超市品類-品類管理甚至遠(yuǎn)比品牌更能影響一個(gè)企業(yè)

今年以來，陸續(xù)接觸和服務(wù)了七八家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)除了品牌之外，還有一個(gè)繞不開的話題就是品類管理，只是重視程度還遠(yuǎn)不及品牌。但我們知道品類的戰(zhàn)略意義有時(shí)候甚至大于品牌，抓住一個(gè)品類或者錯(cuò)過一個(gè)品類的繁榮，其影響有時(shí)候?qū)⒋笥谝粋€(gè)品牌的成敗。所以我們引出了品類管理的話題，談一些基本的認(rèn)識(shí)和概念。

　　什么是品類?

　　關(guān)于品類的定義很多，比較有概括性的定義是“在顧客眼中一組相關(guān)聯(lián)的可相互替代的商品和服務(wù)”。它反映出了兩個(gè)重要的特性：

　　其一，品類是客戶導(dǎo)向的，顧客認(rèn)為是一個(gè)品類才能成為一個(gè)品類。一方面，如果顧客不認(rèn)為是一個(gè)品類，企業(yè)強(qiáng)推也是枉然。“漢王電紙書”就是一個(gè)典型的案例，既然“電子書”的品類認(rèn)知已然形成，再刻意標(biāo)新立異其實(shí)毫無意義。另一方面，既然“消費(fèi)者認(rèn)可是關(guān)鍵”，那么品類的認(rèn)知就可以被品類的創(chuàng)建者們引導(dǎo)，就可以不斷創(chuàng)造或細(xì)分出更多的品類，所以未來新的品類或者更細(xì)分的品類仍然會(huì)層出不窮，蘊(yùn)含很多的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。

　　其二，品類是一個(gè)中間概念，品類是很難直接用于和市場(chǎng)溝通的，但可以很好的應(yīng)用與品牌創(chuàng)建和產(chǎn)品開發(fā)。所以品類的力量往往通過產(chǎn)品或品牌來彰顯，它是一個(gè)橋梁，將企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和市場(chǎng)戰(zhàn)略聯(lián)系到一起，形成一條清晰的邏輯線：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略——品類戰(zhàn)略——品牌戰(zhàn)略——產(chǎn)品戰(zhàn)略，將經(jīng)營戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略和品牌品牌融匯為一體，實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)到產(chǎn)品、從內(nèi)部到市場(chǎng)的戰(zhàn)略落地。

　　為什么要進(jìn)行品類管理?

　　品類之所以重要，首先是因?yàn)槠奉惪梢詾槠髽I(yè)指出清晰的戰(zhàn)場(chǎng)，它讓企業(yè)非常清楚的看到將在什么地方和誰來發(fā)生戰(zhàn)爭(zhēng)。長城汽車曾經(jīng)與吉利、奇瑞、比亞迪、江淮等品牌一樣，被國人劃歸為“國產(chǎn)轎車”的品類，主要戰(zhàn)場(chǎng)在三四級(jí)市場(chǎng)以及一二線城市的工薪階層。長城哈弗的成功并被定義為專業(yè)的SUV轎車為長城發(fā)展帶來新的品類發(fā)展機(jī)會(huì)，人們對(duì)哈弗的認(rèn)知發(fā)生了根本性的變化：作為SUV的哈弗會(huì)和很多外資品牌一樣，會(huì)被SUV的購買者納入第一輪的考察，然后才會(huì)從性價(jià)比的角度來平衡是否要購買作為“國產(chǎn)車”的哈弗，這將徹底改變哈弗的品牌身份以及品牌建設(shè)的邏輯，將使哈弗有機(jī)會(huì)成為國內(nèi)極少數(shù)憑借自身力量在汽車市場(chǎng)上與外資品牌直接對(duì)抗的國產(chǎn)品牌。

