案例:寶潔的協(xié)同管理

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文/John Foley 譯/徐 韜

更新PC應(yīng)用程序，部署商業(yè)智能和虛擬流程，寶潔公司正借此來重塑自己的戰(zhàn)略與形象。

　　讓我們穿越俄亥俄河，來到美國俄亥俄州的辛辛那提市(Cincinnati)。在市中心的第 五大街上，你會發(fā)現(xiàn)，街上行色匆匆的路人，個個衣冠楚楚、容光煥發(fā)、儀表整潔。說起來，這可都是寶潔公司(Procter & Gamble Co.)的功勞。當(dāng)然，你也就明白了為什么寶潔公司能夠在消費(fèi)品領(lǐng)域縱橫163年而屹立不倒。這家公司不僅掌握了生產(chǎn)卷筒紙和盒裝肥皂等日用品的訣竅，而且還懂得如何從低廉的日用品中賺取利潤的秘訣—一分一厘、聚沙成塔、積少成多。

　　但是，在全球競爭對手不斷壓低價格、制造價格更低的替代品，以及原材料(從油、樹脂到咖啡豆)成本持續(xù)上升的情況下，要維持這些利潤就不是那么容易了。

　　為了避免淪為一家普通的日用消費(fèi)品企業(yè)，寶潔公司必須在產(chǎn)品開發(fā)方面不斷創(chuàng)新。所以，它敢于在某些時候提高公司很多“創(chuàng)新和改良”品牌產(chǎn)品的價格，其中包括汰漬(Tide)、福杰仕(Folgers)、伊卡璐(Clairol)和300多個其他日用品品牌。同時，它必須與供應(yīng)商、分銷商、零售商和消費(fèi)者建立更緊密的聯(lián)系。而且，它還必須以前所未有的速度完成所有工作，因?yàn)樵谙M(fèi)品市場，產(chǎn)品的面世時間直接關(guān)系到該產(chǎn)品能夠占有多少市場份額。

　　作為龐大計(jì)劃的一部分，寶潔公司正在引入一系列的桌面應(yīng)用，用來促進(jìn)公司全球10多萬員工之間的合作，以及公司與龐大的消費(fèi)者和合作伙伴網(wǎng)絡(luò)之間的協(xié)作。

　　這一新的項(xiàng)目主要包括了微軟公司(Microsoft)的5種產(chǎn)品—Office 2003桌面套件、Outlook電子郵件客戶端、Communicator即時通訊軟件、Live Meeting會議服務(wù)以及SharePoint文檔共享門戶，此外還有Windows Server 2003和其他服務(wù)器軟件。微軟公司和寶潔公司達(dá)成的這筆交易，為新的實(shí)時協(xié)同套件(Communicator 2005、Live Meeting 2005以及升級后的Live Communications Server 2005)贏得了迄今為止許可證數(shù)量最多的一筆生意，這個協(xié)同套件將于今年3月正式面世。

　　寶潔公司部署這些新應(yīng)用，旨在幫助公司員工盡可能地達(dá)到一對一的通訊能力；建立更有效的虛擬團(tuán)隊(duì)，最終達(dá)到使決策更快速和更準(zhǔn)確的目標(biāo)。寶潔公司官方發(fā)言人表示，推行這些應(yīng)用，可以提高業(yè)務(wù)溝通的效率，加快產(chǎn)品的推出周期。

　　在某些行業(yè)，這樣的做法也許算不上什么了不起的大事，但對于一個努力擺脫保守文化形象的公司來說，已經(jīng)是一個重大的進(jìn)步了。

　　培養(yǎng)熟悉感

　　由于這些應(yīng)用能夠使員工協(xié)同工作，因此寶潔公司的IT經(jīng)理們對此十分歡迎，而且對于那些在家里使用視窗(Windows)電腦的員工來說，使用起來也非常容易上手。不過，這些應(yīng)用之所以起到了推動變革的作用，主要還是因?yàn)槠鋵?shí)時性的本質(zhì)功能。比如，通過內(nèi)置于Communicator的“到場提醒”(Presence Awareness)功能，一位身在倫敦的市場經(jīng)理就可以確定東京的某位同事是否在線，如果在線的話就馬上發(fā)送一個消息、打個電話或者啟動個人對個人的視頻會議。寶潔公司首席信息官(CIO)兼全球服務(wù)官菲利波?帕賽利尼(Philippo Passerini)表示：“我希望有了這些工具，員工們的協(xié)作會有明顯的增加?！?/P>

