信息化建設(shè)深度調(diào)查：IT主管PK業(yè)務(wù)主管

有足夠“IT領(lǐng)悟力”的企業(yè)并不多。研究表明，不到5%的業(yè)務(wù)主管和IT主管在利用IT技術(shù)這一項中給彼此打出了“A”級的分?jǐn)?shù)。只有20%的受訪者只給對方在IT技術(shù)的利用充分程度上打了“A”級或“B”級。

　　IT主管和業(yè)務(wù)主管對IT技術(shù)在業(yè)務(wù)層面的應(yīng)用“等級”評判上反差十分明顯。相較于IT主管自身的評價，業(yè)務(wù)主管對于IT的要求更加苛刻，27%的業(yè)務(wù)主管評價他們的IT等級是在平均水平以下或失敗。與此形成對照，只有13%的IT主管認(rèn)為他們的IT等級是在平均水平以下或失敗(見表2)。

　　在調(diào)研中業(yè)務(wù)主管和IT主管對于IT在企業(yè)中的地位達(dá)成了高度的共識，這些共識集中在技術(shù)應(yīng)該如何被應(yīng)用，以及如何從IT層面來獲取一定的商業(yè)價值。超過75%的受訪者把IT看成企業(yè)競爭力的重要部分或是企業(yè)管理業(yè)務(wù)風(fēng)險和成本的主要手段，60%的受訪者相信一些基于IT的新業(yè)務(wù)方案能夠為企業(yè)帶來比較理想的，甚至比較高的投資回報率。見表3)

　　還有一個問題表現(xiàn)為，企業(yè)對于他們的期望收益并不會在事后做檢查。盡管約60%的業(yè)務(wù)主管和IT主管認(rèn)為IT能夠帶來較高的投資回報率，至少是讓人比較滿意的投資回報率，但其中只有不到10%堅持，業(yè)務(wù)主管應(yīng)該為實現(xiàn)基于IT的商業(yè)價值負(fù)責(zé)(見表4)。由此也可以看出，IT到底該如何發(fā)揮它的價值，誰是這方面的主要推動著，在企業(yè)中業(yè)務(wù)主管與IT高管意見并不相同。

　　只有1/4的受訪者認(rèn)為他們的企業(yè)在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定的過程已經(jīng)明確了IT地位，而超過50%的受訪者表示IT需求以及IT預(yù)算是以一個特定的方式反映在全年財務(wù)預(yù)算中。見表5)

　　IT需求由誰提出、IT價值該如何實現(xiàn)，真正的責(zé)任方需要在企業(yè)的管理運營過程中得到明確，關(guān)于“究竟誰在實際進行著企業(yè)IT管理工作？”：26%的業(yè)務(wù)主管認(rèn)為是他們在做，而只有14%的IT主管同意這個觀點。見表6)

　　此次調(diào)查同樣也研究了業(yè)務(wù)主管和IT主管在某些典型的IT觀念上的看法，比如那些有“IT領(lǐng)悟力”的企業(yè)會將更多的生產(chǎn)性業(yè)務(wù)實現(xiàn)與IT系統(tǒng)的融合，以及這些企業(yè)對他們的IT合作伙伴有更積極、更為正面的看法。

　　總地來說，IT開始顯現(xiàn)出一些特性，比如IT開支可以是理性的，合理的，IT部門能夠妥善利用外包，并很好地對外包供應(yīng)商進行管理。

　　業(yè)務(wù)主管和IT主管在18項問題中，有9項意見不同，這意味著他們雙方有機會去分享觀點，統(tǒng)一觀念，解決分歧。面對分歧，企業(yè)業(yè)務(wù)主管表現(xiàn)得非常自責(zé)，只有1/4的業(yè)務(wù)主管認(rèn)為他們現(xiàn)在具備一定的“IT領(lǐng)悟力”，而50%的業(yè)務(wù)主管承認(rèn)自己完全是在對技術(shù)一知半解的情況下向IT部門提需求。他們渴望了解技術(shù)，不僅僅是投資回報率這一項，他們改變了過去想要根據(jù)自己意愿來讓系統(tǒng)做出調(diào)整的想法，其實他們并不清楚現(xiàn)用的系統(tǒng)應(yīng)該怎么用。

