超市管理-從產(chǎn)品向客戶過渡 便民服務(wù)成為超市管理主思想

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        隨著零售市場的發(fā)展和消費需求的變化，“以客戶為導(dǎo)向”的管理文化正逐步替代“以產(chǎn)品為導(dǎo)向”的管理思想。2003 年起，華潤開始從集團層面做客戶滿意度調(diào)查，目的就是推動建立以客戶為導(dǎo)向的管理文化，進而逐步形成以客戶為導(dǎo)向的管理體系。客戶滿意度的高低是衡量以客戶為導(dǎo)向的管理模式的標(biāo)尺之一，向顧客提供一站式增值的便民服務(wù)，是提升顧客滿意度的有效途徑。

　　便民服務(wù)是公司為貫徹為民、便民、利民的服務(wù)理念，從顧客角度出發(fā)，整合社會資源，以門店為平臺，向消費者提供商品銷售以外的與老百姓生活息息相關(guān)的，涉及公用事業(yè)、公益事業(yè)、金融服務(wù)等領(lǐng)域的一站式增值服務(wù)。從而提升客戶滿意度與忠誠度，擴大企業(yè)社會效益，提升門店差異化競爭力，提高門店營業(yè)外收入。

　　四個階段

　　1999 年2 月14 日，我司第一家便利店和會街店開業(yè)，并24 小時營業(yè)，開始提供以免費類型為主的服務(wù)項目，如微波加熱、免費開水、免費打氣等項目，提出了“為民 便民 利民”的服務(wù)理念。從我司便民服務(wù)發(fā)展歷程來看，1996 年至 2004 年期間可看作第一階段，這一階段處在國內(nèi)超市行業(yè)發(fā)展初期，消費者需求以日常生活用品為主，商品銷售以外的增值服務(wù)訴求不強烈，階段特征呈現(xiàn)“免費化”。

　　2005 至2010 年，隨著零售市場逐漸成熟，競爭進入白熱化，隨著消費者的物質(zhì)水平的不斷提高，對服務(wù)品質(zhì)的要求也越來越高。2009 年公司新一輪機構(gòu)改革成立便民服務(wù)科，專職崗位的設(shè)立大大提升了工作效率，期間服務(wù)項目逐漸引進達到了20 余項;期間推出了便民服務(wù)專項激勵機制，有效提高了員工的服務(wù)熱情，帶動了銷售業(yè)績和服務(wù)水平的提升;南京區(qū)域優(yōu)質(zhì)服務(wù)項目逐步向外埠多網(wǎng)點子公司推廣，有效提升了子公司當(dāng)?shù)夭町惢偁幜?階段特征呈現(xiàn)“豐富化”。隨著便民服務(wù)工作的進一步推進，逐步形成以“百年多種經(jīng)營系統(tǒng)為平臺”、“公用事業(yè)代收費為核心”的涉及七大類服務(wù)品類的一站式增值服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，同時也為門店帶來了可觀的客流量和經(jīng)濟益2008 年至2013 年3 月，代收水電氣費和智匯卡充值項目累計提供服務(wù)分別為 15695046 人次和31834119 人次，相當(dāng)于南京市流動人口數(shù)量的5 倍;2007 年至2013 年3 月累計實現(xiàn)現(xiàn)金流42.67 億元、三方消費2.57 億元。階段特征呈現(xiàn)“效益化”。

