愛(ài)股,行情,資訊）公司，一家生產(chǎn)飼料起家的企業(yè)可以在多年的經(jīng)營(yíng)中，不斷向金融、地產(chǎn)、能源和電解鋁行業(yè)發(fā)展。上海復(fù)星集團(tuán)，一家起家于上海的貿(mào)易公司，可以在10多年的時(shí)間里，成長(zhǎng)為跨越地產(chǎn)、金融、鋼鐵、零售等領(lǐng)域的大企業(yè)集團(tuán)。

但是專(zhuān)業(yè)化仍然為眾多企業(yè)家奉為圭臬。萬(wàn)科當(dāng)年從深圳的一家貿(mào)易型公司起家，曾經(jīng)涉及幾十個(gè)產(chǎn)業(yè)，最后王石不得不放棄多元化，專(zhuān)注于房地產(chǎn)行業(yè)中的住宅地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，20多年下來(lái)，已經(jīng)是全國(guó)影響力最大的房地產(chǎn)公司。聯(lián)想一直在IT領(lǐng)域深耕細(xì)作，但是在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，也曾經(jīng)滿(mǎn)懷激情地?fù)肀Щヂ?lián)網(wǎng)，后來(lái)受IBM的影響，全面轉(zhuǎn)向IT服務(wù)，但是最終仍然回到了PC的老路上，成功并購(gòu)了IBM的PC部門(mén)。但是，能在多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)中生存下來(lái)并有很好發(fā)展的企業(yè)畢竟是少數(shù)，多數(shù)的企業(yè)在多元化沖動(dòng)中并不能走多遠(yuǎn)，由于產(chǎn)業(yè)跨度過(guò)大，管理上難以控制，最終要么是苦心經(jīng)營(yíng)起來(lái)的企業(yè)大廈一朝崩塌，要么繼續(xù)回到專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展軌道上繼續(xù)前進(jìn)。

在全球化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，國(guó)際化與本地化又是中國(guó)企業(yè)必須面對(duì)的一個(gè)戰(zhàn)略選擇。國(guó)際化不僅僅意味著產(chǎn)品賣(mài)到世界各地，更重要的是能否在全球范圍內(nèi)配置市場(chǎng)、人力和資本資源，以及強(qiáng)有力的全球性品牌和運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，這些對(duì)于剛剛開(kāi)始全球化進(jìn)程的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)是很大的挑戰(zhàn)。是通過(guò)購(gòu)并迅速跨入海外市場(chǎng)，還是慢慢積累實(shí)力等待水道渠成；是農(nóng)村包圍城市，還是直接在高端市場(chǎng)突破，這些路徑問(wèn)題需要仔細(xì)研究，認(rèn)真考慮。

戰(zhàn)略是一個(gè)不斷試錯(cuò)的過(guò)程。中國(guó)企業(yè)在不斷地試錯(cuò)過(guò)程中，逐漸找到了自己的能力所在，在專(zhuān)業(yè)化與多元化、做大還是做強(qiáng)之間做出了適合自己的選擇。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，中國(guó)已經(jīng)有了一大批優(yōu)秀的企業(yè)，他們正在向世界500強(qiáng)沖擊，一個(gè)全球化的市場(chǎng)對(duì)這些本土領(lǐng)袖企業(yè)的戰(zhàn)略能力提出了更高的挑戰(zhàn)。（IT經(jīng)理世界）