　　其次，品類是企業(yè)貫徹聚焦戰(zhàn)略的必要手段。中國企業(yè)最慣常的方式是邊走邊看，體現(xiàn)在產(chǎn)品上是兩大策略：客戶需要什么我們就生產(chǎn)什么;競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賣什么我們就賣什么。企業(yè)發(fā)展到一定階段就會(huì)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品太多，但明星產(chǎn)品太少，企業(yè)在生產(chǎn)、營銷時(shí)就會(huì)出現(xiàn)問題：企業(yè)的庫存越來越多、經(jīng)銷商的備貨成本越來越大、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用太高而坪銷效又上不來、終端上有競(jìng)爭(zhēng)力的單品比較匱乏、產(chǎn)品與消費(fèi)者的關(guān)聯(lián)越來越散……我們?cè)?jīng)為一個(gè)保健品企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)評(píng)估，產(chǎn)品數(shù)量近100個(gè)，但測(cè)算下來大多數(shù)產(chǎn)品在終端的月均銷量不足一瓶，銷量最好的單品月均銷量也不足十瓶。解決的辦法就是聚焦到幾個(gè)有潛力的品類上，從產(chǎn)品研發(fā)、營銷資源上進(jìn)行重點(diǎn)配置，將力量聚焦于點(diǎn)和線，從而形成切開市場(chǎng)的力量。

　　第三，有品類地位才有江湖地位。品類領(lǐng)導(dǎo)者與一般參與者在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的控制力上有本質(zhì)的區(qū)別，品類領(lǐng)導(dǎo)者的不可替代性遠(yuǎn)高于一般參與者，它們主導(dǎo)著品類的定價(jià)規(guī)則、擁有與零售商對(duì)等談判的資格，甚至引領(lǐng)著品類變革的方向，一般參與者只能遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟隨，分割相對(duì)邊緣的市場(chǎng)。正因如此，為了獲得品類的第一把交椅，很多企業(yè)不惜犧牲利潤大打出手，以贏得領(lǐng)先的市場(chǎng)占有率。但很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者們并未深刻理解品類領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不僅在于市場(chǎng)占有率還在于品類地位所帶來的馬太效應(yīng)。海爾與美的、格力，諾基亞與蘋果、安卓、三星都是如此，在面對(duì)追趕者或新的潮流時(shí)，表現(xiàn)得過于托大和不以為然，結(jié)果在關(guān)鍵品類上被趕超。而追趕者一旦超越領(lǐng)導(dǎo)者，他們的優(yōu)勢(shì)馬上從微小的市占率優(yōu)勢(shì)演化為極難逆轉(zhuǎn)的品類地位優(yōu)勢(shì)——盡管海爾的“真誠到永遠(yuǎn)”依然聲聲在耳、盡管人們還沒有忘記諾基亞的“科技”和“品質(zhì)”，但是在空調(diào)、冰洗品類中海爾離第一的位置越來越遠(yuǎn)。諾基亞也不再成為手機(jī)的首選時(shí)，以往驅(qū)動(dòng)他們獲得成功的品牌要素在失去品類領(lǐng)導(dǎo)位置后立馬變得黯然失色。因此，作為品類的領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)忘記自己的江湖地位不僅僅是因?yàn)槠放浦鲝埖玫较M(fèi)者的認(rèn)可和認(rèn)同，更重要的是因?yàn)檎驹诹似奉惖谝坏奈恢蒙?，品類地位可能只是從一二位到三四位得調(diào)整，但江湖地位就將一落千丈。

