小公司怎樣才能起步

主持人：大家好，今天歡迎一位新朋友前來(lái)做客，他就是成都聯(lián)成科大總經(jīng)理邱勇先生。今天他將與我們分享小公司成長(zhǎng)過(guò)程中的一些體會(huì)與感想。

第一個(gè)問(wèn)題是，任何一家公司都是從小做到大的，貴公司是如何完成自己的創(chuàng)業(yè)過(guò)程的？您在這個(gè)過(guò)程中有哪些重要的心得體會(huì)？

邱勇： 聯(lián)成公司的創(chuàng)業(yè)始于十年前，在沒(méi)有任何企業(yè)根基的情況下，我們的定位就是：“借力造勢(shì)”。為此，與品牌廠(chǎng)商的合作成為公司事業(yè)起步的依托。通過(guò)與大品牌廠(chǎng)商的合作，不僅使我們擁有了良好的貨源和信譽(yù)保證，而且感受到了一個(gè)成熟型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理與企業(yè)文化所在。它們的成功經(jīng)驗(yàn)和管理模式，不斷促使我們?nèi)ニ伎己吞剿鞴镜陌l(fā)展方向。在這個(gè)過(guò)程中我們也在 “拷貝”一些成功的經(jīng)營(yíng)管理模式，這種近乎拿來(lái)主義的“借腦”法，對(duì)于企業(yè)由小變大這樣一個(gè)過(guò)程起了積極的作用。

當(dāng)然，對(duì)于創(chuàng)業(yè)之初的小公司來(lái)講，風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避必非常重要。創(chuàng)業(yè)之初的企業(yè)是很脆弱的，由于它不具備任何根基與實(shí)力，所以無(wú)法承受任何風(fēng)險(xiǎn)所帶來(lái)的不良后果，尤其是資金鏈的失控，包括許多成熟型企業(yè)也是敗在這一環(huán)節(jié)上。對(duì)此，聯(lián)成公司一直很注重對(duì)商家的信控。在信控系統(tǒng)的建立上，公司投入了大量的人力與物力成本。事實(shí)證明，我們的做法是必要而且值得的。

主持人：目前的市場(chǎng)環(huán)境，已經(jīng)大不同于十年前甚至兩三年前，您認(rèn)為它現(xiàn)在還是一個(gè)適合經(jīng)銷(xiāo)商創(chuàng)業(yè)的環(huán)境么？為什么？

邱勇：應(yīng)該說(shuō)經(jīng)過(guò)十多年的市場(chǎng)發(fā)展，一批商家已經(jīng)完成了一定的積累，目前對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，面對(duì)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境已經(jīng)大不一樣了，比如說(shuō)今天如果你沒(méi)有一定的資金，要想創(chuàng)業(yè)幾乎不可能了。所以說(shuō)，在現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境下，你想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，就得找到自己的切入點(diǎn)。

我感覺(jué)現(xiàn)在要?jiǎng)?chuàng)業(yè)的話(huà)，你首先得有一定的資本實(shí)力。其次，現(xiàn)在的IT商家群體，經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，在實(shí)力上已經(jīng)參差不齊了，不像我們當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，大家的條件都差不多。這在客觀上也讓今天的創(chuàng)業(yè)門(mén)檻比以前高出了很多。
　　
主持人：在嬰兒學(xué)會(huì)走路的過(guò)程中，總會(huì)摔跤。從您的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，一家小公司的起步過(guò)程中，在哪些地方必然是會(huì)摔跤的？而在哪些地方又因?yàn)槭侵旅南葳宥荒芩?？?duì)于小公司來(lái)說(shuō)，不能犯哪些錯(cuò)誤？

邱勇：就我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看的話(huà)，我覺(jué)得小公司在信控上最容易失去理智。做生意嘛，就是做自己力所能及的事。以前的生意模式，就是承上啟下，是上游下游之間的一種典型的中間商，實(shí)際上你不需要承擔(dān)太多的成本。現(xiàn)在就不一樣了，因?yàn)槟忝媾R著上家嚴(yán)格的信控體系。你把50萬(wàn)的貨發(fā)給下游渠道，這些貨是你的成本，如果錢(qián)收不回來(lái)，你的現(xiàn)金流很容易出問(wèn)題?，F(xiàn)在有些生意，你可能賠點(diǎn)錢(qián)也要出貨，比如我們有時(shí)候打單就是這樣，因?yàn)槟阍谧鲆粋€(gè)品牌的市場(chǎng)，有時(shí)候必須得這樣做，但前提是你能收回貨款。