　　盡管公司采用這些新的應(yīng)用軟件，主要是用來加強(qiáng)內(nèi)部溝通，但帕賽利尼和同事則想得更遠(yuǎn)。寶潔公司有一個包括2億名消費(fèi)者信息在內(nèi)的數(shù)據(jù)倉庫(其中大部分是婦女的信息)，主要用來提供在線和直郵營銷服務(wù)。目前，寶潔公司正在探索通過微軟公司的MSN網(wǎng)站，提供針對特定消費(fèi)群體(比如母親和青少年)的新型互動服務(wù)。

　　寶潔公司官方在提到加強(qiáng)和個人消費(fèi)者聯(lián)系的同時，也沒有忽視像沃爾瑪集團(tuán)(Wal-Mart )這樣的零售商。寶潔公司專門委派一些經(jīng)理負(fù)責(zé)幾位大客戶，比如帕賽利尼就會定期與客戶方同級別的高級經(jīng)理交流互動，比如他會和沃爾瑪集團(tuán)的CIO琳達(dá)?迪爾曼(Linda Dillman)進(jìn)行定期交流。微軟公司的產(chǎn)品支持不同IM客戶端之間的即時通訊和公司之間的網(wǎng)絡(luò)會議，幫助寶潔公司穩(wěn)固企業(yè)之間的關(guān)系。當(dāng)然，前提是“隨著時間發(fā)展，公司與客戶、消費(fèi)者、購物者和員工之間的聯(lián)系越來越個人化”，這些應(yīng)用才有意義，帕賽利尼這樣表示道。

　　協(xié)同是關(guān)鍵

　　對協(xié)同工作的指導(dǎo)更多直接來自于高層。寶潔公司首席執(zhí)行官(CEO)A?G?拉夫雷(A.G.Lafley)在公司網(wǎng)站上向潛在的產(chǎn)品開發(fā)合作者寫下了這樣一段話：“我們與外部合作伙伴的合作已經(jīng)有好幾代的歷史了，但是這些寶潔盟友的重要性從來沒有今天那樣突出。我們希望，寶潔公司的協(xié)同工作(內(nèi)部和外部)比世界上任何一家公司都要出色。”

　　2000年6月，公司前任CEO杜爾克?I?賈格(Durk I. Jager)迫于壓力辭職。自從那時起，拉夫雷就開始執(zhí)掌寶潔王國，他通過采取一系列有效措施，徹底扭轉(zhuǎn)了公司的頹勢。他的主要做法是：認(rèn)真傾聽員工、客戶與合作伙伴的聲音，而不是僅僅告訴他們事情需要怎么做。結(jié)果怎么樣呢？寶潔公司的利潤在過去的3年中，平均增長了19%，連續(xù)9個季度高于分析師的預(yù)期。在2005年，該公司更是以567億美元的年收入位居“《財(cái)富》500強(qiáng)”第26位。

　　但是，寶潔公司的再造不只是關(guān)注收入的增長。兩年前，這家公司和惠普公司(HP)簽署了為期10年、價值30億美元的外包合同。為此，寶潔公司解雇了近一半的IT員工，裁員人數(shù)達(dá)4,400名。剩下的IT員工被整合到共享服務(wù)部門—全球商業(yè)服務(wù)部。這個部門同時也提供人力資源和薪資管理等等后勤保障功能。帕賽利尼在過去的幾年中，將寶潔公司的IT部門全部都集中到了這個部門。

　　寶潔公司這次部署的桌面應(yīng)用，是整個技術(shù)策略的一部分。該策略聚焦于三個主要領(lǐng)域：一對一的通訊、實(shí)時和有預(yù)見性的商業(yè)智能以及業(yè)務(wù)流程的“虛擬化”。寶潔公司所說的“虛擬化”，并不是指“虛擬機(jī)”或“數(shù)據(jù)中心自動化”。它指的是將勞動力密集型流程(比如包裝設(shè)計(jì))變成應(yīng)用三維圖像的電子流程。帕賽利尼表示，寶潔公司采用虛擬化的好處是大大加快了產(chǎn)品的面世時間。

