人才管理對于企業(yè)的重要性

gdp年年都在增長，特別是近些年來發(fā)展更為迅速，與之同時，企業(yè)也天天都在發(fā)展，企業(yè)培訓也是與之同時產(chǎn)生的。漸漸的，企業(yè)高管開始意識到，人才和人才管理對于一個企業(yè)的重要性。下面詳細介紹一下相關問題：

一、人才管理存在的問題

企業(yè)喜歡宣揚員工是其競爭優(yōu)勢最大源泉的觀點，然而，令人吃驚的現(xiàn)實是：在面對如何發(fā)現(xiàn)、激勵和留住員工的挑戰(zhàn)時，大多數(shù)企業(yè)沒有在這方面做些什么，企業(yè)仍然是高層管理人員短缺，及即將面臨的人口狀況，老一輩員工逐步退休，年輕人口又較少。同時，在許多新興市場，對人才是否適用的疑問依然存在。企業(yè)高管對此深感憂慮。上世紀末就發(fā)現(xiàn)人才可能是唯一最重要的管理要務，然而，人才爭奪戰(zhàn)的日益激化和全球化在未來五年將對企業(yè)產(chǎn)生重大影響。

人們普遍認為，為解決這一問題而進行的代價高昂的努力大都以失敗告終，這使得許多企業(yè)高管更覺灰心喪氣。過去十年間，企業(yè)為建立人力資源系統(tǒng)和流程進行了大量投入，人才問題已無可爭辯地提高了其在董事會議事日程上的位置。盡管這些措施值得稱道，且勢在必行，但企業(yè)還做得遠遠不夠，甚至只是做了些表面文章，甚至白白浪費了資源。太多的企業(yè)仍將人才管理視為短期的戰(zhàn)術問題，而不是將其視為長期業(yè)務戰(zhàn)略中一個不可或缺的部分，需要企業(yè)高層加以關注，并且投入充沛的資源。“大家都把時間花在了當前的業(yè)務上，認為做其他任何事情都沒有太大的價值，

企業(yè)高管和中層管理人員未能對這些問題給予足夠的重視。麥肯錫通過對數(shù)十家全球企業(yè)所作的調查凸顯了企業(yè)高管所面對的障礙，包括短期心態(tài)、業(yè)務單元間缺乏協(xié)作和人才共享、低效的部門管理、對人力資源專業(yè)人員的作用認識不清等。

為了成功地管理人才，企業(yè)高管必須認識到：人才戰(zhàn)略不能僅僅只關注績優(yōu)者；不同性別、年齡和國籍的員工是出于不同的原因為某家企業(yè)工作（并繼續(xù)留任）；人力資源職能需要具備更多能力并獲得更多鼓勵，以制定出有效的解決方案。只有高管們有了這樣的認識，人才管理才能在業(yè)務戰(zhàn)略的核心確立起自己的地位。

二、人才管理勢在必行

有三個外部因素要求人才管理勢在必行，如人口狀況的變化、全球化和知識型雇員的增加，正迫使企業(yè)更加重視人才。還有挑戰(zhàn)并不只是來自于外部；企業(yè)內部的問題也使得情況惡化。

一是，在努力應對不斷下降的出生率和日漸上升的退休率的同時，新興市場卻產(chǎn)生出過剩的年輕人才；事實上，新興市場畢業(yè)的經(jīng)過大學教育的專業(yè)人員比發(fā)達世界多出一倍多。許多企業(yè)一直在熱切地注視著這一人才來源，但要駕馭這一新的人口趨勢并不簡單。工程和綜合管理崗位的求職者在適用性方面差別極大。最常提到的問題包括英語技能差，學歷資格可疑和存在文化上的問題（如缺乏團隊工作經(jīng)驗，不愿主動工作或承擔領導職責等）

一個特別的人口狀況挑戰(zhàn)來自80后，他們觀點的形成尤其受到英特網(wǎng)、信息過剩和過分熱心的父母的影響。與年長的員工相比，這些員工要求更多的靈活性、更有意義的工作、更大的職業(yè)自由度、更高的薪酬和更好的工作生活平衡。該人群將其職業(yè)生涯規(guī)劃期短，隨時準備跳槽，因此，一旦他們的期望得不到滿足，企業(yè)就會面臨人員流失率高的風險。因此，讓人感覺管理他們要比管理他們的前輩困難得多。正如在浙江企業(yè)里：新千年的這代人不愿意每周工作60小時。這些孩子希望有一種不同的選擇；他們目睹自己的父母畢生為一家公司工作但最終卻遭解雇。他們對拼命工作沒有興趣。“

二是，來自于知識型就業(yè)人員，這是多數(shù)企業(yè)中增長最為迅速的人才群體，他們有著自己的需求和特性，知識型員工有所不同，是因為他們能比其他員工創(chuàng)造出更高的利潤，并且，他們的工作只需極少的監(jiān)督。不過，同一行業(yè)中的知識密集型企業(yè)的業(yè)績相差甚遠，這表明有些企業(yè)在努力從這一新擴大的勞動力群體中獲取價值。另外，支持其工作的技術已創(chuàng)造出更快和更好的信息共享方式，這進一步推動了對此類員工的需求，并擴大了他們的潛在影響。

