信息化項目實施的執(zhí)行力如何提升?

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經(jīng)常見到一些企業(yè)信息化項目轟轟烈烈地啟動后，經(jīng)過長達1－2年的實施或并行周期，用戶疲倦了，“老板”花數(shù)十萬甚至上百萬結果什么也沒有見到，也就易失去耐心和信心，所以必須想辦法盡量縮短信息化項目的實施周期。

把“一把手”圈進來確保人力和時間的支持

把所有相關“一把手”圈進來，這里的“一把手”并非專指CEO/總經(jīng)理一人而是包括各業(yè)務部門的頭，并對他們進行實實在在的獎懲?？稍O立信息化項目推進保證金，從項目啟動起每月從所有一把手的工資中根據(jù)不同級別扣留一定金額作為保證金，并約法三章，多少時間內(nèi)完成了項目給予不同級別的獎金，超出多少時間沒有完成則進行罰款。因為各部門的頭都被圈在里面，沒有理由不全力以赴支持項目的推進。只有有了人力和時間的保障信息化項目推進才能落到實處。就算個別部門的頭因為局部利益等原因想阻礙，也不敢冒天下之大不韙，把其它所有一把手都拖下水。千百雙眼睛盯著你，誰也不敢擋信息化前進的大道，否則就是螳螂擋車。如果僅僅以信息部門長一人之力，根本抵擋不住有些業(yè)務部門的潛在阻力。尤其是項目組的具體負責人一定要有實權，以分管副總、營銷副總或財務副總等掛帥推進比單純IT部門經(jīng)理推進的力度要大得多。

強化培訓，考核合格后才能上崗

前期一定要把相關部門的學習能力較強、腦瓜子比較靈活的業(yè)務骨干集中起來進行系統(tǒng)模擬和培訓，實現(xiàn)實戰(zhàn)模擬式培訓，培養(yǎng)一批“培訓師”和教官(讓他們更有成就感，也可以負擔后期的很多系統(tǒng)維護工作)，讓他們負責教會自己部門的同事，考試通過拿到合格證后方能持證上崗，一次不能通過的必須再學習直至通過考試，否則換崗或換人。項目負責人須享有生殺、獎懲大權，必須嚴把考試關，否則放水都是“馬路殺手”上路，到時系統(tǒng)里面全是垃圾數(shù)據(jù)，“垃圾進垃圾出”。與其后面花大量時間進行數(shù)據(jù)核對不如前面嚴把考試關。

先僵化再優(yōu)化再固化

不少公司都特別強調(diào)自己所在的行業(yè)、自己的發(fā)展階段、自己的業(yè)務模式等有多么特殊，所以在實施項目時特別強調(diào)“個性化”、“客戶化”。乍一聽上去好象挺有道理，但只要是相對成熟的商業(yè)軟件，都能較好地根據(jù)用戶需求進行“量身定制”，配置相應的組織結構、產(chǎn)品結構、編碼方式和流程等。從系統(tǒng)的角度來看，企業(yè)與企業(yè)之間最大的不同在于配置、流程和里面跑的數(shù)據(jù)不同，而基本功能模塊則基本是一樣的。其實企業(yè)本質(zhì)上不外乎進、銷、存、財?shù)纫恍┗竟δ?，就如寫郵件一樣，可能每封郵件都不相同，但其基本屬性如發(fā)件人、收件人、抄送人、主題、內(nèi)容、附件等格式是一樣的。同樣是應用SAP、Oracle、用友、金蝶等一套軟件，成功的企業(yè)很多，失敗的企業(yè)也不少，真正的差異在于如何分析和應用其中在跑的數(shù)據(jù)，而不是把主要精力浪費在界面、報表格式上（成熟的商業(yè)軟件經(jīng)過無數(shù)企業(yè)用戶的試驗，相對是已經(jīng)比較成熟了的）。所謂的界面、報表格式，只要習慣就好了，這方面的細節(jié)需求是提不完的，關鍵要聚焦到增值的業(yè)務上。先僵化需求，等系統(tǒng)操作熟悉之后再不斷提完善、優(yōu)化建議，調(diào)整相關的流程和配置，再固化并持續(xù)優(yōu)化。實施過程必須統(tǒng)一思想：速度第一，完美第二。

強化溝通

由于所有相關一把手都被圈進來了，所以要事先做好詳細的項目計劃并不斷跟蹤、通報項目最新進展情況，強化與相關業(yè)務部門的溝通，重點在風險分析與防范上，進行例外管理。

縮短項目實施階段，迅速發(fā)布項目成果

把任務盡量切小，低標準，嚴要求，不斷確保階段性的里程碑式的勝利，捷報頻傳，鼓舞士氣，而且盡快把相關采集到的數(shù)據(jù)進行加工、分析，以事實和數(shù)據(jù)指導科學決策，迅速利用信息系統(tǒng)的信息提升業(yè)績并讓大家嘗到甜頭，這樣后期支持和推進的力度將會更大。一系列的措施和方法的保證可大大提升信息化項目實施的執(zhí)行力，筆者就創(chuàng)造過不到2個月的時間內(nèi)把總部100多個用戶、分布在全國的150多家門店實施和順利切換完畢的奇跡。(e-works)