所以，我覺(jué)得現(xiàn)在的環(huán)境下，一家公司最容易犯的致命錯(cuò)誤就是盲目地出貨，就是那種一鋤想挖出個(gè)金娃娃的思維在作怪，實(shí)際上現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境下這樣的生意機(jī)會(huì)已經(jīng)不可能存在了，你得腳踏實(shí)地地一步一步來(lái)。你要與別人做生意，你首先得去了解他，對(duì)他你得有把握，而不是去冒險(xiǎn)，做生意要冷靜。

這不是膽大膽小的問(wèn)題，就像賭博一樣，如果我明知道跟你賭我一定會(huì)輸，那么我為什么一定要去賭呢？所以說(shuō)，做生意不能這樣去冒險(xiǎn)，決定做之前你一定得判斷錢(qián)是否能收回來(lái)。這方面如果做不好的話(huà)，可能一兩筆生意就會(huì)讓你的公司垮掉了。這種公司還是很多的，我們把這種行為叫做冒進(jìn)，或者說(shuō)瞎膽大，這種行為一般是給公司產(chǎn)生一堆壞賬而活不下去。

至于在某一個(gè)單子上面犯一些小錯(cuò)誤而造成一些損失，我覺(jué)得這倒無(wú)所謂，而且這對(duì)于一家創(chuàng)業(yè)型的公司來(lái)說(shuō)也是不可避免的，你如果沒(méi)有這樣的教訓(xùn)，生意經(jīng)驗(yàn)又從何而來(lái)呢？

小公司到中型公司健康團(tuán)隊(duì)是關(guān)鍵

主持人：一家小公司如果要順利完成最初的積累，達(dá)到起步的階段，您認(rèn)為在公司的哪些方面需要做好準(zhǔn)備？要達(dá)到哪些基礎(chǔ)的條件？

邱勇：我覺(jué)得在這方面，作為一個(gè)小公司的老板的話(huà)，他得熟悉他所從事的職業(yè)。也就是說(shuō)，小公司最大的問(wèn)題就是操盤(pán)手的問(wèn)題，而小公司的老板自己就是操盤(pán)手。在這種階段的小公司，本身就經(jīng)不起風(fēng)吹雨打，你說(shuō)我自己是老板了，我去找人來(lái)操盤(pán)，那不可能，小公司的老板就得親力親為，既是管理者，也是操盤(pán)手甚至銷(xiāo)售員。小公司走過(guò)初步的階段，業(yè)務(wù)達(dá)到比較穩(wěn)定的程度，我認(rèn)為一個(gè)重要的標(biāo)志就是老板能操盤(pán)。在這種階段，對(duì)于小公司來(lái)說(shuō)，聘請(qǐng)別人來(lái)當(dāng)操盤(pán)手就犯了大忌。此外就是作為老板，你得熟悉這個(gè)行業(yè)，了解這個(gè)市場(chǎng)。這兩方面達(dá)到了，我覺(jué)得一家公司基本就成型了。

當(dāng)然，雖然是小公司，你還是得有一定的資本實(shí)力，得有一個(gè)比較良性的現(xiàn)金流。

主持人：小公司成長(zhǎng)為中型規(guī)模的公司，好比嬰兒成長(zhǎng)為青少年，您認(rèn)為這一轉(zhuǎn)型過(guò)程完成后，公司大概會(huì)是一種什么模樣？這個(gè)轉(zhuǎn)型過(guò)程如果要順利完成，您認(rèn)為有哪些關(guān)鍵的環(huán)節(jié)需要把握好？

