跨界時代，物流企業(yè)往何處去？

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我們正在進入偉大的跨界時代！這是一種趨勢，不是傳說中的體驗。對此，我們可從常聽到的“微刺激、定向降準、精準發(fā)力、雙向調控、互聯(lián)網金融、混合所有制”等新經濟名詞中獲得感受，更可在“海外倉、落地配、冷宅配、車漫游、輕資產、物流保理，海掏物流、 運輸管理系統(tǒng)理財、第四方利潤”等大量涌現(xiàn)的物流術語中得到體會。

何謂跨界？你可以理解為從一種經營范圍轉變到另一種經營范圍的模式改變。但這不是跨界的真正含義！任何改變如果只是漸變過程的話，則是進化。如果改變不是提升反而是降低層次，則是退化。如果改變只是在同一個層次平行移動，則是變化。

物流企業(yè)現(xiàn)在面對的是快速提升層次。這是一種能夠用明確的標志、標準加以衡量的突變，是一種向上的、快速的演進。這就是跨界，是物流企業(yè)必須面對的環(huán)境巨變！而我們要解決的問題是，在跨界環(huán)境下，我國物流企業(yè)應該制定和實施什么樣的戰(zhàn)略來主動應對，以避免“被退化”，或者陷入所謂“轉型發(fā)展”的原地打轉的泥潭？

提出這樣尖銳的問題，原因很簡單，即以往那種漸變式的調整和轉型再也拯救不了跨界巨變給物流企業(yè)帶來的退化命運。因為，物流企業(yè)目前均遇到了“新辦法不會用，老辦法不管用，硬辦法不敢用，軟辦法不頂用”的尷尬局面。

因此，物流企業(yè)必須學會采用辯證思維、系統(tǒng)思維、戰(zhàn)略思維、精準思維、管控思維、底線思維體系，制定本企業(yè)跨界發(fā)展戰(zhàn)略，主動應對環(huán)境巨變，科學配置要素資源，才能涉苦海、求磐涅，快速穿越到更高層次的新生界，進入未來發(fā)展的新世界！

一、物流企業(yè)應充分認識到跨界就是“闖關”，應充分做好應對準備

早在20年前，凱文?凱利這位互聯(lián)網預言帝和“硅谷精神教父”就預測到大眾智慧、云計算、物聯(lián)網、虛擬現(xiàn)實、敏捷開發(fā)、協(xié)作、雙贏、共生、共同進化、網絡社區(qū)、網絡經濟等等“新生物種”的出現(xiàn)。

“如果200年前你可以選擇，你是選擇規(guī)模大、穩(wěn)定性好、航程長的帆船，還是選擇規(guī)模小、穩(wěn)定性差、航程短的蒸汽船？”在今年6月浙商理事會上，請來演講的凱文?凱利一如既往地舉著這個百舉不厭的例子，用以說明企業(yè)必須擁有的大格局。

從中我們可以解讀出：先進的技術代表明天，不穩(wěn)定狀態(tài)更具有活力；成熟的范式代表過去，穩(wěn)定充滿了陳腐的秩序。今天，時代正重復過去的故事。以大數(shù)據(jù)為代表的先進技術正在顛覆一切，大數(shù)據(jù)正在為時代劃界！物流企業(yè)面臨著不跨界毋寧死的生死關頭。

我們已經進入互聯(lián)網為基礎的知識經濟時代，互聯(lián)網不再是敲打鍵盤，芯片無處不在，感知技術把所有的事和所有的物聯(lián)系到了一起。新經濟正在改變全球經濟格局。在全球格局中，美國目前仍然是世界創(chuàng)新中心，我國正在接近成為世界創(chuàng)新中心的臨界點，其標志性事件是我國的信息通訊網絡技術已經走在世界前列，奠定了發(fā)展新經濟的堅實基礎。