　　第四，品類空間決定企業(yè)空間。如果企業(yè)決定了要選擇一個(gè)品類戰(zhàn)場(chǎng)，那么這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)的大小最終會(huì)決定企業(yè)領(lǐng)地的大小。有兩種情況是值得思考的：一種是在多個(gè)產(chǎn)品類別中找到最值得進(jìn)入的品類?？祹煾岛徒y(tǒng)一當(dāng)年在開辟茶飲料市場(chǎng)時(shí)就面臨這樣的選擇。中國茶文化極其豐富，有綠茶、紅茶、鐵觀音、龍井、茉莉花、烏龍……哪個(gè)品類才是最有價(jià)值的呢?綠茶和紅茶，原因有二：一是綠茶和紅茶認(rèn)知最廣，面向非專業(yè)人群，口感要求不高，更容易接受包裝茶這種新的形態(tài);二是鐵觀英、龍井的認(rèn)知群體相對(duì)細(xì)分和專業(yè)，對(duì)口感要求更高，不容易用包裝茶的形態(tài)與口感進(jìn)行替代。結(jié)果在當(dāng)今茶飲料市場(chǎng)上，銷量能做大的就是紅茶和綠茶。另一種情況是一個(gè)產(chǎn)品如何賦予它最有價(jià)值的品類身份，最經(jīng)典的例子莫過于王老吉的品類定位——是涼茶還是涼茶飲料?最后加多寶選擇了涼茶飲料，于是從只有數(shù)億規(guī)模的涼茶市場(chǎng)中跳脫出來，成就了單品百億的神話。以上兩種情況，不論企業(yè)面臨何種情況，其意義都是一樣，只有正確的品類選擇才會(huì)帶給企業(yè)更廣闊的成長空間。

　　如何定義品類?

　　很多企業(yè)會(huì)在品類的選擇和品牌的創(chuàng)建上花很多的功夫，但如何來劃分和定義品類則較少花時(shí)間。最簡(jiǎn)單的做法就是把生產(chǎn)制造上的工業(yè)分類直接引用到品類劃分上，這種做法在中國非常普遍，比如在牛奶行業(yè)巴氏奶的說法依然為很多企業(yè)所沿用，而在肉食行業(yè)高溫、中溫、低溫的這種消費(fèi)者完全無法感知和理解的分類方式居然也成為了行業(yè)通行的分類法則。這會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來一些問題，以肉食行業(yè)最為典型：首先，消費(fèi)者對(duì)品類不買賬，不僅弄不清楚什么是高溫、中溫和低溫的概念，甚至很難將香腸、火腿腸、火腿等品類區(qū)分清楚，這是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者們最開始也沒有清晰的品類概念，沒有品類引導(dǎo)，也不作品類區(qū)分，所以企業(yè)也弄不清楚消費(fèi)者購買香腸和火腿腸的本質(zhì)區(qū)別在哪里，無法描述不同產(chǎn)品消費(fèi)群體的特征、購買習(xí)慣和消費(fèi)容量，不能從結(jié)構(gòu)上對(duì)不同品類未來的增長前景做出清晰的判斷，“在哪些現(xiàn)有產(chǎn)品上發(fā)力、新產(chǎn)品創(chuàng)新朝什么方向走”這類攸關(guān)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略議題很難獲得準(zhǔn)確的答案。所以品類劃分和品類定義在行業(yè)或企業(yè)發(fā)展初期好像都不是大事，但隨著行業(yè)的成熟和企業(yè)的發(fā)展，產(chǎn)品越來越豐富，品類的導(dǎo)向作用就會(huì)顯得越來越重要。

　　如何來定義品類呢?可以從五個(gè)方面來考慮：

　　第一，品類要消費(fèi)者認(rèn)可認(rèn)知。品類的定義一定要通俗易懂，最好源于常識(shí)性的認(rèn)知。SUV出現(xiàn)時(shí)，人們稱之為城市越野車，借助對(duì)越野車的認(rèn)識(shí)，人們就更容易理解和接受SUV的外觀與性能;“好想你”最近將自己定義為“即食棗”，也非常的通俗易懂，提醒人們把棗當(dāng)作零食來吃而不僅僅是一種食材。有些企業(yè)希望在品類的定義上標(biāo)新立異，往往得不償失。仁和藥業(yè)曾經(jīng)推出一款口腔護(hù)理產(chǎn)品，其實(shí)就是牙膏，但非得叫做“牙潔素”，消費(fèi)者就很難理解，企業(yè)花了很多傳播費(fèi)用，但還是沒有把這個(gè)新的品類講明白。