　　帕賽利尼沒有透露所有這些舉措的投資到底有多少，以及在所有IT預(yù)算中占有多大比例。但是他明確表示：IT運(yùn)營成本(也就是花費(fèi)在基礎(chǔ)設(shè)施上的投資)下降的趨勢很“明顯”，而計(jì)劃用于業(yè)務(wù)創(chuàng)新的技術(shù)投資(包括協(xié)同應(yīng)用軟件、商業(yè)智能工具和虛擬化技術(shù))出現(xiàn)了上升趨勢?！斑@本來就應(yīng)該如此?！迸临惱徇@樣表示。

　　志愿參加

　　寶潔公司打算用微軟公司提供的這些應(yīng)用軟件，取代原有8萬臺視窗電腦上的Lotus Notes軟件，以及另外1.2萬臺電腦上的舊有軟件。這些電腦是寶潔公司收購吉列公司(Gillette)后帶來的部分資產(chǎn)。這次收購達(dá)570億美元，于2005年10月1日結(jié)束?！按蛩阋鎿Q”是因?yàn)閷殱嵐镜娜蛏虡I(yè)服務(wù)部門并沒有強(qiáng)制實(shí)施這個項(xiàng)目(無論如何，這還沒有開始)?！拔覀冊谌肆腿掌诜矫孢€沒有部署具體的日程，這樣做是老的做法?！比蛏虡I(yè)服務(wù)部門總監(jiān)勞里?海爾茨利(Laurie Heltsley)表示，“我們現(xiàn)在正在討論一種‘采用策略’，大家都可志愿參加?！?/P>

　　寶潔公司之所以要推出這樣一個項(xiàng)目，即2006年的某個時候，80%的PC將升級到新的工具，是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，員工對新的桌面應(yīng)用集成套裝軟件會持歡迎態(tài)度。寶潔公司使用Lotus Notes軟件已有8年時間。同時，公司還擁有悠久的電子郵件文化，25年前在電子郵件商業(yè)服務(wù)流行以前，這家公司就開發(fā)了自己的電子郵件系統(tǒng)。這里有一個數(shù)據(jù)可以衡量寶潔公司內(nèi)部郵件的數(shù)量：迄今為止，這家公司保留的電子郵件達(dá)到了驚人的20TB。

　　帕賽利尼承認(rèn)，如果微軟公司新工具的更換速度低于預(yù)期，他可能就會通過更強(qiáng)硬的手段來推動軟件在公司內(nèi)部的使用。不過，他的IT團(tuán)隊(duì)要做的最重要的一件事，就是會對Notes工具和Outlook提供無限期的支持?；萜展緯鶕?jù)原來外包合同的擴(kuò)展條款，來幫助寶潔公司更新和管理桌面系統(tǒng)。

　　在工作場所采用實(shí)時協(xié)同工具的想法并不新穎，但是很多大企業(yè)才剛剛認(rèn)識到這點(diǎn)?！澳壳?，很多企業(yè)已經(jīng)在部署協(xié)同應(yīng)用?！眹H數(shù)據(jù)公司(IDC)分析師羅伯特?馬霍瓦爾德(Robert Mahowald)表示，“這些產(chǎn)品的目標(biāo)就是組織協(xié)作，增加智能化?！辈贿^，馬霍瓦爾德預(yù)測，即時通訊、到場提醒和網(wǎng)絡(luò)會議技術(shù)至少過5年時間，才會在商業(yè)領(lǐng)域廣泛普及。

　　寶潔公司正在嘗試的另一個領(lǐng)域是視頻會議的應(yīng)用。寶潔公司不僅會在個人互動方面使用視頻，比如那些面對面交流比較重要的領(lǐng)域，像職業(yè)面試和業(yè)績評估等，而且還會應(yīng)用在更廣泛的方面?！拔乙呀?jīng)意識到，視頻的應(yīng)用可能與我們原來預(yù)想的非常不同。”海爾茨利說，“它不是用來開會的?！?/P>

　　協(xié)同工具還能提高移動員工的靈活性(即海爾茨利所謂的“無固定場所的工作”)，并且可以忽略不同時區(qū)對工作帶來的影響。海爾茨利表示：“不過，這就會影響到你的生活品質(zhì)，同時還要影響到你工作日的安排?！?/P>

　　建立體驗(yàn)