二、物流企業(yè)必須承受“三期疊加”之痛，但更應找到“欠景氣”時期的干法

我國經濟目前正處于增長速度換擋期、結構調整陣痛期和前期刺激政策消化期的“三期疊加”時期。從當前經濟運行情況來看，今年前三季度國內生產總值增速出現(xiàn)波動下滑，10月份工業(yè)品出廠價格指數(shù)（PPI）32個月持續(xù)下滑，大宗商品價格指數(shù)（BPI）、期現(xiàn)指數(shù)、鋼鐵指數(shù)全部出現(xiàn)下滑，制造業(yè)采購經理指數(shù)（PMI）回落0.3個百分點，非制造業(yè)采購經理指數(shù)回落0.2個百分點。

物流指標盡管略好，但并不能說明物流業(yè)能夠獨善其身，反而說明物流業(yè)是其他產業(yè)經濟活動的派生物，屬于后置的引致性活動，因而指標具有滯后性。換句話說，物流企業(yè)將要承受的磨難才剛剛開始，對此應該做好充分的心理準備。

無獨有偶，在今年9月召開的“2014創(chuàng)富共榮資本高峰論壇”上，著名經濟學家，國務院參事室特約評論員姚景源表示“中國經濟三期疊加的態(tài)勢應該是3-5年”。著名經濟學家樊綱認為“現(xiàn)在國內經濟有很多問題，主要問題是消化過去十年里兩次經濟過熱的后遺癥。”知名經濟學家馬光遠在今年的物流企業(yè)家年會上告戒物流企業(yè)：未來三到五年的時間是真正的冬天，30年來沒見過的冬天，三到五年內企業(yè)最宏偉的藍圖就是活下來。

因此，面對嚴峻局面，物流企業(yè)不能只是等待，而必須找到逆境時期的“干法”。

稻盛和夫，中日友好人士，擁有兩家世界500強公司，與松下創(chuàng)始人松下幸之助、索尼創(chuàng)始人盛田昭夫、本田創(chuàng)始人本田宗一郎并駕齊驅，被世人稱為企業(yè)“經營之圣”。其人生最為濃重的一筆是2010年在其78歲高齡的時候，接手并重整問題重重的日航，僅用一年時間就使這個嚴重虧損的企業(yè)一舉扭虧為盈。今年6月，稻盛和夫在杭州舉行的報告會上，發(fā)表了“干法--經營者應該如何工作”的主題演講，受到全國2000名企業(yè)家的好評。

稻盛和夫認為，企業(yè)的現(xiàn)在是過去經營的結果，將來的結果不能只靠今天努力，還必須有大格局；當對目標有著強烈渴望時就會具有創(chuàng)造力，創(chuàng)造力 = 能力×熱情×思維方式；不景氣的時候，也是最應該作好準備的時候，不妨利用這段時間，思考自己的產品、服務和市場。稻盛和夫在51年的經營生涯中親手締造了兩家世界500強企業(yè)，卻在功成名就時把個人股份全部捐獻給了員工。他認為，企業(yè)家的人生就是提升心智的過程。

三、物流企業(yè)只有精準把握現(xiàn)狀問題、未來機遇，才能精準穿越到新世界

當前，物流企業(yè)外部經營環(huán)境中的政治經濟社會技術四個維度向量發(fā)生著巨變，使得企業(yè)原定“愿景、戰(zhàn)略目標、業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略”重新歸零。因為，在過去穩(wěn)定環(huán)境中制定的戰(zhàn)略只適合漸進式演化，而當前任何超出原來預測范圍的向量變化“增量”的導入都將改變企業(yè)既有演進軌道。如果企業(yè)不重新作出決策，繼續(xù)在原有軌道上運行，反而意味著“脫軌”。按照巨變時的思考問題角度，物流企業(yè)環(huán)境向量“增量”導入主要包括：

全面推進依法治國將推動政治環(huán)境巨變。在倍受關注剛剛閉幕的“十八屆四中全會”上，決策布置的依法治國的主要任務是：統(tǒng)籌社會力量、平衡社會利益、調節(jié)社會關系、規(guī)范社會行為，使我國社會在深刻的變革中，既生機勃勃又井然有序，實現(xiàn)經濟發(fā)展、政治清明、文化昌盛、社會公正、生態(tài)良好、和平發(fā)展的戰(zhàn)略目標。然而，面對秩序調整，已經習慣于政府“關懷”的物流企業(yè)，在有關部委取消政策扶持資金、貸款貼息“引導”后，失去了知覺，面對跨界發(fā)展緊迫局面，卻“不想投、不會投和不敢投”好項目。與此相反，一些附著在物流概念上的“新生物種”卻在此時發(fā)力，盤算著多“拿下”幾塊便宜的地。