　　第二，品類要有很清晰的貨架位置。品類是游戲參與者們一起喊出來的，其中零售商的推波助瀾非常重要，產(chǎn)品擺在不同的位置可能就會(huì)被消費(fèi)者認(rèn)知為不同的品類。谷物類飲料有兩種類型的產(chǎn)品：一種稱之為米露，屬于清汁類的飲料，代表品牌是韓國的萃米源;一種稱之為谷物飲料，屬于濁汁類飲料，代表品牌是粗糧王和谷粒谷力。兩種飲料沒有本質(zhì)性區(qū)別，但企業(yè)卻有非常明確的品類和貨架指導(dǎo)思想——前者以PET瓶型為主，在貨架上一般和午后紅茶、咖啡奶茶等放在一起，單只售價(jià)6元以上;后者以利樂包裝為主，在貨架上一般和豆?jié){和牛奶放在一起，單包售價(jià)2.5元，于是這兩類產(chǎn)品形成了截然不同的品類身份和貨架位置。與之相反，如果企業(yè)對(duì)貨架位置不加規(guī)劃和控制，就容易產(chǎn)生混淆，零售商和消費(fèi)者就不知道你到底在賣什么。今年飽受關(guān)注的娃哈哈格瓦斯居然也曝出了笑話——格瓦斯居然被陳列到了啤酒銷售區(qū)。

　　第三，消費(fèi)者購買決策要素是劃分品類的最佳標(biāo)準(zhǔn)。通常而言，消費(fèi)者在整個(gè)購物過程中會(huì)有一個(gè)商品篩選過程。比如一位媽媽到超市去購買牙刷，她首先可能會(huì)考慮是給大人買還是給孩子買，如果給大人買是賣電動(dòng)的還是賣手動(dòng)的，如果買手動(dòng)的接受什么樣的價(jià)位，然后再會(huì)去看款式、看功能。基于這樣的邏輯，高露潔就將自己的牙刷品類劃分為成人、兒童——手動(dòng)、電動(dòng)——360度清潔牙刷、纖柔牙刷、冰爽牙刷、靈活全控牙刷等。其中，由于國內(nèi)電動(dòng)牙刷并不普及，所以電動(dòng)牙刷的的分類等級(jí)被下降一級(jí)，并入360度清潔牙刷、纖柔牙刷、冰爽牙刷、靈活全控牙刷等品類之中。這樣高露潔就能清晰的知道哪些品類是一級(jí)目錄、哪些是二級(jí)目錄，不同品類的人群在哪里，以哪個(gè)細(xì)分品類作為品牌的主要品類，在什么類別下開發(fā)新的產(chǎn)品，甚至在超市的什么位置進(jìn)行陳列更適合消費(fèi)者購買習(xí)慣，于是從品牌、產(chǎn)品到終端的一系列問題都能迎刃而解。

　　第四，品類要有相對(duì)明確的品類價(jià)值和消費(fèi)人群。涼茶的品類價(jià)值是預(yù)防上火，消費(fèi)人群是怕上火的人群;可樂的品類價(jià)值是爽，消費(fèi)人群以年輕人為主;奶茶的品類價(jià)值是濃醇，核心消費(fèi)人群是辦公室白領(lǐng)。今天的競(jìng)爭(zhēng)早已過了一個(gè)品類通殺所有人群的時(shí)代，尤其在品類初創(chuàng)階段，必須對(duì)品類的完整覆蓋人群以及可能出現(xiàn)的細(xì)分人群、品類的核心價(jià)值以及可能衍生出的細(xì)分價(jià)值有清醒的認(rèn)知，基于這些判斷，企業(yè)才能對(duì)選擇哪些人群、占領(lǐng)哪個(gè)品類價(jià)值、采用單一品牌還是預(yù)留多品牌的空間等重大問題做出準(zhǔn)確的判斷。