三是，企業(yè)高管目前遇到的人才問題在很大程度上應歸咎于他們自己。的確，對于短期業(yè)績的偏重在很大程度上應由股東和投資分析師們負責，但管理人員往往是以被動反應的方式對待人才，比如，只有當新產(chǎn)品銷量猛增時才去招募更多的銷售和營銷人員。“短期化思維”分散了管理者對于人才物色和職業(yè)生涯發(fā)展等長期問題的注意力。由于對人才這種無形資產(chǎn)的投資被視為費用而不是資本，管理人員可能會通過削減用于人員開發(fā)4上的可支配支出來提高短期收益。這一趨勢可能陷入惡性循環(huán)：人才短缺阻礙企業(yè)發(fā)展，帶來更大業(yè)績壓力，而更大的業(yè)績壓力又進一步促使企業(yè)高管將注意力放到短期業(yè)績上。

當企業(yè)確實把人才作為戰(zhàn)略重點時，它們經(jīng)常陷入另一個誤區(qū)：即狹隘地關注人力資源系統(tǒng)和流程，而忽視大多數(shù)障礙所在之處，即思維模式。人力資源部門日益下降的影響和愿意在那兒工作的人才缺乏更是于事無補。一來，人力資源總監(jiān)部分沒有直接向首席執(zhí)行官匯報工作關系。二來高級銷售、財務、營銷和it經(jīng)理的工資要比人力資源經(jīng)理高1倍，人力資源部門影響日益下降。企業(yè)高管批評人力資源專業(yè)人員缺乏業(yè)務知識，認為他們中的許多人是以一種狹隘的行政管理方式在開展工作，而不是去解決人才戰(zhàn)略和勞動力規(guī)劃等長期問題。然而，人力資源負責人所言，企業(yè)高管 “不認為我們擁有業(yè)務知識，足以提供任何有價值的洞見。因此人力資源只好按別人的要求做許多事情，高管并不把人力資源視為一個專業(yè)。

三、清晰思考人才管理

面對人口狀況的變化，企業(yè)高管對人才問題引起了重視，一些企業(yè)正在成功地應對這些挑戰(zhàn)，針對勞動力老齡化問題采取任何行動。另外，人才爭奪戰(zhàn)在繼續(xù)深化我們對這一問題的思考。用于招募、培養(yǎng)、留住員工的人才系統(tǒng)和流程，在任何成功的人才戰(zhàn)略中都處于核心位置。然而，企業(yè)還必須做出更多的努力，以確保能獲得充足的人才供應。人口狀況、全球化和知識型工作的特點都構成了長期的挑戰(zhàn)，即企業(yè)應把勞動力規(guī)劃和人才管理置于業(yè)務戰(zhàn)略的核心位置，高管們應在這些問題上投入更多時間。

一要招募和留住企業(yè)的a類員工（業(yè)績最優(yōu)的20%左右的管理人員），這些績優(yōu)者改善運營效率和提高銷售與利潤的可能性要比一般人高出一倍。因此，我們主張績優(yōu)者的薪酬應比一般人高出40%.頂尖人才對企業(yè)業(yè)績的影響并沒有減少，但是今天更加明顯的一點在于，企業(yè)無法承受因忽視其他員工的貢獻而付出的代價（相當重要的原因是知識型工作的擴展）。這些有能力、穩(wěn)定的員工構成了任何企業(yè)的員工隊伍的主體。頂尖人才要在與各類員工的充滿活力的內部網(wǎng)絡中工作才會更高效。當這樣的社會網(wǎng)絡缺失或隔絕時，業(yè)績也會受損。強有力的網(wǎng)絡有助于留住變化無常的80后年輕專業(yè)人員。

因此，企業(yè)必須滿足組織中各層次人才的需求。未受到贊揚的群體

——一線員工、技術專家乃至間接員工（如：為供應商、承包商和合資伙伴工作的員工）——對企業(yè)的總體成功來說往往與a類員工一樣至關重要。經(jīng)驗表明，僅關注績優(yōu)者可能打擊組織中其他員工的士氣，進而損害企業(yè)的總體業(yè)績。一個更為包容的方法，是把員工隊伍視為由多個積極創(chuàng)造或運用知識的人才群體組成的一個集合體，就向其在運營中所依靠的當?shù)睾腺Y伙伴的員工提供與自己的員工相同的培訓和發(fā)展計劃。通過這種方式，該企業(yè)確保了整個員工隊伍的業(yè)績達到預期水平。

二要確定多種價值主張。我們強調制定和傳達一個強有力的員工價值主張的重要性，這個價值主張就是高級管理層解釋為什么一個聰明、活力十足、雄心勃勃的人愿意為一家企業(yè)工作而不愿為另一家企業(yè)工作。盡管現(xiàn)在許多企業(yè)都還在運用這個價值主張，但多數(shù)企業(yè)只有一個價值主張，這是一種日漸過時的作法?？紤]到人口狀況和其他趨勢，成功的企業(yè)正調整雇主的品牌，以針對擁有不同的價值觀、理想抱負和期望的不同細分群體。