世界經濟復蘇緩慢，利好因素充滿不確定性。10月底美聯(lián)儲宣布結束QE，至此史上最大的貨幣寬松“試驗”宣告結束，退出QE對我國來說意味著人民幣將面臨貶值壓力。另據(jù)研究分析，油價在連跌之后仍將繼續(xù)下行，最大因素來自美國利用油價打擊俄羅斯經濟。油價下跌對我國是利好因素，可使前期刺激政策時期上游產業(yè)獲得的暴利回吐，反哺下游產業(yè)，降低生產成本，改善盈利狀況。但是，這些利好因素能持續(xù)多久是不確定因素。

我國經濟總體發(fā)展趨勢是中高速發(fā)展、優(yōu)化發(fā)展。改革開放30多年，我國經濟年均增長9.8%，但如果繼續(xù)依賴投資拉動，資源、環(huán)境約束將更加明顯。所以中高速發(fā)展，即到2020年全面建成小康社會，年均增速7%就足夠了，這樣做有利于調整結構，消化過剩產能，留出可持續(xù)發(fā)展空間。對此，物流企業(yè)需要明白無誤地判斷物流業(yè)走勢：任何短期瞬時的指標反彈都是退潮當中回頭浪，掀不起漣漪。例如，9月份物流業(yè)景氣指數(shù)剛有所反彈，10月份就被還以臉色式的下跌1.5個百分點。未來發(fā)展，在國民經濟年均增速7%的壓力線下，物流業(yè)增速很難保持在12%以上高位運行。任何樂觀的預測，都很難有說服力。因此，物流企業(yè)應該“內增高”，從物流存量中攫紅利，不要指望“外拔高”，靠宏觀經濟高增長帶來企業(yè)“大發(fā)展、大繁榮”。因為，“大潮退去不回頭，抽刀斷水水更流”。

《物流業(yè)發(fā)展中長期規(guī)劃》是行業(yè)發(fā)展導向規(guī)劃，不具短期刺激效應。伴隨《規(guī)劃》出臺，物流企業(yè)期盼著能像上個《振興規(guī)劃》那樣，帶來紅火的局面，但是做出誤判了。本規(guī)劃與上個規(guī)劃相比，背景和目的不同，上個規(guī)劃是為了應對國際金融海嘯，刺激經濟增長出臺的，本規(guī)劃是在“三期疊加”下，推進結構調整的關鍵階段出臺的。政策環(huán)境不同，上個規(guī)劃出臺捆綁在10大產業(yè)振興規(guī)劃當中，具有造市效應，本規(guī)劃出臺沒有這個環(huán)境，而且近一段時間以來，領導物流業(yè)發(fā)展的核心力量是“形形色色”的電商。后續(xù)落地政策不明，上個規(guī)劃后來形成國八條、國九條政策，但過程較長，而且落地難，執(zhí)行難，本規(guī)劃最終形成實惠政策，預計過程較長。配套措施不同，上個規(guī)劃出臺后，中央部委馬上拿出了政策扶持資金、貼息等政策措施，本規(guī)劃能否出臺此類措施是未知因素。因此，對物流企業(yè)有一定實際意義的，是規(guī)劃提出的幾個大的發(fā)展方向和十二項重點工程。但方向也好、工程也好，最終都需要得到市場需求根本檢驗，這是干物流項目和做物流業(yè)務的邏輯起點。