　　進入零售市場微利時代的 2013 年，傳統(tǒng)便民服務(wù)面臨著市場和消費者新的考驗。如何通過提供增值服務(wù)進一步提升顧客的滿意度?面對南京以外的外埠便民服務(wù)市場，如何有效統(tǒng)一便民服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，同時又能根據(jù)當(dāng)時狀況因地制宜地推進工作的開展?截止到 2013 年 3 月，業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)紛紛打造并推出了便民服務(wù)品牌，如 7-11臺灣市場推出的“ibon”、全家上海市場聯(lián)合戰(zhàn)略聯(lián)盟合作方推出了“阿拉訂”，其共同特征為“電子化、自助化、多元化”，子品牌的建立對提升主品牌的價值與形象具有重要的推動作用。即由“面對面的人際互動”的傳統(tǒng)模式向“人機交互式”電子自助化方向轉(zhuǎn)變和發(fā)展，這不僅是一次技術(shù)的革新，對零售服務(wù)的意義更多的在于能進一步提升顧客的服務(wù)質(zhì)量，從而帶來顧客滿意度的提升。電子自助化的新型模式相較于人對人的傳統(tǒng)模式的優(yōu)勢在于：有效統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、提升服務(wù)質(zhì)量、減少人力成本，從而提高顧客滿意度與忠誠度。便民服務(wù)市場自此呈現(xiàn)“品牌化”發(fā)展的趨勢。

　　推進規(guī)范化建設(shè) 促進服務(wù)創(chuàng)新

　　“服務(wù)也是生產(chǎn)力，良好的服務(wù)不僅能培養(yǎng)忠實的顧客群，也是參與競爭的重要方式。蘇果不僅開發(fā)了眾多的硬性服務(wù)項目，而且有眾多軟件的服務(wù)項目。但目前各門店具有的服務(wù)項目和服務(wù)質(zhì)量未能一致，導(dǎo)致眾多網(wǎng)點不能形成合力。下一步，我們要促進服務(wù)項目向規(guī)范化發(fā)展，根據(jù)可操作性，把統(tǒng)一的服務(wù)項目向門店推廣，并制定服務(wù)規(guī)范和獎懲制度，采購、企劃、營運要把服務(wù)作為一種商品來經(jīng)營好、管理好，從而塑造蘇果新的整體形象，推進業(yè)績有整體的提升”。節(jié)選自馬總在2013 年3 月11 日《探索營銷新模式 打造業(yè)態(tài)競爭力》中的講話。馬總的講話從顧客、門店、企業(yè)三個角度闡明了服務(wù)的重要性，同時也指明了服務(wù)工作開展的問題、高度和方向。

　　“構(gòu)建電子自助服務(wù)平臺，打造蘇果便民服務(wù)品牌”成為當(dāng)前便民服務(wù)工作的重中之重。據(jù) 2010 年7-11 的財務(wù)報表顯示，在全日本銷售量較高的18樣商品中，增值服務(wù)利潤比率已經(jīng)占其所有利潤中的28.7%，增值服務(wù)已經(jīng)作為現(xiàn)代便利服務(wù)中的一項重要利潤構(gòu)成點。而目前我司便民服務(wù)利潤占比僅為3.5%，存在較大差距，不過可喜的是讓我們看到了服務(wù)類商品經(jīng)營業(yè)績可提升的廣闊空間。

　　創(chuàng)建蘇果便民服務(wù)品牌不僅符合建立企業(yè)持續(xù)發(fā)展的競爭能力，更是符合小型業(yè)態(tài)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略需求。下一步擬與我司便民服務(wù)戰(zhàn)略合作方合作共同推進便民服務(wù)品牌的創(chuàng)建工作，借助第三方成熟的增值電子自助平臺優(yōu)勢，將蘇果現(xiàn)有的服務(wù)項目與第三方電子平臺進行整合，優(yōu)勢互補，基于新平臺開發(fā)更多與消費者生活息息相關(guān)的服務(wù)項目及利潤率高的服務(wù)性產(chǎn)品，提升服務(wù)質(zhì)量和效益。在此基礎(chǔ)上創(chuàng)建蘇果便民服務(wù)品牌，并在傳播上秉承雙品牌的聯(lián)盟策略，以期進一步提升業(yè)態(tài)競爭力與門店客流，提升企業(yè)品牌形象與服務(wù)功能。

　　顧客永遠是對的，面對不斷發(fā)展變化的零售市場和消費者需求，持續(xù)提升顧客的滿意度與忠誠度是服務(wù)業(yè)永恒的話題。