IT運營管理——IT與業(yè)務(wù)的和諧之道

     但我們也應(yīng)該認識到： 這些只是開發(fā)階段的重要課題；站在應(yīng)用主導(dǎo)地位的甲方的立場上來說，需要從應(yīng)用的整個生命周期去看——一個系統(tǒng)的整個生命周期包括啟動、開發(fā)、建設(shè)、維護、再開發(fā)五個階段，開發(fā)只是其中的一個重要環(huán)節(jié)。因此，如果僅僅是從“需求”和“規(guī)范”方面作出努力還是不夠的。實踐也表明，這些也都是乙方觀點和概念，與甲方還有溝通鴻溝。

 

     當前提的“可操作性”、“可維護性”、 “整體擁有成本（TOC） ”等概念也是從類似的一個生命周期的觀念來看的。但具體到落實階段，往往出現(xiàn)了很多偏差和問題，甚至隨著項目的進展被有意忽視了。不可否認，這些概念是促成甲乙雙方合作的有效市場宣傳。但是，為了某筆交易、某個項目才存在甲乙方這種關(guān)系。因此，交易完成之后、項目結(jié)案之后的事情已經(jīng)超出了甲乙方關(guān)系的共識范疇（當然也存在失去正常甲乙方關(guān)系的情況；但實踐證明這也不是長久之計——一旦乙方資本獲得滿足或轉(zhuǎn)移， 真正給甲方提供服務(wù)的資源就失去了保障）。再加上這些概念模糊，很難根據(jù) SMART 原則來處置；如果追著不放，就會導(dǎo)致交易或項目本身受到影響——這種類似“投鼠忌器”的狀態(tài)是甲乙雙方共同面對的難題和困境。   因此，從應(yīng)用的生命周期來看現(xiàn)在的甲乙方關(guān)系只是針對其中的幾個環(huán)節(jié)。隨著 IT 產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和成熟，也提供了另一種選擇：針對每一個環(huán)節(jié)都形成一種甲乙方關(guān)系；每一環(huán)節(jié)之間通過某種接口實現(xiàn)貫串（比如啟動與開發(fā)之間通過“需求”或“規(guī)范”實現(xiàn)貫穿，“建設(shè)”和“維護”之間可以安排外包協(xié)議等） 。但這對甲方也有要求：對每一個環(huán)節(jié)之間的接口要把握，以便能夠順利完結(jié)上一筆交易、上一個項目，開啟下一筆交易、下一個項目；同時對于每一個環(huán)節(jié)都需要配置相關(guān)的資源，以便能夠?qū)?yīng)于每一個環(huán)節(jié)的工作，并在內(nèi)部按照既定的工作流程進行各環(huán)節(jié)間的銜接，連續(xù)運轉(zhuǎn)。事實上，有很多應(yīng)用正是以這樣的運作方式才得以完成其歷史使命的。這樣的要求和實踐客觀上提高了甲方對交易、對項目、對應(yīng)用的把握能力（甚至有的項目中出現(xiàn)“甲方的技術(shù)實力和業(yè)務(wù)分析能力高于乙方”的顛倒現(xiàn)象） ，但尚無法把握其主導(dǎo)權(quán)；再加上開篇中提到的各種變化，使得“前期的積累能否成為后期努力的基礎(chǔ)”成為懸疑。另外，這也提高了甲方的擁有成本和替換成本，尤其是替換成本——應(yīng)用本身不具有工業(yè)產(chǎn)品的規(guī)模效益，無法通過簡單的替換就可以實現(xiàn)應(yīng)用目的；再加上應(yīng)用本身的虛擬特性，從剛開始的宏偉藍圖到最后的客觀現(xiàn)實之間的落差總是存在的。很自然的，在最初的環(huán)節(jié)上，甲方的機會成本是很高的，商務(wù)風(fēng)險也是很高的。