企業(yè)怎樣留住優(yōu)秀的銷售人才

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人才是每一個企業(yè)都需要的，特別是優(yōu)秀的人才。這也是很多公司在沿用企業(yè)培訓(xùn)的原因。而銷售人員是一類“通用性”很高的人員，，這類人員更容易實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)流動，導(dǎo)致頻繁跳槽誘因?qū)嵍?，所以企業(yè)留住這一類人才更要用心。

在以銷售為核心職能的組織運(yùn)營中，銷售人員的激勵與保留是永恒的研究課題。員工的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線對團(tuán)隊(duì)的績效具有突出的影響，同樣，一個相對成熟、有計(jì)劃發(fā)展的銷售團(tuán)隊(duì)的管理經(jīng)驗(yàn)曲線更對組織的整體績效具有不可或缺的作用。那么，如何了解銷售員工埋藏在內(nèi)心的種種離職可能，又通過怎樣有效的方法防微杜漸，最大限度地激勵并保留一支健康、積極的銷售團(tuán)隊(duì)呢？讓我們先從銷售員工的主動離職因素開始，對有效激勵并保留銷售人員的一些方法進(jìn)行分析、探討。

我們在近年開展的銷售員工主動離職原因的調(diào)研結(jié)果表明，銷售員工在十項(xiàng)可能的主動離職因素中，薪酬相關(guān)因素排在第一位，與工作壓力相關(guān)的因素排在第二位，個體發(fā)展（創(chuàng)業(yè)及組織內(nèi)發(fā)展機(jī)會）因素排第三位。對于前三大類的主動離職要素，在日常銷售團(tuán)隊(duì)的人員管理中也是最為關(guān)鍵的部分。

所有組織的經(jīng)營目標(biāo)是以提升企業(yè)價(jià)值為核心，圍繞管理核心通過對股東價(jià)值、客戶價(jià)值、員工價(jià)值提升方法的疊加實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。對于客戶價(jià)值提升管理，通常與銷售業(yè)務(wù)的管理、銷售人員的業(yè)績管理直接關(guān)聯(lián)，由此，客戶層面的考核指標(biāo)與銷售職能密不可分。提升客戶價(jià)值要先從提升員工價(jià)值著手，二者的正相關(guān)聯(lián)將促進(jìn)股東價(jià)值提升，并帶來企業(yè)價(jià)值提高。由此可見，做好銷售人員的激勵與保留，于組織而言，意義重大。

那么，如何提高銷售人員的工作滿意度呢？這里，我們圍繞促使銷售人員主動離職的三個重要因素分別進(jìn)行分析，并就避免每個離職因素的產(chǎn)生提供建議。

一、有效競爭、化繁為簡

針對薪酬相關(guān)的主動離職原因，建議構(gòu)建以具備一定競爭力的工資結(jié)構(gòu)體系為基礎(chǔ)，通過簡單明確的核算方法讓銷售員工獲得良好的價(jià)值回報(bào)與激勵感受。

當(dāng)前的市場環(huán)境中，銷售崗位面臨的競爭是最直接的，承擔(dān)的壓力也最為明顯。單純的“低底薪高提成”的工資結(jié)構(gòu)，已不再是多數(shù)企業(yè)采用的模式。在進(jìn)行銷售人員——這類沖鋒在一線、為企業(yè)直接創(chuàng)造價(jià)值的團(tuán)隊(duì)的薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，更應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)的使命及管理哲學(xué)，為銷售人員提供符合市場規(guī)律的基礎(chǔ)薪酬，使他們的安全保障需求得到滿足，進(jìn)而追求更高層次的工作業(yè)績激勵。

“低底薪高提成”原本是薪酬結(jié)構(gòu)中兩部分比較的薪酬結(jié)構(gòu)代表，但在實(shí)際運(yùn)用中，曾一度被許多追求成本控制的公司簡單效仿，底薪之低已完全忽視了其操作的基礎(chǔ)前提——基準(zhǔn)市場水平。把結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的概念偷換到極致就是：無底薪高提成，讓員工錯誤地認(rèn)為薪酬結(jié)構(gòu)是企業(yè)制衡利益的工具。此外，這類薪資結(jié)構(gòu)如同一把雙刃劍，雖然使得銷售人員成本可控，但不利于高級銷售人才的招聘與吸引，同時(shí)，會導(dǎo)致員工的忠誠度降低和流失率升高。

