以人力資源為基礎的企業(yè)昆明OA信息化

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企業(yè)知識管理是一項要與人打交道的管理活動，而人的問題在企業(yè)中歷來是人力資源管理部門的關注焦點，所以知識管理與人力資源管理的進一步整合將是知識管理發(fā)展的最主要趨勢和最重要方面。

決定性因素

在競爭越來越激烈的時代，企業(yè)經(jīng)理們越來越需要弄清楚顧客為什么購買本企業(yè)而不是其他企業(yè)的產(chǎn)品和服務。企業(yè)為了生存和發(fā)展，必須創(chuàng)造顧客所期望的價值。為此，企業(yè)需要提供有創(chuàng)新性、有個性化的產(chǎn)品與服務。成熟產(chǎn)品與標準化服務變化不大，使用的知識內(nèi)容相同，大量生產(chǎn)這種產(chǎn)品或提供這種服務意味著知識的重復利用，只需要將這些知識進行編碼、儲存并重復投入到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中即可。在企業(yè)中，顯性知識如同露出水面的冰山之頂，只是很小的一部分，而大面積沉入海水中的不可見部分往往是存儲于員工頭腦中的隱性知識。對于這些知識，員工無法用語言和文字準確描述、不易被他人獲知、也不易被編碼。創(chuàng)新產(chǎn)品和個性化服務往往是一個人的不同知識相互交融、擁有不同知識的人相互交流的結果，人力資源管理模式為這種交融和交流提供了機會。隱性知識是企業(yè)創(chuàng)新的源泉，能夠不斷為企業(yè)帶來競爭利益。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中越來越要依靠員工頭腦中的隱性知識，企業(yè)知識管理的中心任務就是發(fā)掘和應用這些知識。這一任務包含兩個方面的主要內(nèi)容：一是鼓勵企業(yè)員工通過團體工作與培訓等不斷消化和吸收新獲取的顯性知識進而創(chuàng)造新的隱性知識。從這個角度上講，“人”的因素是知識生產(chǎn)與增值的決定因素。二是開發(fā)必要的環(huán)境和條件使企業(yè)員工愿意并且能夠將存儲在他們頭腦中的隱性知識轉換為可編碼的顯性知識，在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)隱性知識的共享。從這個角度上講，“人”的因素是知識傳播和應用的決定因素。“人”的因素之所以是企業(yè)知識管理的決定因素，是因為人(的大腦)不僅是隱性知識的載體，而且是知識創(chuàng)造和傳播的內(nèi)生力量。

管理整合的內(nèi)涵，隱性知識與所有人沒有分離，可能因為使用和儲備的人力資源而被企業(yè)隱性占有，也有可能因為缺乏相應人才而使一些重要知識存在于企業(yè)之外。換個角度說，企業(yè)可能會因為員工的離去或者員工“不貢獻”而喪失本來擁有的知識，造成“資本流失”，也有可能因為新員工的加入或員工的深入交流與合作而實現(xiàn)“資本增值”。所以，企業(yè)知識管理是一項要與人打交道的管理活動，而人的問題在企業(yè)中歷來是人力資源管理部門的關注焦點，所以知識管理與人力資源管理的進一步整合將是知識管理發(fā)展的最主要趨勢和最重要方面。人的因素和技術的因素、組織的因素同時構成企業(yè)知識管理的維度。知識管理背景下的人力資源管理策略是一種從“人到人”的人性化策略。知識管理和人力資源管理整合的內(nèi)涵在于通過培訓、評價、激勵等人力資源管理方法形成一種相互學習、廣泛交流的企業(yè)文化和工作環(huán)境，創(chuàng)建一種共享隱性知識的工作模式和工作機制，同時又以技術為輔助工具開發(fā)出虛擬會議系統(tǒng)、網(wǎng)上論壇、知識地圖等以方便和促進人與人之間的交流。美國HP咨詢公司的部門分布于世界各地，公司的咨詢?nèi)藛T和工程師經(jīng)常穿梭于各個部門以交換看法。公司規(guī)定所有人員必須乘坐同一架飛機旅行，以便增加員工之間交流的機會，公司甚至不限制旅行的預算。公司還鼓勵員工成立跨部門的“學習社團(Learning Community)”以共享最佳工作法(Best Practice)和實踐技能。整合了知識管理和人力資源管理并依靠知識為顧客創(chuàng)造價值的企業(yè)來說，人力資源需求的動因在于人力資源所承載的知識能為企業(yè)創(chuàng)造更多財富，越是擁有并能貢獻這些知識的員工在本企業(yè)發(fā)揮作用的機會越多。

管理方案

人力資源配置與利用、人力資源計劃與控制、人力資源招聘與選拔、人力資源培訓與發(fā)展、人力資源考評與激勵等管理手段是否有效，取決于它們能使企業(yè)知識資本在多大程度上增值和應用，能為企業(yè)帶來多少持續(xù)的競爭利益。整合了知識管理的人力資源管理方案需要將每個成員獨特的知識充分發(fā)揮出來，其管理哲學一方面是建立在更加個性化的基礎上，另一方面是構建參與型企業(yè)文化，激勵參與和分享，倡導“集體主義”和“團隊精神”。