大數(shù)據(jù)代表未來，先進技術正在顛覆落后商業(yè)模式。自2012年以來，大數(shù)據(jù)一詞被廣泛提及，人們用它來描述海量數(shù)據(jù)?！斑@是一場革命，大數(shù)據(jù)使得各個領域開始進入突變進程?！惫鸫髮W教授加里?金認為，所有領域都將開啟這種快速演進的進程。大數(shù)據(jù)是新的石油，是如此重要，以至于其獲取、儲存、搜索、共享、分析，乃至可視化都被看作當前重要的研究課題。2013年，奧巴馬政府宣布，將大數(shù)據(jù)上升為國家戰(zhàn)略。聯(lián)合國也發(fā)布了大數(shù)據(jù)白皮書，指出大數(shù)據(jù)對于聯(lián)合國和各國政府來說是一個歷史性機遇。麥肯錫公司的《大數(shù)據(jù)，是下一輪創(chuàng)新、競爭和生產力的前沿》的專題研究報告中提出，“海量數(shù)據(jù)的運用將成為未來增長的基礎”。大數(shù)據(jù)帶來的巨大價值正在被工商業(yè)界所認識。大數(shù)據(jù)觀察事物方法的創(chuàng)新，對信息全息式的記錄，不采用復雜數(shù)學模型，只采用“素描筆法”對數(shù)據(jù)進行處理，“用事實說話”般的數(shù)據(jù)結果使用正在向人們提供一種全新的認知世界方法，即以往那種“差不多、大概其”式的企業(yè)經營管理將再也沒有用武之地，精準才是硬道理。

一部《大數(shù)據(jù)時代》的問世，將改寫企業(yè)經營史。維克托?邁爾?舍恩伯格在書中前瞻性地指出，大數(shù)據(jù)帶來的信息爆炸正在變革我們的生活、工作和思維，開啟了一次重大的時代轉型幕布。書中碎片化的觀點和段落大意卻恰恰給出了一個不爭的公理：人類在自己操作造成的數(shù)據(jù)大爆炸里，只有采用更大的數(shù)據(jù)，才能救贖自己。在現(xiàn)實經營中，物流企業(yè)應該明白，大數(shù)據(jù)更是一種思維方式。例如，用手機一分鐘拍一次移動景物，形成結果是照片。如果一分鐘連續(xù)拍100次，形成結果是電影。大數(shù)據(jù)就是進行全部數(shù)據(jù)采樣，通過數(shù)據(jù)積累實現(xiàn)量變到質變，從而實現(xiàn)記錄活動痕跡、建立活動聯(lián)系、利用活動規(guī)律、產生活動價值的大數(shù)據(jù)價值。例如“雙十一”、“618”等無中生有的購物狂歡節(jié)都是精準求導，被打造出來的機遇“窗口”，有了這樣的窗口就可以精準建立地區(qū)庫存布局。

四、物流企業(yè)需要正確的思維方式，只有干正確的事，才能正確的干事

采用辯證思維，全面認識“新常態(tài)”。我國經濟新常態(tài)的主要特點是從高速增長轉為中高速增長，從要素驅動、投資驅動轉向創(chuàng)新驅動。物流企業(yè)只有按照新常態(tài)布局，才能牢牢抓住機遇。眼前存在著困難，更孕育著先機。物流企業(yè)應精準把握自己的發(fā)展基礎和有利條件，才能精準地揚長避短、化危為機。在跨界發(fā)展的項目布局上，要精準地找準重點、抓住關鍵，采用實招。深刻理解跨界意義，在創(chuàng)新和創(chuàng)造中謀劃跨界發(fā)展。

采用系統(tǒng)思維，做好跨界準備。物流企業(yè)跨界發(fā)展是一項艱巨的系統(tǒng)工程，需要開闊思路、提高認識、明確方向、定位服務、制定方案、配置資源、安排項目、設施建設、運營輔導等各關鍵環(huán)節(jié)的統(tǒng)籌兼顧、循序漸進。首先，需要立足跨界長遠發(fā)展，反觀并思考企業(yè)今天存在的癰痹。其次，需要把握推動跨界的技術與管理進步因素，精準地找出跨界所需資源并進行配置。第三，避免零敲碎打、碎片化修補，頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，以及缺乏整體籌劃的所謂“轉型”，必須著力加強變革設計，實現(xiàn)管理與技術雙突破。