　　再進一步的分析顯示，當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)主管們增強了他們的“IT領(lǐng)悟力”之后，他們就會接納IT作為企業(yè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)力實踐手段的觀點，并改變對IT的一貫成見。在“IT領(lǐng)悟力”較強的企業(yè)中，投資回報率是可接受或者較高的(93%有“IT領(lǐng)悟力”的企業(yè)認(rèn)為)，業(yè)務(wù)主管能結(jié)合IT投資來推動業(yè)務(wù)變革(90%有“IT領(lǐng)悟力”的企業(yè)認(rèn)為)，IT的官僚主義和可控性保持在一個適當(dāng)?shù)乃?75%有“IT領(lǐng)悟力”的企業(yè)認(rèn)為)，IT部門由熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)的專業(yè)技術(shù)人員構(gòu)成(75%有“IT領(lǐng)悟力”的企業(yè)認(rèn)為)，IT產(chǎn)品和IT服務(wù)能夠契合企業(yè)的業(yè)務(wù)需求(88%有“IT領(lǐng)悟力”的企業(yè)認(rèn)為)，業(yè)務(wù)部門清楚如何使用系統(tǒng)和相關(guān)技術(shù)(76%有“IT領(lǐng)悟力”的企業(yè)認(rèn)為)，IT部門倡導(dǎo)使用新技術(shù)(92%有“IT領(lǐng)悟力”的企業(yè)認(rèn)為)，業(yè)務(wù)部門不對一些時尚技術(shù)癡迷(73%有“IT領(lǐng)悟力”的企業(yè)認(rèn)為)，而且IT主管也有業(yè)務(wù)意識(74%有“IT領(lǐng)悟力”的企業(yè)認(rèn)為)。

　　IT主管以及業(yè)務(wù)主管之間也容易產(chǎn)生相互抵觸的情緒。想要避免這種局面的出現(xiàn)，并不是一件容易的事情，它需要雙方相互建立信任。在本次調(diào)研中，業(yè)務(wù)主管和IT主管都達(dá)到了“A”級或者“B”級的企業(yè)之中，他們相互抵觸的情況很少見到。

　　業(yè)務(wù)主管與IT主管之間產(chǎn)生不和的誘因和表現(xiàn)會有很多種，它們可以被歸結(jié)為以下幾種情況：

　　(1)業(yè)務(wù)主管深諳IT技術(shù)，他們使用信息系統(tǒng)，并讓下屬對充分挖掘系統(tǒng)功能負(fù)責(zé)。在這種情況下，對應(yīng)的IT部門會承受巨大的壓力，這種壓力迫使他們很難找到推卸責(zé)任的借口。往往在IT企業(yè)之中，相應(yīng)的企業(yè)CIO會面臨這樣的挑戰(zhàn)。業(yè)務(wù)部門對于IT的價值以及如何與業(yè)務(wù)進行融合，均有自己的想法。IT部門的每一次IT項目的建設(shè)似乎都是在被動的情況下所展開的。

　　(2)IT部門過于官僚，并且以控制為導(dǎo)向。這種做事方法往往出現(xiàn)在那些IT應(yīng)用不是很充分的企業(yè)之中。

　　(3)IT項目無法準(zhǔn)時交付。這種情況的出現(xiàn)在企業(yè)之中并不少見，影響IT項目能否按時推進的誘因有很多種，這包含企業(yè)IT團隊、相關(guān)的業(yè)務(wù)團隊以及IT合作伙伴。