　　接著來說些帕賽利尼喜歡聽的話。25年前，這位寶潔公司的元老還是一名系統(tǒng)分析師。從加入公司后，他多次變換了工作地點(diǎn)。他出生在羅馬，但是不斷輾轉(zhuǎn)于英格蘭、希臘、意大利、拉丁美洲、土耳其以及美國本土辛辛那提總部之間。在這些過程中，他獲得了市場營銷和業(yè)務(wù)流程管理的豐富經(jīng)驗(yàn)。2003年作為全球服務(wù)官，帕賽利尼幫助設(shè)計(jì)了公司的外包策略；在達(dá)成與惠普公司的交易之后，寶潔公司還將薪資、福利和旅游服務(wù)外包給國際商業(yè)機(jī)器公司(IBM)，另外將固定資產(chǎn)管理外包給了房地產(chǎn)服務(wù)商仲量聯(lián)行公司(Jones Lang LaSalle)。

　　2004年，帕賽利尼正式擔(dān)任公司的CIO。他將公司里剩下的IT員工重新集中起來，其中很多人本來已經(jīng)融合到了業(yè)務(wù)部門中。他還把IT部門的名字從“信息技術(shù)”改成了“信息決策解決方案”部門，以反映職能的變化，同時，還把這個部門并入了全球商業(yè)服務(wù)部。這個共享服務(wù)部門的員工有5,800名，其中大約有2,400名是IT人員。帕賽利尼承認(rèn)，這個計(jì)劃某些方面還不確定。如果公司部門并沒有從IT與業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合中獲得好處，那該怎么辦？他說：“那么我們會立刻取消現(xiàn)在這些措施?！?/P>

　　當(dāng)然，寶潔公司的CIO不希望發(fā)生這種事情。在他的計(jì)劃中，還將繼續(xù)全速推進(jìn)桌面升級以及其他IT項(xiàng)目。寶潔公司估計(jì)，如果把每位客戶一天內(nèi)遇到公司產(chǎn)品的次數(shù)加起來，這個數(shù)量可能達(dá)到30億次。這意味著，通過無處不在的染發(fā)劑和剃須刀片，公司具有無數(shù)個與顧客面對面的機(jī)會。

　　觀察：商家主動為顧客代言，爭取贏得市場的信任

　　文/Glen Urban 譯/朱筱丹

　　一些企業(yè)正努力與消費(fèi)者結(jié)盟，通過消費(fèi)者的口口相傳，贏得市場的信任。

　　目前，一場消費(fèi)者權(quán)益的革命正悄然來臨。這場革命的根源，顯然要?dú)w功于互聯(lián)網(wǎng)營銷和零售的廣泛普及，但又不僅限于此。消費(fèi)者的關(guān)注點(diǎn)和行為模式，正日益影響著公司的整個業(yè)務(wù)流程、支持系統(tǒng)甚至從市場到IT的各個部門。而且，這一影響無處不在，即使身處耐用性商品、工業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)行業(yè)，也能體會到這一點(diǎn)。同時，這場革命的影響力還在不斷上升，它大大改變了公司與在線消費(fèi)者打交道的方式，即使離開網(wǎng)絡(luò)，情形也一樣。

　　J.D. Power公司和Jupiter市場調(diào)研公司(Jupiter Research)的一項(xiàng)調(diào)查顯示，現(xiàn)在70%的購車者都會上網(wǎng)查找汽車信息。事實(shí)上，走進(jìn)汽車展覽廳的購車者，多半都拿著從網(wǎng)上收集來的關(guān)于車型數(shù)據(jù)、價格清單、經(jīng)銷商的利潤和促銷等各種信息。這些信息使消費(fèi)者在交易中占了上風(fēng)，能夠以更低的價格成交。

　　這里還有另一個例子。根據(jù)營銷和公關(guān)公司Yesawich公司、Pepperdine公司和Brown & Russell公司的統(tǒng)計(jì)，超過三分之二的旅行者是通過互聯(lián)網(wǎng)來查找旅游信息的。旅行者知道，像 Expedia.com、Orbitz.com和Travelocity.com 這樣的網(wǎng)站，不僅能夠幫助他們找到最好的航班和旅館價錢，而且還能夠給出不少可節(jié)約旅行費(fèi)用的相關(guān)建議。