采用戰(zhàn)略思維，從大處著眼獲得“早期收獲”，從小處著手取得領先優(yōu)勢。物流企業(yè)的基業(yè)決定于企業(yè)的謀略。縱觀國際國內經濟物流大勢，最大的不變就是變，一個“變”字考驗物流企業(yè)的是在變中求不變的能力和運用這種能力的藝術。物流企業(yè)的經營環(huán)境是在不斷變化的，而物流企業(yè)堅守不變的是戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略定力、統(tǒng)籌能力。從大處著眼制定發(fā)展戰(zhàn)略，是物流企業(yè)成功跨界的“早期收獲”，可據(jù)此找準企業(yè)的“存在感”即定位。然后從小處即切入點著手配置資源要素，打響跨界發(fā)展的突破口戰(zhàn)役即項目建設。

采用精準思維，精準地配置資源要素，形成推動跨界的項目。精準思維在物流企業(yè)跨界所起的作用上主要解決的是精準到位，避免戰(zhàn)略規(guī)劃盡說大話、籠而統(tǒng)之局面的出現(xiàn)。采用精準思維，按照跨界要求配置資源，目的是形成項目體系，以重點項目積極推進作為切入點，撕開一個突破口，以小變推大變、從小跨到大跨、積小勝為大勝，是解決“高屋建瓴提原則、空洞口號為措施”的有效方法，才不會照搬“已成功、待成功、偽成功”者的現(xiàn)成經驗，使跨界措施避免被描述成不著邊際的天方夜譚式的“宏偉藍圖”。

采用管控思維，建立戰(zhàn)略轉換成計劃、模式、項目、運營及監(jiān)控、評估機制。好的戰(zhàn)略需要有好的執(zhí)行力，戰(zhàn)略管控是為了實現(xiàn)跨界發(fā)展目標，物流企業(yè)所采取的監(jiān)督政策、控制程序和評價方法，是對戰(zhàn)略實施過程的管理，目的是使資源要素、組織機構、人力資源的配置“跨界化”。建立戰(zhàn)略轉換體制機制，需要建立戰(zhàn)略審計機制，對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行評估，評估的重點是管理者將戰(zhàn)略目標轉換成行動計劃的體制、機制與措施情況。為了便于評價，在戰(zhàn)略審計中需要確立評價焦點，焦點指標涵蓋內容主要是跨界措施的可操作性。

采用底線思維，明確經營不可逾越的“雷池”。隨著一批港航、鋼貿物流企業(yè)被披露存在重大欺詐行為和違法經營，曾經的“1+N”、“平臺+基地”模式受到公眾質疑?！吧习肽甏髸辖涣鹘涷?，下半年法庭上唇槍舌劍”成為金融企業(yè)與鋼貿企業(yè)翻臉的真實寫照。這類企業(yè)出現(xiàn)問題不是偶然的，物流企業(yè)應從中吸取教訓。一直以來，港航、鋼貿物流企業(yè)是個難題，打著小算盤，想的永遠是自己；武大郎開店，排擠戰(zhàn)略人才；惰性大，深陷“熟練者的無能”；安于現(xiàn)狀，沒有戰(zhàn)略意識，認為過去的經歷就是成功之道；不講誠信，以拖欠客戶貨款為快事；門口一對石獅子，大廳金盞吊燈子，老總打坐在金鑾殿般辦公室的紫檀凳子，已經見慣不慣。因此，對于物流企業(yè)來說，首先應該提高的是自身素質，需要樹立底線思維。只有不越邊界、不踩紅線、不碰高壓線，才不至于使跨界變成“出界”。

五、只有重新定義物流，提前進行布局，物流企業(yè)才能取得跨界發(fā)展先機

企業(yè)要想跨界發(fā)展，就必須對未來的產品和服務“重新定義”。谷歌用“智能格局”重新定義手機，結果使世界最大的手機生產商諾基亞廉價出局。亞馬遜用“網店”重新定義書店，結果使世界最大的出版集團蘭登書屋完全失去定價權。數(shù)碼相機用“數(shù)字產品”重新定義相機，打跨了機械相機，使世界最大的膠片生產企業(yè)柯達公司沒有任何還手之力。蘋果的iTunes用“單曲”重新定義唱片交易，不但使“專輯”再也做不成交易，更使世界最大的唱片公司百代唱片公司，次大的唱片公司貝塔斯曼唱片公司倒地不起。因此，物流企業(yè)必須明白這個道理，即每當自己找不到存在的意義，每當迷失在被定義的黑夜里，不要把所有的痛苦都留在心里，相信自己的眼睛，讓夜空中那顆會給出定義的“星”靠近你。