　　第五，品類要有可預(yù)期的市場(chǎng)空間。在對(duì)品類進(jìn)行定義和劃分時(shí)，往往意味著可能出現(xiàn)全新的領(lǐng)域和市場(chǎng)，這個(gè)市場(chǎng)沒有現(xiàn)存的數(shù)據(jù)作為參考(即便有數(shù)據(jù)，在重新定義市場(chǎng)之后也無法拿來參考，就像涼茶和涼茶飲料所對(duì)應(yīng)的品類市場(chǎng)一樣，無法類比和參考)，比如個(gè)人電腦的出現(xiàn)、隨聲聽的出現(xiàn)、MP3的出現(xiàn)、智能手機(jī)的出現(xiàn)都曾面臨這樣的問題，就是如何來判斷新品類的發(fā)展空間。這不是容易的事情，但企業(yè)必須洞察這種趨勢(shì)，很多時(shí)候必須依賴領(lǐng)導(dǎo)人的敏銳洞察。中國智能手機(jī)市場(chǎng)炙手可熱的小米手機(jī)，就是基于雷軍對(duì)智能手機(jī)的兩個(gè)判斷：第一手機(jī)功能會(huì)向電腦靠攏;第二移動(dòng)互聯(lián)會(huì)崛起，于是雷軍做了性價(jià)比超高的小米手機(jī)和MIUI的操作系統(tǒng)，站到了品類崛起的臺(tái)風(fēng)口。這說明品類發(fā)展空間并非不可預(yù)期，可以考慮從兩個(gè)方面進(jìn)行判斷：品類價(jià)值和新品類對(duì)舊品類的替代性。涼茶飲料的品類價(jià)值是預(yù)防上火，而這個(gè)概念除了北方地區(qū)外中國老百姓幾乎婦孺皆知，這當(dāng)然是一個(gè)龐大的市場(chǎng);相比隨聲聽，MP3的功能更強(qiáng)大更方便，幾乎完全可以替代隨身聽，因此這是一個(gè)龐大的市場(chǎng);智能手機(jī)解決了人們移動(dòng)辦公、娛樂、通訊等問題，所以這是一個(gè)龐大的市場(chǎng)。因而品類應(yīng)該有其可預(yù)期的市場(chǎng)空間，它建立在對(duì)品類定義和品類價(jià)值的準(zhǔn)確定義和深刻理解。

　　如何管理品類?

　　管理品類的第一任務(wù)是讓企業(yè)在品類之爭(zhēng)中勝出，辦法就是用品牌代言品類。找到品類的首要價(jià)值，然后圍繞品類價(jià)值創(chuàng)建品牌，就可能獲得品類增長的最大紅利。王老吉、紅牛、六個(gè)核桃分別在涼茶飲料、抗疲勞功能飲料、健腦飲料市場(chǎng)成為了品類的代言者，取得了品類競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵勝利。但這還是只是第一步，還必須讓品類不斷做大。

　　王老吉的做法是熬夜怕上火喝王老吉、太油膩怕上火喝王老吉，夏天熱怕上火喝王老吉、冬天干燥怕上火喝王老吉，通過擴(kuò)大品類的使用場(chǎng)合來擴(kuò)大市場(chǎng);助消化藥品類的領(lǐng)導(dǎo)者江中健胃消食片則將“胃藥”重新定義為“日常助消化藥”，偶爾吃吃的藥成為常備常吃藥，通過改變使用頻次來擴(kuò)大市場(chǎng);胃藥品類的領(lǐng)導(dǎo)者修正斯達(dá)舒推出了斯達(dá)舒膠囊、斯達(dá)舒分散片、斯達(dá)舒微丸通過擴(kuò)大產(chǎn)品線滿足持久、方便、快速有效等不同功能需求來擴(kuò)大市場(chǎng);多元維生素礦物保健品的領(lǐng)導(dǎo)者善存則是通過小兒善存和銀善存分別覆蓋兒童和老人市場(chǎng)，通過延伸品類人群來達(dá)到擴(kuò)大市場(chǎng)的目的。