一、人力資源計劃：按照生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務所需的知識設置不同的崗位。“法約爾原則”強調專業(yè)化分工，職責由職權而產(chǎn)生并且是職權的必然結果。知識經(jīng)濟時代，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的過程是一個綜合運用不同知識的過程，不同的工序需要使用不同的知識，整個生產(chǎn)經(jīng)營流程銜接和協(xié)調的質量取決于各個工序所用知識之間的邏輯聯(lián)系。企業(yè)的崗位設置不再是按照工業(yè)文明時代嚴格的等級秩序和細致的分工體系來精確定位，而是按照生產(chǎn)經(jīng)營流程所投入的知識和知識之間的聯(lián)系進行模糊定位，即按照知識的不同層次和不同類別來確定不同崗位的任職資格、行為標準、工作規(guī)范、工作關系。在崗位管理過程中，將更加關注員工創(chuàng)造知識的機理，從員工頭腦中提取知識的技巧，員工檢索和傳播知識的行為分析，以及獲取新知識并將新知識用于企業(yè)業(yè)務活動的規(guī)律，在把握這些規(guī)律與機理的基礎上進一步將知識管理推向深入。

二、人力資源招聘：吸引和錄用善于創(chuàng)造知識、利用知識的員工。人力資源招聘和選擇通過各種信息途徑找到和確定能夠為各種生產(chǎn)經(jīng)營活動提供知識的人，是人力資源管理的重要內(nèi)容之一。企業(yè)要善于分析不同業(yè)務所要用到的知識，不同的知識可能被哪些人掌握，不同的人可能通過哪些方式獲得。未來的員工將更加具有獨立性和自我決斷能力。企業(yè)需要堅持“以人為本”的觀念，營造尊重知識、尊重人才的氛圍，完善人才選拔機制、培養(yǎng)機制、激勵機制，形成一種知識工作者愿意來企業(yè)工作的吸引力和向心力，以充足的人力資源質量和數(shù)量供企業(yè)選擇。美國的維娜·艾麗指出：“企業(yè)價值鏈其實是一條知識鏈……新的管理理念把人作為具有特定競爭力的知識節(jié)點。”人力資源招聘和選拔就是盡力尋求各個節(jié)點上“最合適不過”的人，也就是開發(fā)獨特產(chǎn)品、發(fā)展獨特技術、發(fā)明獨特經(jīng)營手段、提供獨特管理方法的人。選拔過程中的測試主要包括知識結構、創(chuàng)新能力、知識應用能力、應變能力、整合能力等。

三、人力資源培訓：造就學習型組織和學習型個人。目前在崗的企業(yè)員工可能非常熟悉他們自己的工作裝備，但新員工接替老員工要完全熟悉設備或新招聘的“能手”完全融入企業(yè)的文化環(huán)境往往是相當困難的。培訓計劃是人力資源管理所廣泛采用的一種快捷工具箱，許多企業(yè)要么為每個新員工“復制”一份快捷工具箱，要么組織老員工或培訓人員對新員工進行教育培訓。但是，教育是一項非常復雜的工作，絕不是知道相關知識的人就能夠將這些知識傳播給別人，企業(yè)往往缺乏能夠承擔此類角色并擁有專門教育能力的人。因此，一個整合了知識管理的人力資源管理方案必須有助于縮短新員工的學習曲線，并使他們能立即投入實際工作。這樣的方案對于企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢大有好處，并能使公司在吸引人才方面比競爭對手擁有更多的優(yōu)勢。

四、工作的組織：重視合作伙伴和工作團隊。知識之間緊密的邏輯聯(lián)系決定了企業(yè)價值鏈上各個節(jié)點的相互聯(lián)系是很強的，知識型工作往往需要團隊與項目合作，工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部門的，有時并沒有固定的工作場所，而是通過信息、網(wǎng)絡組成虛擬工作團隊或項目團隊。整合了知識管理和人力資源管理以后，如何進行工作設計是企業(yè)面臨的新課題。

五、人力資源考評：設計以知識貢獻為基礎的測評獎勵體系。公司在錄用員工時，將大力吸引善于創(chuàng)造和利用知識的員工，并根據(jù)其在知識領域內(nèi)的活動進行績效評價和獎勵。對于企業(yè)管理人員來說，企業(yè)不僅要評價他們的決策正確與否，還要進一步評價他們賴以作出決策的知識。企業(yè)人力資源測評獎勵體系必須有利于鼓勵員工創(chuàng)造和利用知識。企業(yè)經(jīng)營的目的是為股東創(chuàng)造財富。無論是企業(yè)的知識管理還是企業(yè)的人力資源管理，最終目標都是提高企業(yè)的贏利水平。所以，人力資源測評獎勵體系以員工的知識貢獻為基礎的同時，還要較為公正和準確地評價知識管理活動的成果和收益，這一體系的設計需要通過企業(yè)會計體系解決人力資源管理和知識管理的成本核算和知識的收益核算。