只有提前布局，才能贏得先機，獲得“價值激發(fā)效應”。先進的管理學工具Logtriz研究表明，價值激發(fā)效應是企業(yè)提前布局，獲得未來發(fā)展的“能量種子”，在后來某個時間點上，其運營模式迅速被市場認同，使得企業(yè)價值由原來的算術增長迅速轉變?yōu)橹笖?shù)增長，從而獲得企業(yè)價值激增的突變現(xiàn)象。這一現(xiàn)象，Logtriz從今年在美國股票市場上市的三家典型電商，即聚美、京東和阿里的價值激發(fā)中得到了實證。用數(shù)據(jù)舉例來說：

從創(chuàng)業(yè)到上市所用時間看，阿里15年，京東10年，聚美4年，說明市場對電商認同的時間變短；

從瞬時激發(fā)的公司市值看，阿里2370億美元，京東285.7億美元，聚美38.7億美元，說明培育時間長的公司市值更大；

在基本面來方面，從年銷售額看，阿里16295億，京東1255億，聚美50.72億，從凈利潤看，阿里20.08億，京東-0.5億，聚美0.25億，說明市場更看重前景收益；

在客戶粘度方面，從平臺上交易的商家數(shù)量看，阿里800萬戶，京東2.9萬戶，聚美0.17萬戶，從活躍用戶看，阿里2.31億人次，京東0.47億人次，聚美0.105億人次，說明粘度需要培育過程；

從訂單量看，阿里1130億個，京東3.23億個，聚美0.36億個，說明業(yè)務能力提高需要培育過程；

在設施能力與貨物特性方面，從倉儲中心數(shù)量看，阿里0個，京東86個，聚美4個，從客單價看，阿里136元，京東408元，聚美142.9元，說明貨物價值越高越需要物流設施和管控能力。

對此，Logtriz方法對價值激發(fā)效應給出的概念模型是：

跨界成功 = 管理與技術 + 項目投資 + 運營模式適時投放

根據(jù)Logtriz的評價結果，目前的野蔬坊、在乎你、嘉特商城、拉手網、天天網、好樂買、麥包包等獲得了“能量種子”；蘭繆、尚品網、紅孩子、唯品會、夢芭莎、瑪莎瑪索、凡客誠品等將會以“土狼”結盟的辦法，對綜合電商發(fā)起一波又一波的攻擊；蘇寧易購、金象網、趣商品、瓏柏、58同城等將會考慮大數(shù)據(jù)、工業(yè)4.0客戶以及實體店與網店互動模式，構建未來以物流環(huán)境為突出標志的生態(tài)城。

根據(jù)實證分析，Logtriz通過篩法，給出了16個物流企業(yè)能夠有效跨界的方向：

方向1：向平臺“統(tǒng)治” 運輸管理系統(tǒng)束的方向跨界，成為平臺核心構件。隨著大數(shù)據(jù)應用，目前已經出現(xiàn) 運輸管理系統(tǒng)間合作并形成平臺的案例。今后的競爭是平臺與平臺的競爭。平臺是統(tǒng)治 運輸管理系統(tǒng)束的“高級物種”。從而，Logtriz給出了 運輸管理系統(tǒng)束形成的判斷依據(jù)，以及物流企業(yè)如何快速發(fā)展成為平臺不可或缺構件的充分必要條件和物理模型。