邱勇：小公司在管理模式上就是簡(jiǎn)單的“直線(xiàn)制”，這種管理模式下的老板是個(gè)“全能”選手。簡(jiǎn)單地講，老板既是“教練”又是“運(yùn)動(dòng)員”，凡事必親力親為，企業(yè)的成敗完全取決于老板的個(gè)人能力和綜合素養(yǎng)；當(dāng)小公司成長(zhǎng)為中型公司后，最直接的標(biāo)志就是企業(yè)的管理模式發(fā)生了變化，由原來(lái)簡(jiǎn)單的“直線(xiàn)制”過(guò)渡到了“直線(xiàn)職能制”甚至“事業(yè)部制”。老板扮演的不再是全能選手角色，而是領(lǐng)導(dǎo)與決策的角色。老板不再身陷瑣事，而是致力于企業(yè)發(fā)展方向的決策和企業(yè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。

這是從管理模式上去看的，企業(yè)管理模式的過(guò)渡與變化不是一朝一夕所完成的，對(duì)于企業(yè)來(lái)講是一個(gè)既快樂(lè)又痛苦的蛻變過(guò)程。它好比一個(gè)新生事物的誕生，必然經(jīng)歷掙扎與磨難。這一過(guò)程帶給企業(yè)的陣痛是兩方面的：一是來(lái)自員工的，一是企業(yè)自身的。企業(yè)自身的管理模式、管理制度、業(yè)務(wù)流程等等的再審視與變革，從某種程度上講并不是最難的問(wèn)題，難的是由此而帶來(lái)的員工問(wèn)題。在企業(yè)的管理規(guī)模、管理模式的變化過(guò)程中，直接帶給員工的影響是：?jiǎn)T工如何適應(yīng)企業(yè)的變化？如何使員工平穩(wěn)過(guò)渡并適應(yīng)企業(yè)變化是我們面臨的巨大問(wèn)題。這一過(guò)程中，我們有不少員工因?yàn)椴荒苓m應(yīng)而離開(kāi)。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，“前進(jìn)”是我們永遠(yuǎn)的方向，無(wú)論遇到多大的阻力與問(wèn)題都不能動(dòng)搖企業(yè)發(fā)展的決心。

這個(gè)階段，建立一支訓(xùn)練有素的專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)是前進(jìn)的必要保障。企業(yè)的發(fā)展已不再是個(gè)別“英雄”的戰(zhàn)績(jī)，而是依賴(lài)于有組織、有領(lǐng)導(dǎo)、具備職業(yè)素養(yǎng)的專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)的共同努力結(jié)果。因此，“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”在企業(yè)這一轉(zhuǎn)型階段顯得尤為重要。企業(yè)團(tuán)隊(duì)的專(zhuān)業(yè)程度、職業(yè)素養(yǎng)、執(zhí)行能力決定著企業(yè)的成敗。

當(dāng)然，對(duì)于一家中型公司來(lái)說(shuō)，在各方面也會(huì)有了一定的積累，比如在市場(chǎng)、渠道、客戶(hù)、資本、品牌知名度等方面的積累，這種積累肯定也是比小公司要強(qiáng)得多了。比如說(shuō)品牌知名度，對(duì)于一家小公司來(lái)說(shuō)，基本上談不上品牌，因?yàn)槔习宓教幵诔雒?，別人認(rèn)的也是你這個(gè)老板的信譽(yù)。對(duì)于一家中型公司來(lái)說(shuō)，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在經(jīng)營(yíng)，這時(shí)候老板可能不一定有很多人認(rèn)識(shí)了，但一定有很多人知道你公司的名字，別人談到你的公司時(shí)，它就是一個(gè)品牌了，別人會(huì)把公司信譽(yù)、公司實(shí)力、公司形象等一些潛在的東西跟這個(gè)品牌聯(lián)系起來(lái)。

對(duì)于一家小公司能否順利轉(zhuǎn)型成長(zhǎng)為一家中型公司，在這個(gè)過(guò)程中，我覺(jué)得對(duì)公司老板來(lái)說(shuō)，最關(guān)鍵的是兩點(diǎn)：培養(yǎng)人，放權(quán)。因?yàn)橐患抑行偷墓臼菆F(tuán)隊(duì)式的運(yùn)作，你得培養(yǎng)出核心的骨干員工，而要培養(yǎng)出骨干員工，你得放權(quán)，讓他們能鍛煉出獨(dú)擋一面的能力。培養(yǎng)人和放權(quán)，是相輔相成的。當(dāng)然，在放權(quán)的過(guò)程中，你得有很好的監(jiān)控，團(tuán)隊(duì)要團(tuán)結(jié)，得是一個(gè)健康的團(tuán)隊(duì)。這方面當(dāng)然有負(fù)面的案例，比如團(tuán)隊(duì)中一個(gè)骨干員工跳槽，帶走大量的客戶(hù)資源而給公司造成很大損失，甚至導(dǎo)致生意的失敗，所以監(jiān)控也很重要。