　　而在數(shù)字化程度通常比較落后的保健領(lǐng)域，超過三分之二的美國人通過互聯(lián)網(wǎng)了解如何選擇藥品，以及管理自己的健康保健。許多人訪問在線社區(qū)討論病情，在那兒，他們可以獲得各種治療方案的信息。與此同時，病人在掌握了大量信息后，向醫(yī)生要求指定使用某些處方的情況越來越多。

　　實(shí)際上，消費(fèi)者權(quán)益幾乎在所有領(lǐng)域都得到了提高。隨著 “全美謝絕來電電話注冊”(National Do-Not-Call Registry)的電話號碼超過1億、《反垃圾郵件法》(Can-Spam)的出臺，一些消費(fèi)者的政治激進(jìn)行為、互聯(lián)網(wǎng)的信息和更多的購買選擇，這些條件都催生了新的行業(yè)法則。消費(fèi)者對自己的喜好也更加堅(jiān)持。例如，根據(jù)《廣告時代》(Advertising Age)的統(tǒng)計(jì)，90%的消費(fèi)者稱，他們對屏幕上的彈出式窗口廣告非常“生氣”或“憤怒”。另一個調(diào)查則顯示54%的消費(fèi)者不會光顧使用狂轟濫炸式廣告騷擾消費(fèi)者的公司。

　　營銷案例

　　面對變化，那些無所作為的公司的產(chǎn)品銷量，就可能會流向那些理解當(dāng)前市場關(guān)系改變潮流的互聯(lián)網(wǎng)新軍。而另一方面，用更大的力度推銷產(chǎn)品和做廣告的方式可能會適得其反。因?yàn)榇蟊妭髅降挠^眾正在日益減少：沃克?史密斯(J. Walker Smith)在其著作《走向合作》(Coming to Concurrence，Racom Communications 2004)中指出，播放廣告時，70%的人會把電視調(diào)到靜音或切換頻道，甚至還有人采用直達(dá)電視廣播(Direct TV Broadcast)服務(wù)或 TiVo-style電視信號錄像機(jī)，將節(jié)目轉(zhuǎn)錄下來以完全跳過廣告。

　　不但如此，廣告費(fèi)用顯然也在上漲(按每千人次訪問的收費(fèi)來統(tǒng)計(jì))。這種出人意料的增長反映了廣告客戶的需求還在增加，焦慮的營銷經(jīng)理們?nèi)匀辉谠噲D提高銷售量。而同時，老一套的推銷方式(Push Marketing)，比如廣告、垃圾郵件和電話銷售等，變得越來越無利可圖，因?yàn)橄M(fèi)者完全可以在網(wǎng)上以最好的性價比來買到理想中的商品。

　　在這樣的情況下，你的企業(yè)要怎樣做才能成為贏家呢？為了應(yīng)對這種變化，許多公司通過挖掘客戶關(guān)系管理(CRM)數(shù)據(jù)庫，尋找細(xì)分的客戶市場，直接向那些目標(biāo)客戶發(fā)送郵件。盡管通過互聯(lián)網(wǎng)營銷和細(xì)分用戶市場，這些公司也許能減緩這場消費(fèi)者革命的到來，但卻無法完全阻擋它的進(jìn)程。企業(yè)終將面對這樣的事實(shí)：一場消費(fèi)大潮的變革在所難免。

　　新的解決方案正在出現(xiàn)。它的核心就是公司要取得消費(fèi)者的信任，擔(dān)當(dāng)起消費(fèi)者利益倡導(dǎo)者的責(zé)任。為此，公司各部門就需要共同合作來贏得客戶的信任，而首席信息官(CIO)們則需要在IT應(yīng)用上做出響應(yīng)。

　　在這方面最突出的例子莫過于電子港灣公司(下稱“eBay網(wǎng)”)了。在這個拍賣站點(diǎn)中，賣家的信譽(yù)由買家評定，有意向的新買家通過這些評價，確定哪些賣家值得信賴。買家會盡量避免選擇出現(xiàn)差評的賣家。所以網(wǎng)站上，絕大部分賣家都異常小心，保持誠信，只有確認(rèn)無誤時才給買家做出承諾。這樣做，效果非常顯著。在1995年網(wǎng)站剛成立時，有誰能預(yù)見到在這個網(wǎng)站上光銷售的二手車就達(dá)到幾十億美元之巨呢？