因此，建議結(jié)合薪酬市場的結(jié)構(gòu)與水平情況，建立與企業(yè)發(fā)展階段匹配的、具有競爭性的銷售薪酬結(jié)構(gòu)，以避免簡單追求成本帶來人力資源管理的流失、招聘同高的兩難境地。

建立有效競爭的銷售薪酬結(jié)構(gòu)之后，如何核算、運(yùn)用業(yè)績掛鉤的獎金就成為與薪酬相關(guān)的第二個問題。

銷售提成應(yīng)當(dāng)是刺激銷售人員的重要手段，不同的公司由于相應(yīng)的業(yè)態(tài)不同，從事的銷售模式不同，提成的計(jì)算方式完全不同，比如大客戶的銷售，由于合同金額很大，而且賬期很長，所以銷售人員的提成計(jì)算往往與兩項(xiàng)重要的因素有關(guān)：一個是與銷售收入、回款率，另一個是銷售費(fèi)用、利潤等。

“底薪＋獎金＋提成”的結(jié)構(gòu)模型被很多公司采用，它們把一些職位基本職責(zé)、日常要求等相關(guān)部分從底薪中拿出，根據(jù)日常績效打分評估發(fā)放；除此以外，體現(xiàn)激勵性與銷售業(yè)績掛鉤的部分再設(shè)定核算的方法。這種操作在一些民營企業(yè)及薪酬不規(guī)范的公司使用較多。如此操作，可以說沒有顧及銷售人群的個體感受，片面強(qiáng)調(diào)了銷售管理的重要性。正如前文所述，銷售員工是一線競爭的直接參與者，壓力承擔(dān)、競爭感受最為強(qiáng)烈。在可以體現(xiàn)人本的細(xì)節(jié)中，這種操作方式讓銷售群體多了一層困境體驗(yàn)，無疑，對他們不但沒有起到激勵、保留的效果，反倒增加其煩瑣、利益計(jì)較的感受。

讓我們通過兩類銷售提成計(jì)算方式，直觀識別一下這里的差異：

示例1：某公司大客戶銷售經(jīng)理提成計(jì)算公式：

f＝（b×x1＋c）×x2×x3＋d－n

其中：b價(jià)格提成；x1銷量系數(shù)；c計(jì)提費(fèi)用；x2區(qū)域銷量完成系數(shù)；x3新市場開拓系數(shù)；d貨款回收利息；n老市場丟失。

示例2：某公司大客戶銷售經(jīng)理提成計(jì)算公式：f＝b×x1－n

其中：b價(jià)格提成；x1銷量系數(shù)；n老市場丟失。

示例1是公司財(cái)務(wù)經(jīng)理協(xié)助制定的提成計(jì)算公式，提成結(jié)果綜合考慮了新市場開拓、所處區(qū)域、貨款利息、計(jì)提費(fèi)用等復(fù)雜因素，雖然充分體現(xiàn)了財(cái)務(wù)邏輯、管理邏輯，但對于這樣的銷售提成需要用大量的培訓(xùn)、解釋才能讓銷售人員理解。多數(shù)的銷售人員非常反感復(fù)雜的計(jì)算公式，到了月末，自己無法方便地核算出應(yīng)當(dāng)拿多少提成。由于計(jì)算的復(fù)雜性，使得計(jì)算結(jié)果透明度差，員工會產(chǎn)生受蒙蔽的感覺。

示例2是公司人力資源部與銷售部門溝通后修訂的計(jì)算公式，在修訂的過程中，一致達(dá)成大數(shù)原則的管理理念，同時(shí)，盡量用簡單的運(yùn)算加、減出結(jié)果。這種方法避免了主觀打分運(yùn)用到提成的計(jì)算中，降低人為因素影響客觀計(jì)算。實(shí)踐證明，經(jīng)過修訂的計(jì)算公式雖然顯得簡單，但使大多數(shù)銷售員工感覺透明、理解，工作的積極性得到了空前的提高。

明確的提成計(jì)算更適用于正常業(yè)務(wù)、產(chǎn)品的銷售，對于新產(chǎn)品、新服務(wù)的推廣以同樣的方式激勵則難以快速取得成效。對于新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)銷售人員經(jīng)驗(yàn)曲線建立初期，可以采用“加速器”的激勵方式，即在正常激勵基礎(chǔ)上按一定的倍率核算提成獎金。通過這樣的方式，幫助銷售員工度過這段時(shí)間，同時(shí)，贏取市場認(rèn)同。“加速器”的具體應(yīng)用要視企業(yè)的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品財(cái)務(wù)成本、利潤核算水平而定，切忌簡單套用。