其它的因素呢，我覺(jué)得作為老板你得重視信譽(yù)，一是公司的信譽(yù)，二是你個(gè)人的信譽(yù)，得給人一種生意上的和做人的誠(chéng)信印象。

主持人：您認(rèn)為一家小公司與一家中型公司在哪些方面存在著本質(zhì)的差別？這些差別具體在哪些地方？

邱勇：我覺(jué)得中型公司與小公司最本質(zhì)的差別，就是清晰兩個(gè)字。中型公司在制度、崗位、績(jī)效考核等方面，它一定是很清楚的，小公司則不一樣。也就是說(shuō)，一家成型的中型公司，因?yàn)檫@些方面的清晰，它就會(huì)讓別人看得懂，讓別人能明白你這家公司是怎么回事。比如說(shuō)，有投資方對(duì)你的公司有興趣，他看到你這些方面的情況，你的公司在這些方面是透明的，他才能摸到你公司的底，才會(huì)敢給你投資。生意上的合作也是一樣，也就是說(shuō)，生意上的伙伴透過(guò)這些方面就能了解你的公司。小公司則不然，在這些方面普遍都是比較模糊的，別人對(duì)你的了解，更多地是了解你這個(gè)老板個(gè)人。

不斷放權(quán) 學(xué)會(huì)與人分享機(jī)會(huì)

主持人：我們可以看到，在市場(chǎng)內(nèi)有大量的小公司做了很多年都上不了規(guī)模，生意甚至以失敗而告終，對(duì)于他們，您有哪些忠告？

邱勇：我覺(jué)得一個(gè)小公司的成長(zhǎng)，對(duì)于老板來(lái)說(shuō)，就是一個(gè)不斷放權(quán)的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程當(dāng)然也是不輕松的，老板自己也好比從一個(gè)教練，成長(zhǎng)為一個(gè)領(lǐng)隊(duì)，然后是董事長(zhǎng)。在這個(gè)過(guò)程中，給員工以不斷的關(guān)心和鼓勵(lì)是必要的，你得給團(tuán)隊(duì)樹(shù)立信心。

另一方面，建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制也是必要的，作為老板你不能有固化的思維。員工之間不能形成競(jìng)爭(zhēng)就不會(huì)有動(dòng)力，也就是說(shuō)，你的團(tuán)隊(duì)必須保持一種激情。

第三方面，我覺(jué)得一個(gè)公司能否做大，跟老板的心理素質(zhì)也有關(guān)系。IT本身是一個(gè)變化非?？斓男袠I(yè)，要保持公司的良性發(fā)展，大方向上不犯錯(cuò)誤，老板需要有一個(gè)冷靜的頭腦。要學(xué)會(huì)堅(jiān)持，生意上最忌諱的就是見(jiàn)異思遷，朝三暮四。你到處去抓機(jī)會(huì)，最可能的結(jié)果反而是你什么機(jī)會(huì)都抓不到。

第四方面，就是公司的架構(gòu)也很重要，這個(gè)架構(gòu)要能與生意伙伴相融，也得能與公司的員工相融。在公司不斷做大的過(guò)程中，這個(gè)架構(gòu)得保證員工有成長(zhǎng)的空間，否則優(yōu)秀的員工肯定會(huì)選擇離開(kāi)。

主持人：對(duì)貴公司今后的發(fā)展，您自己有哪些設(shè)想？

邱勇：我覺(jué)得第一個(gè)重要的事情就是團(tuán)隊(duì)建設(shè)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)好了，你有一個(gè)能干的團(tuán)隊(duì)，你就會(huì)找到很多合作的機(jī)會(huì)，包括跟同行的合作。