　　人們之所以在eBay網(wǎng)購物，不僅因?yàn)樵谀莾核麄兡塬@得完全透明的信息，eBay網(wǎng)對每一筆交易都提供支持，更因?yàn)槿绻粷M意，消費(fèi)者可以給賣家打出差的評分，整個系統(tǒng)根植于彼此的信任機(jī)制。而且，eBay網(wǎng)還指導(dǎo)二手車主如何做誠實(shí)可靠的賣家。

　　以下是一些其他例子：

　　● 亞馬遜公司(Amazon)、Epinions.com和Shop.com等網(wǎng)站為消費(fèi)者提供了多種購物選擇，而且還可以分別評定貨物和賣家的品質(zhì)。

　　● E*Trade公司和嘉信理財(cái)公司(Charles Schwab)為投資者提供完整的定價和調(diào)研資料，此舉有效地降低了整個金融業(yè)的用戶手續(xù)費(fèi)。

　　● 前進(jìn)保險(xiǎn)公司(Progressive Insurance)為客戶提供了與競爭對手的直觀數(shù)據(jù)對比。這樣一來，公司對那些潛在客戶的游說就很有說服力。他們會說：“既然我們能提供如此詳盡的數(shù)據(jù)對比，你就可以想象我們的服務(wù)品質(zhì)能達(dá)到多高的水準(zhǔn)?！?/P>

　　● 電子貸款公司(E-Loan)和Bankrate.com網(wǎng)站為用戶提供富有競爭力的金融匯率服務(wù)。例如，Bankrate.com 為不同的貸款人提供各種貸款利率。

　　● 通用汽車公司(GM)的“動感汽車秀”(Auto Show)活動為客戶提供富有吸引力的試駕活動。通用汽車公司和競爭對手在全美各個地區(qū)，先后提供了100多輛汽車，供消費(fèi)者免費(fèi)試駕。去年共有20多萬人參與了這項(xiàng)活動。

　　● 寶潔公司(P&G)在網(wǎng)站上建立了一個消費(fèi)者社區(qū)，主題包括健康、美容和親子等。消費(fèi)者可以通過在線社區(qū)交換各種產(chǎn)品和問題的信息。

　　● 斯普林特公司(Sprint)為客戶提供了“公平與靈活”(Fair & Flexible)計(jì)劃，以此防止移動電話服務(wù)上出現(xiàn)亂收費(fèi)現(xiàn)象。

　　● 英特爾公司(Intel) 在網(wǎng)上客戶服務(wù)中，采用了虛擬助手的方法，幫助客戶建立信任關(guān)系和引導(dǎo)下載。這些自動化助手，其實(shí)就是一些圖標(biāo)或服務(wù)協(xié)議，它能引導(dǎo)用戶選擇最好的組合以達(dá)成目標(biāo)。 在英特爾公司的下載網(wǎng)站上，自動化助手代替了客服電話和電子郵件，只要點(diǎn)擊虛擬圖標(biāo) (他們代表了客服人員)，就可以完成整個下載過程。

　　● 約翰曼威樂公司(Johns Manville)是一家絕緣材料和屋頂材料的制造商。這家公司從理解客戶需求和積極建立與客戶的聯(lián)系入手開始它的銷售策略，然后找出對應(yīng)能解決客戶問題的產(chǎn)品。該公司將這種以解決問題為導(dǎo)向的銷售方式和完美的服務(wù)稱為“約翰曼威樂式體驗(yàn)”。

　　其實(shí)，現(xiàn)在不光是大公司在為客戶設(shè)身處地著想，眾多小公司也在試驗(yàn)各種客戶利益倡導(dǎo)策略與方案。例如某些信貸聯(lián)盟現(xiàn)在為客戶提供貸款咨詢和富有競爭力的利率。與此類似，號稱新英格蘭州發(fā)展最快的家具連鎖店喬丹家具(Jordan's Furniture)，也把自己的成功歸于多年來公司獲得的客戶信任。