英國零售商就屬于對年輕人和老年人都有吸引力的最開明的雇主。樂購明確地將其可能招募的一線新手分為直接從學校就業(yè)者、尋找兼職的學生和畢業(yè)生幾類。該公司在其職涯網(wǎng)站上專門為每個群體辟出專欄，分別提供在設計和語言上度身定制的招聘材料。樂購的對手阿斯達（asda）是該國雇用50歲以上員工最多的一家雇主，該公司認為，這一個群體能提供更好的客戶服務，具備更高的團隊士氣，擁有更低的員工流失率。招聘團隊就盯住社交群體、賓果游戲廳、養(yǎng)老金領取點和其他年長者聚集的地方，發(fā)傳單解釋諸如祖父母假和居家護理假（不分工作職位、時間或受雇時間長短而享受的最長三個月的不帶薪假期）等等工作福利。

在中國，花旗集團、通用電氣和匯豐銀行這樣的跨國公司必須與當?shù)仄髽I(yè)激烈爭奪人才，它們度身定制員工價值主張，以突出參與真正決策、獲得職業(yè)生涯發(fā)展、享受住房和教育福利及進行學習等的機會。自主性和發(fā)展道路不僅在招聘時具有說服力，而且對許多人來說也是繼續(xù)留在一家公司供職的理由。

更有針對性的職業(yè)生涯道路還能在新人才的爭奪中帶來好處。如石油服務集團斯倫貝謝引進了一個被證明在技術界有較強激勵作用的方法：向被招聘者許以提升、地位和與高級經(jīng)理相當?shù)男匠?，以及參與制定研究和產(chǎn)品開發(fā)工作日程的機會。對這些技術專家的業(yè)績是由高級技術人員而不是部門經(jīng)理來進行考核。此外，通過引入適應流動性和其他生活周期需要的靈活的工作方式，斯倫貝謝在石油勘探和生產(chǎn)行業(yè)成為了女性工程師的主要招聘公司之一。

三要強化人力資源部門。以前的人力資源專業(yè)人員主要專注于制定和管理標準流程，特別是招聘、培訓、薪酬和業(yè)績管理。現(xiàn)在認為，人力資源部門應該維持其對業(yè)務戰(zhàn)略的影響，為公司老總和各業(yè)務單元的部門經(jīng)理提供可信和積極的建議和支持。只有人力資源部門能將業(yè)務戰(zhàn)略轉化為詳細的人才戰(zhàn)略：例如，企業(yè)為了執(zhí)行其業(yè)務戰(zhàn)略到底需要多少員工？在哪里需要這些員工？這些員工又應該擁有什么技能？人力資源高管的需要提高可信度和影響力，要建立起許多關鍵的能力。人力資源部門要有能力去制定符合企業(yè)業(yè)務目標的人才戰(zhàn)略。本著同樣的精神，人力資源部門需要更好地了解員工細分和內部營銷，以創(chuàng)造和定義多種不同的員工價值主張。例如，西南航空公司的人力資源經(jīng)理就利用這些技能，將其聯(lián)系的一線員工視為內部客戶，像公司的營銷人員研究外部客戶一樣積極地研究那些員工的需求和偏好。人力資源負責人應該掌握更為深厚的業(yè)務知識。例如，在寶潔公司，人們希望有抱負的人力資源經(jīng)理要么到一家工廠任職，要么隨某位大客戶經(jīng)理一起工作，以了解業(yè)務單元的實際情況，獲得業(yè)務單元經(jīng)理的信任?？煽诳蓸饭咀尶儍?yōu)的部門經(jīng)理輪崗到人力資源部門任職兩三年，以培養(yǎng)人力資源專業(yè)人員的業(yè)務技能，使人力資源部門對業(yè)務單元而言更為可信。

總之，高層領導和部門經(jīng)理必須對人的重要性樹立根深蒂固的信念

——領導人必須開發(fā)員工的能力，促進員工的職業(yè)生涯發(fā)展，管理個人和團隊的業(yè)績。與此同時，人力資源專業(yè)人員需要提高自己把業(yè)務需求轉化為人才戰(zhàn)略的能力。要知道，業(yè)績頂尖的企業(yè)在公司上下灌輸有效管理人才所需的觀念和文化。強有力的人文化確實可以強化企業(yè)員工價值主張的一個關鍵部分。隨著人口狀況、宏觀經(jīng)濟和技術方面日益加劇的變化使得企業(yè)面臨的壓力加大，企業(yè)需要將人才管理視為一項業(yè)務重點，企業(yè)高管必須投入大量時間制定能吸引、激勵和留住人才的戰(zhàn)略。如果企業(yè)憑借這樣一個戰(zhàn)略能培養(yǎng)各個層面的人才，制定多種員工價值主張來吸引和留住不同種類的員工，并且強化人力資源部門的作用和能力，那么，這個戰(zhàn)略就成功了。

人才管理對于企業(yè)的重要性

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