二、考核標(biāo)準(zhǔn)的“倒二八”與團(tuán)隊(duì)文化的線下溝通

針對工作壓力相關(guān)的主動離職原因，建議調(diào)整考核原則，同時(shí)，發(fā)揮柔性管理的作用，通過銷售團(tuán)隊(duì)的文化建立，給銷售員工提供釋放壓力、內(nèi)心交流的機(jī)會。

銷售團(tuán)隊(duì)在設(shè)定員工的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，根據(jù)管理學(xué)的“20/80”原理，80%銷售任務(wù)由20%的銷售員工創(chuàng)造。為了追求業(yè)績提高，組織會將有人能夠?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績作為考核標(biāo)準(zhǔn)，無形中，指標(biāo)的設(shè)定面向的是精英人群，多數(shù)人已在考核之外。體現(xiàn)在獎勵的分布方式上，由于多數(shù)企業(yè)是按照銷售收入進(jìn)行提成，所以銷售越多收入越高，同時(shí)公司的政策更多地向20%的銷售員工傾斜，造成強(qiáng)者更強(qiáng)的局面。從長期發(fā)展來講，這種20%的局面對于激勵銷售人員的積極性沒有任何好處，甚至?xí)楣編砭薮蟮奈C(jī)。

考核應(yīng)該是面向團(tuán)隊(duì)公平的體系，建議將目標(biāo)值設(shè)定為80%銷售員工可以實(shí)現(xiàn)的業(yè)績指標(biāo)。為突出高階銷售人才的激勵，則可以通過接受值、目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值三類的分別設(shè)定，給予激勵。只有使更多的人能夠完成任務(wù)，才能有效地調(diào)動更多人的積極性，才能最大效率地發(fā)揮激勵的作用，很多企業(yè)害怕完成的銷售人員太多，會讓銷售人員感覺太容易從而產(chǎn)生懶惰情緒。事實(shí)上，一些研究表明，銷售人員的自滿與懶惰情緒并不是發(fā)生在多數(shù)平均績效的人群中，而更多的集中在最上面的20%部分。多數(shù)人在他們完成任務(wù)的時(shí)候，正面肯定公司制度以及方向性，從而堅(jiān)定努力的信念。如果只有20%的人員完成，那么會有更多的人覺得這樣的政策存在重大缺陷。這就要求我們，在設(shè)計(jì)指標(biāo)、激勵政策時(shí)，應(yīng)當(dāng)以多數(shù)的80%的人為目標(biāo)。

除了建立適合銷售特點(diǎn)的業(yè)績管理考核體系外，在應(yīng)對壓力的離職因素環(huán)節(jié)還可以通過銷售團(tuán)隊(duì)的文化建立，通過線下的非正式溝通，為員工提供說出心里話的機(jī)會與場合。

團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)是管理人員必備的能力之一，很多職業(yè)經(jīng)理在這方面都有各自的體會與錦囊妙計(jì)。5年前，我為某500強(qiáng)公司的銷售部區(qū)域經(jīng)理做咨詢服務(wù)，除去公司要求的團(tuán)隊(duì)管理以外，每個人都有各自團(tuán)隊(duì)文化管理的方式。其中一個區(qū)域經(jīng)理根據(jù)小組成員年輕、好動、愛旅游的共同愛好，每兩個月就組織大家去一個地方。記得我曾被邀請參加他們組織的一次周末揚(yáng)州行，感受到團(tuán)隊(duì)在旅游期間完全退出工作角色，在行程中基層的銷售人員是全程的向?qū)?，決定行程安排與時(shí)間；還有的專門負(fù)責(zé)選擇餐廳，整體行程井然有序，大家一路賞景談笑，雖然周一早晨，我們不得不6點(diǎn)鐘從火車站趕到家中換洗后直接出現(xiàn)在辦公室，但此后的多年，這一直是我一段難忘的經(jīng)歷。在游覽行程中，區(qū)域經(jīng)理會將他下一階段工作的想法與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行交流，這種交流顯得自然、真誠，同時(shí)，他也能了解大家的真實(shí)想法，包括一些工作中的困難和解決方式的交流?，F(xiàn)在，這個團(tuán)隊(duì)的多名員工都得到晉升，當(dāng)時(shí)的團(tuán)隊(duì)也始終保持著良好的穩(wěn)定性和突出的業(yè)績。這樣輕松的團(tuán)隊(duì)文化，使管理與被管理多了信任和親和，少了對立與懷疑，不失為一種健康、積極的方式。