　　不只是營銷

　　客戶利益倡導(dǎo)策略并不只局限于營銷部門，實(shí)際上，它涵蓋了整個公司機(jī)構(gòu)。設(shè)計(jì)和生產(chǎn)部門需要生產(chǎn)出符合客戶需求的產(chǎn)品；IT部門需要推薦和開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)上使用的工具；人事部門必須制訂新的面向客戶的招聘標(biāo)準(zhǔn)；財(cái)務(wù)部門要制訂長期財(cái)務(wù)預(yù)期和投資策略以贏得客戶的信任；而在公司高層，首席執(zhí)行官(CEO)和其他公司領(lǐng)導(dǎo)也需要調(diào)整公司文化，以適應(yīng)重心從公司權(quán)益向消費(fèi)者權(quán)益轉(zhuǎn)換的趨勢。

　　在那些已經(jīng)“心里有數(shù)”的公司內(nèi)部，工作崗位明顯做出了相應(yīng)調(diào)整。例如，美國在線公司(AOL)和eBay網(wǎng)現(xiàn)在都有負(fù)責(zé)客戶信任事務(wù)的總監(jiān)。AMD公司、思科系統(tǒng)公司(Cisco)和西門子公司(Siemens)也都采取了類似舉措，設(shè)置了負(fù)責(zé)客戶利益代言的副總裁。這些人負(fù)責(zé)整合公司營銷、IT、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)和客戶服務(wù)各部門的運(yùn)作，確保公司與客戶的利益保持一致。這些擁有新頭銜的高層與公司的CIO、首席營銷官(CMO)、首席財(cái)務(wù)官(CFO)一起，推進(jìn)公司轉(zhuǎn)向以客戶為中心的戰(zhàn)略，謀求公司和客戶間的信任關(guān)系，更好地保證客戶的利益。在通常情況下，CIO都是處于領(lǐng)頭羊的位置，因?yàn)槌晒Φ年P(guān)鍵常常依賴于那些能提升客戶權(quán)益的新的IT技術(shù)。

　　創(chuàng)新者正一步步攀登倡導(dǎo)客戶利益的金字塔(見圖“攀上金字塔”)。這些公司通過整套質(zhì)量管理體系，加強(qiáng)對質(zhì)量的控制以及對客戶滿意度的重視，為金字塔打下一個堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在金字塔的第二層，他們推行能幫助建立客戶信任關(guān)系的流程。他們不僅為客戶提供全面周到的建議，還會提供公司與競爭對手之間數(shù)據(jù)的對比，來保證客戶的最大利益，通過這樣的舉措，他們到達(dá)了金字塔的頂峰。 在產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度上打好堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)后，他們的下一步就是建立客戶關(guān)系信任度。

　　把客戶關(guān)系管理轉(zhuǎn)化為基于信任關(guān)系的客戶管理系統(tǒng)是首要步驟。公司當(dāng)初采用CRM系統(tǒng)是為了建立與客戶長期的、積極的關(guān)系。但是，許多公司的CRM變成了一個巨大的數(shù)據(jù)倉庫，因此從中挖掘數(shù)據(jù)，尋找強(qiáng)行促銷機(jī)會的做法很不成功。無怪乎許多CRM項(xiàng)目最后都注定失敗。

　　為這種基于強(qiáng)行促銷式的CRM系統(tǒng)推波助瀾的CIO們，現(xiàn)在應(yīng)該轉(zhuǎn)向基于信任的社區(qū)和關(guān)系型系統(tǒng)了。

　　事情的關(guān)鍵在于使每個客戶的需求變得透明和易于傳達(dá)。例如，富達(dá)投資公司(Fidelity)為每個客戶提供一張?jiān)敿?xì)分析圖，幫助他們了解債券市場的復(fù)雜度。公司還為客戶提供了一種基于完整公正的信息基礎(chǔ)上的“透明、簡化的價格”(Transparent, Simplified Pricing)工具。此外，該公司還提供債券計(jì)算工具“債券階梯式工具”(Bond Ladder Tool)，它可以計(jì)算出客戶債券賬戶上，不同到期日的各種債券在不同時間的收益值。同時，公司還提供包括完整資料和價格信息的7,000多種可選債券品種。

　　攀上頂峰

　　攀上客戶利益代言的頂峰——為客戶代言，包括將公司產(chǎn)品與競爭對手的進(jìn)行對比，創(chuàng)造性地滿足客戶顯性和潛在的需求。

　　我們再看看富達(dá)投資公司，這家公司把自己的共有基金的操作費(fèi)用比率和先鋒集團(tuán)(Vanguard Group)同類比率以及業(yè)界的平均水平進(jìn)行了對比。