　　以上做法的共性是一個(gè)品牌一個(gè)核心價(jià)值來代言一個(gè)品類，適合品類價(jià)值單一或品類最大價(jià)值優(yōu)勢(shì)突出的品類。而品類價(jià)值相對(duì)分散時(shí)，則必須考慮用多品牌來全面覆蓋大品類中可能出現(xiàn)的品類機(jī)會(huì)。寶潔在洗發(fā)水品類中做法是最成功的典范，分別用不同的品牌來代言不同細(xì)分品類，幾乎占據(jù)了洗發(fā)水品類的半壁江山。不過這種在一個(gè)品類中同時(shí)運(yùn)作多個(gè)差異化品牌的做法顯然不是一般企業(yè)所能掌控的，對(duì)資源和能力都有很高的要求。但又不得不承認(rèn)，這是最大可能把握品類細(xì)分機(jī)會(huì)，預(yù)防品類變遷危機(jī)的最好舉措。試想，加多寶如果不過分倚重于王老吉，在涼茶品類崛起后即使進(jìn)行品類細(xì)分，并創(chuàng)建新的涼茶飲料品牌，今天就不會(huì)這么被動(dòng);如果諾基亞不是過分自信于塞班系統(tǒng)，在安卓陣營中開創(chuàng)或者并購一個(gè)新的品牌，今天就不會(huì)被三星和蘋果遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

　　另外是不是每個(gè)品類或細(xì)分品類都必須由專屬的獨(dú)立品牌來代言呢?答案是不能一刀切，需要結(jié)合品類的消費(fèi)行為特征和產(chǎn)業(yè)特性。

　　金意陶是國內(nèi)仿古瓷磚的第一品牌，從品牌的創(chuàng)建到至今的一二十年間一直堅(jiān)持這一定位;馬可波羅則是與之同一時(shí)期發(fā)展起來的瓷磚品牌，早期同樣是以仿古磚品牌切入，但2008年開始進(jìn)行品類的多元化，品類逐漸覆蓋了?；u和瓷片，目前銷量在瓷磚領(lǐng)域已穩(wěn)居前三甲，總銷量是金意陶的三倍以上。應(yīng)該說金意陶不管是在品牌傳播推廣還是在渠道拓展與終端動(dòng)銷上都不輸于馬可波羅，唯一重大的錯(cuò)誤在于品牌定位忽視了行業(yè)的消費(fèi)特征。因?yàn)樵诖纱u行業(yè)，不管是工裝市場(chǎng)還是家裝市場(chǎng)、不管是設(shè)計(jì)師還是普通消費(fèi)者，其實(shí)都希望購買簡(jiǎn)單化、希望解決方式的瓷磚消費(fèi)，決不希望今天在東家買了用在客廳的仿古磚，明天再去西家購買用在廚房的瓷片，所以一個(gè)品類更全的解決方案式品牌更能夠贏得市場(chǎng)。

　　如果品類空間有限時(shí)，也很難對(duì)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都采用專屬得獨(dú)立品牌。醫(yī)藥OTC市場(chǎng)就具有這樣的特征。在國內(nèi)的OTC領(lǐng)域，單品做到5000萬就是明星產(chǎn)品，做到2億就是明星品牌，做到5億元就是大品牌，做到10個(gè)億就可躋身整個(gè)OTC產(chǎn)品單品銷售前十強(qiáng)。在這種情況下，以長期的高成本傳播來打造和維持一個(gè)銷量在2個(gè)億以上的單品品牌就變得非常困難，就應(yīng)考慮用一個(gè)品牌來管理多個(gè)品類。

　　總之，個(gè)人認(rèn)為品類管理是一個(gè)很好的工具和課題，它比業(yè)務(wù)戰(zhàn)略更接近與市場(chǎng)和品牌，比品牌更接近業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和產(chǎn)品，在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的落地、競(jìng)爭(zhēng)策略的展開、品牌資產(chǎn)的創(chuàng)建、產(chǎn)品組合的構(gòu)建上都能體現(xiàn)很強(qiáng)的指導(dǎo)作用，本文初探一二，很多奧妙之處還有待進(jìn)一步深入研究。

發(fā)布：2007-04-20 16:20 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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