方向2：向生態(tài)圈“領導”實體網絡的方向跨界，成為圈中不可替代的戰(zhàn)略資源。生態(tài)圈是為了滿足需求，所有供應組織將本組織供應能力分解成不可再分的單元，將所有單元作為資源構建成的“供應云”即生態(tài)圈。在生態(tài)圈中，單個企業(yè)考慮的是如何用本企業(yè)優(yōu)勢去撬動生態(tài)圈的資源優(yōu)勢，以便領導好實體供應網絡。在具體應用時，Logtriz給出了物流企業(yè)有效跨界進入生態(tài)圈，發(fā)展成為不可或缺的戰(zhàn)略資源，在構建特定供應平臺即“云供應”的過程中，物流企業(yè)如何成為優(yōu)勢資源，被配置進入“云供應”的方法體系。

……

方向16：向大數(shù)據(jù)服務“引領”物流調度方向跨界，成為精準物流即“第五方物流”與第五利潤來源的創(chuàng)造者。跨界時代，大數(shù)據(jù)給物流企業(yè)發(fā)展帶來了巨大的想象力。自上個世紀60年代初，彼得?德魯克提出物流是第三利潤源泉以來，世界工商企業(yè)先后經歷了降低生產成本獲取第一利潤，提高生產效率獲取第二利潤，壓縮物流成本獲取第三利潤，實現(xiàn)信息共享和 運輸管理系統(tǒng)管理獲取第四利潤階段。Logtriz研究表明，今天我們已經來到通過大數(shù)據(jù)實現(xiàn)精準物流即第五方物流，獲取第五利潤的時代，從而給出了物流企業(yè)如何在第四方物流平臺上構建大數(shù)據(jù)服務，指導物流調度，獲取第五利潤來源的物理模型。

采用跨界發(fā)展方法，制定跨界發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)變革式發(fā)展?？缃绨l(fā)展方法不是立足競爭，而是著眼變革，因為本界競爭取勝與跨界求生發(fā)展相比已經顯得沒有意義。Logtriz給出的跨界發(fā)展戰(zhàn)略框架由四部分組成，即：

戰(zhàn)略方向：明確給出物流企業(yè)今后長期發(fā)展方向，如何在未來大界當中的平臺經濟、生態(tài)圈、工業(yè)4.0、智慧社區(qū)、共同、進化、共生經濟、協(xié)同商務、大眾智慧、云計算、物聯(lián)網、虛擬現(xiàn)實、敏捷開發(fā)、網絡社區(qū)、網絡經濟、大數(shù)據(jù)圈等層次中找到自己的位置。

戰(zhàn)略目標：明確給出物流企業(yè)跨界的時間節(jié)點與標志性事件，對戰(zhàn)略方向進行量化。與成功電商以互聯(lián)網顛覆傳統(tǒng)商業(yè)作為標志一樣，物流企業(yè)跨界的時間節(jié)點，應選在大數(shù)據(jù)開始推廣應用的時間點，標志性事件應以變革后的全新運營模式得到市場認同為準。

戰(zhàn)略重點：首先是層次選擇，例如，是進入平臺經濟還是進入智慧社區(qū)，這是對未來棲息地的選擇，也稱為對象產業(yè)戰(zhàn)略；是選擇本地區(qū)發(fā)展還是跨境國際化發(fā)展，又稱為區(qū)域戰(zhàn)略；是選擇工業(yè)4.0客戶實現(xiàn)共同進化，還是選擇網絡社區(qū)實現(xiàn)協(xié)同商務，被稱為客戶戰(zhàn)略；是選擇第三方物流升級版，還是選擇第四、第五方物流，稱之為服務戰(zhàn)略。這四大戰(zhàn)略重點，構成了物流企業(yè)跨界發(fā)展的具體戰(zhàn)略路徑。

戰(zhàn)略執(zhí)行：是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，完成戰(zhàn)略重點任務，物流企業(yè)在資源配置方面進行的職能戰(zhàn)略設計，包括服務功能定位、運營模式設計、服務產品研發(fā)、市場營銷戰(zhàn)略、客戶服務戰(zhàn)略、設施建設項目、數(shù)據(jù)平臺項目、項目融資戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務支持戰(zhàn)略等等方面作出的體制與機制安排，以保證公司的各項職能都必須按照戰(zhàn)略目標協(xié)同互動。

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