　　同樣，約翰迪爾公司(John Deere)不但根據(jù)客戶需求，推薦購買哪種類型的中型拖拉機(jī)，而且還為客戶提供與競爭對手久保田株式會社(Kubota Tractor Corp)同類型拖拉機(jī)的數(shù)據(jù)比對服務(wù)。這種最直接的比對使購物變得簡單，約翰迪爾公司相信它能因此贏得顧客的信任。

　　達(dá)到金字塔的頂尖也意味著為客戶的權(quán)益承擔(dān)更多的責(zé)任。例如，麥當(dāng)勞公司(McDonald’s)有著很高的客戶滿意度，不過，它的客戶卻正為體重和健康發(fā)愁。于是，麥當(dāng)勞公司開發(fā)出健康型新產(chǎn)品，傳達(dá)公司對客戶健康的關(guān)注。麥當(dāng)勞公司一邊推出新的水果和酸奶產(chǎn)品，一邊配合著“動起來！”(Go Active)的健身運(yùn)動倡議。最近，麥當(dāng)勞公司宣布會把熱量和營養(yǎng)成分印刷在食品包裝袋上。公司CEO吉姆?斯金納(Jim Skinner)宣稱：“我們把客戶想要的信息直接送到他們手上。”

　　這個策略順應(yīng)了客戶需求，贏得了他們的信任，使麥當(dāng)勞公司的服務(wù)比競爭對手高出一籌。

　　可口可樂公司(Coca-Cola)也有類似的項(xiàng)目，通過倡導(dǎo)每天走1萬步的行動，致力提高孩子的健康。這個活動被稱為“健康生活”(Live it!)，為配合這一活動，可口可樂公司承諾不在小學(xué)銷售自己的產(chǎn)品，而在高中鼓勵銷售健康果汁和純凈水。

　　當(dāng)公司轉(zhuǎn)變成客戶利益的倡導(dǎo)者，客戶反過來也會幫助公司開發(fā)更好的新產(chǎn)品。例如，芯片制造商AMD公司提供信息和樣品組件，鼓勵用戶創(chuàng)造適合自己的解決方案。與此相似，藥品制造商輝瑞公司(Pfizer)的顧客產(chǎn)品組，有很多用戶，其中的“交換創(chuàng)意”項(xiàng)目中有超過4.5萬名用戶，他們主要交流新產(chǎn)品的制造和需求。在這個討論組誕生了諸如“蘇打舒緩泡騰片”(SudaCare Shower Soothers)和其他概念，這種藥片會在洗澡的時候溶解，釋放出桉樹氣味蒸汽，可以暫時舒緩傷風(fēng)感冒和其他一些小病的癥狀。

　　當(dāng)公司和客戶結(jié)成伙伴關(guān)系，他們會發(fā)現(xiàn)，這些客戶會與其他潛在客戶交流自己的體驗(yàn)。因此，如果一個公司主動倡導(dǎo)客戶利益，客戶同樣也會反過來替公司進(jìn)行宣傳。建立這樣彼此信任的客戶關(guān)系，需要以下5個步驟：

　　● 為客戶提供開放、真實(shí)、完整的相關(guān)信息；

　　● 提供公正的建議；

　　● 減少廣告投入，將資金投入到提高產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度上；

　　● 與客戶進(jìn)行合作，以生產(chǎn)品質(zhì)更佳的產(chǎn)品；

　　● 幫助客戶比較自己和競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　成功的公司正在制訂計(jì)劃和策略，使自己轉(zhuǎn)化為客戶利益的倡導(dǎo)者。這些先行者會獲得顯著的市場優(yōu)勢，因?yàn)榭蛻舨粫p易拋棄自己信任的廠商。倡導(dǎo)客戶利益的法則就是：先行一步，步步得利；落后一步，步步落后。有的創(chuàng)新者也會掉隊(duì)。只有那些可以動員各個部門，如IT、制造、市場和人事的創(chuàng)新性公司，才會在銷售業(yè)績增長、利潤和長期表現(xiàn)上立于不敗之地。

　　作者簡介：

　　Glen Urban是麻省理工斯隆管理學(xué)院(MIT's Sloan School of Management)的教授和《利益行銷》(Don't Just Relate—Advocate) 一書的作者。