三、匹配團(tuán)隊(duì)能力與個體發(fā)展的職涯路徑

針對個體發(fā)展相關(guān)的主動離職原因，可以通過團(tuán)隊(duì)能力培養(yǎng)與成員個人的職業(yè)發(fā)展相結(jié)合，在團(tuán)隊(duì)成員的不同階段規(guī)劃其能力提升項(xiàng)目、培訓(xùn)領(lǐng)域并適時(shí)給予幫助與結(jié)果評估，透過在職的培訓(xùn)與挑戰(zhàn)性項(xiàng)目讓員工不斷成長，不斷提升個人價(jià)值。

1.避免“老人看熟地，新人墾荒田”的現(xiàn)象

很多公司都是在公司成立之初，依靠高激勵性的銷售提成方式，很快打開了市場。但是，隨著公司本身的實(shí)力增強(qiáng)，公司品牌、資源在銷售中占的比重越來越大，而公司的客戶資源集中在老員工手中，單純銷售提成的弊端逐漸顯露出來。加入公司兩年以上的老員工，過去業(yè)績還不錯，手中集中管理著幾個比較好的客戶，僅靠這幾家客戶的提成，就可以維持體面的生活，所以，就不再費(fèi)力開發(fā)新客戶。這對于公司來說，是一筆不小的損失，因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)員經(jīng)驗(yàn)比較豐富，能力也相對較高，如果他們?nèi)ラ_發(fā)新客戶，比新業(yè)務(wù)員的成功率要高，但是，在公司里，開發(fā)新客戶的大多是新業(yè)務(wù)員，無形之中，公司就失去了許多潛在客戶，失去了擴(kuò)大市場占有率的機(jī)會。此時(shí)，應(yīng)該對激勵方式及工作的分配及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，為新人扭轉(zhuǎn)“開墾新市場”經(jīng)驗(yàn)不足、市場和產(chǎn)品知識不夠以及由此產(chǎn)生的悲觀、低落情緒。

2.事業(yè)留人，彰顯激勵文化

管理儲備及繼任計(jì)劃因銷售業(yè)務(wù)特征而成為銷售團(tuán)隊(duì)必要的發(fā)展項(xiàng)目。因此，建立相應(yīng)的評估機(jī)制，可以在拓寬個體發(fā)展通道的同時(shí)，提升管理質(zhì)量。

首先，針對識別的核心群體進(jìn)行科學(xué)的能力素質(zhì)測評；其次，在測評基礎(chǔ)上建立明確的培養(yǎng)計(jì)劃，使銷售人員具備業(yè)務(wù)能手以外的管理發(fā)展通道，并將個人的成長與團(tuán)隊(duì)的成長有效結(jié)合。

銷售人員在組織內(nèi)部的發(fā)展通常有三種路徑：其一，由資深銷售人員通過業(yè)務(wù)管理的提高，不斷豐富、積累業(yè)務(wù)管理、人員管理經(jīng)驗(yàn)，成為職業(yè)銷售管理人才；其二，由資深的銷售人員通過業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)、產(chǎn)品及服務(wù)知識不斷向新人及其他同事傳授，不斷完善講授內(nèi)容、傳授方式，成為專業(yè)銷售培訓(xùn)師；其三，由資深銷售人員通過銷售產(chǎn)品多樣化、商務(wù)談判經(jīng)驗(yàn)與技巧的提高、客戶類型的積累，不斷成為頂尖的銷售顧問或?qū)＜?。在?shí)踐中，這類人才由于成長周期長且成功難度大，目前為數(shù)不多。

建議根據(jù)組織的具體管理情況以及業(yè)務(wù)特點(diǎn)，建立相應(yīng)的人員發(fā)展平臺，同時(shí)，將這種人員的發(fā)展機(jī)制與團(tuán)隊(duì)的配置、發(fā)展相結(jié)合，最大限度地降低由此給員工帶來的主動離職意愿。

我們必須承認(rèn)，有效的激勵，企業(yè)培訓(xùn)并保留銷售員工，幫助他們提升工作滿意度，不僅能保障業(yè)務(wù)穩(wěn)定，更能促進(jìn)客戶服務(wù)質(zhì)量的提高、客戶價(jià)值的提升，這是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值、實(shí)現(xiàn)企業(yè)增值的關(guān)鍵手段。 

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