　　(4)企業(yè)業(yè)務(wù)部門并沒有給予在幕后不知疲倦工作的IT部門足夠的信任和表揚。

　　面對業(yè)務(wù)部門與IT部門之間出現(xiàn)的種種矛盾，人們大多會用一種悲觀的視角去判斷這家企業(yè)未來IT項目的實施效果。這種判斷看似有些道理，但實際上企業(yè)對于IT的認(rèn)識在今天已經(jīng)發(fā)生了根本性的改變。沒有一家企業(yè)的運營可以脫離IT系統(tǒng)而實現(xiàn)，正是基于這一點，本次調(diào)查依舊認(rèn)為，在這些矛盾面前，每一家企業(yè)都在尋找解決問題的辦法。雖然破解業(yè)務(wù)部門與IT部門矛盾的鑰匙并不容易獲得，但對于企業(yè)來說沒有任何退路可選。如何才能讓企業(yè)的業(yè)務(wù)部門與IT部門達(dá)到相互信任和依賴的境界呢？本次調(diào)查給出的結(jié)論就是：企業(yè)要讓IT技術(shù)成為自身的一種競爭優(yōu)勢。見表8)

　　另外，企業(yè)要明確每一次IT項目的開展，業(yè)務(wù)主管要對最終能否發(fā)揮IT的價值負(fù)有不可推卸的責(zé)任。這需要企業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)部門自始至終的深度參與每一次IT項目的建設(shè)。企業(yè)往往重視項目的推進過程，而此次調(diào)研還需要指出的是，推進IT項目的實施只是一個IT項目從孕育到誕生的過程。想要讓這個項目從“嬰兒期”發(fā)展到“壯年期”需要業(yè)務(wù)部門后續(xù)的使用。這需要業(yè)務(wù)主管在IT項目后續(xù)的使用過程中，推動業(yè)務(wù)部門每一位成員的參與意識。業(yè)務(wù)部門成員要了解并親自使用IT系統(tǒng)，并且要對是否充分挖掘和使用系統(tǒng)的功能負(fù)責(zé)。

　　此外，在本次調(diào)查中業(yè)務(wù)主管和IT主管認(rèn)為，在制定經(jīng)營策略的時候，IT需要協(xié)作。這樣的結(jié)論是令人欣喜的。如果鼓勵“業(yè)務(wù)與IT的融合”，往往會給一些企業(yè)的業(yè)務(wù)部門造成一種錯覺，即IT部門僅僅是支持部門，是一種按照企業(yè)現(xiàn)有需求來進行配合的“成本中心”。而只有IT部門在參與到企業(yè)制定經(jīng)營策略的過程中，才真正能夠體現(xiàn)出IT部門以及IT自身所帶來的價值。這種參與既不是簡單的讓IT主管成為一個可有可無的聽眾，也不是要給IT部門賦予過高的期望。這種參與更多的是從理性上讓IT部門主管與業(yè)務(wù)主管處在一個彼此平等的位置上，就企業(yè)未來發(fā)展進行探討。

　　IT主管和業(yè)務(wù)主管怎么做才能更好的利用IT技術(shù)，當(dāng)調(diào)查對象被問及這一問題時(見表9)，他們的答案在一定的等級范圍之內(nèi)是非常的一致的。這說明企業(yè)對于IT的理解已經(jīng)進入到了理性的階段。在以往，過分或是過低看待IT作用的情況都曾經(jīng)出現(xiàn)過。這種局面的出現(xiàn)，往往是業(yè)務(wù)部門對于如何更好地利用IT沒有一個清醒的認(rèn)識。在今天，IT主管與業(yè)務(wù)主管能夠達(dá)成一些一致的看法，將會給企業(yè)未來的IT應(yīng)用推廣做一個理性的鋪墊。

　　在圖表10中，人們將會看到一些來自業(yè)務(wù)主管的意見，這是在他們被問及想要知道哪些關(guān)于IT知識時所給出的回應(yīng)。

文章來源：比特網(wǎng)

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