國(guó)內(nèi)企業(yè)人才管理的問(wèn)題

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在過(guò)往的30年以來(lái)，我國(guó)企業(yè)隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展也在一路飛速發(fā)展，而發(fā)展的同時(shí)也暴露了一系列的問(wèn)題，通過(guò)企業(yè)培訓(xùn)培養(yǎng)所需人才和企業(yè)管理都存在著一些問(wèn)題。

此次全球性金融危機(jī)讓中國(guó)企業(yè)暴露于嚴(yán)峻的商業(yè)環(huán)境之下，企業(yè)的人力資源管理面臨著從“鐵飯碗”時(shí)代到今天為止最嚴(yán)峻的一次挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)者們紛紛開(kāi)始考慮如何通過(guò)諸如減薪裁員、削減培訓(xùn)、停止招聘等方式來(lái)提高成本效率，度過(guò)難關(guān)。采取短期措施積極應(yīng)對(duì)危機(jī)的行動(dòng)是必要的，但如果措施使用不當(dāng)，則通常會(huì)對(duì)企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展造成負(fù)面影響。

采用短期措施改善局面的同時(shí)，卓越績(jī)效企業(yè)會(huì)開(kāi)始思考并設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后的人力資源管理工作，爭(zhēng)取先發(fā)制人的優(yōu)勢(shì)。埃森哲認(rèn)為，在此次經(jīng)濟(jì)危機(jī)過(guò)后，世界的經(jīng)濟(jì)與商業(yè)格局將不斷向多極化方向發(fā)展，因此而產(chǎn)生的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)也必將升級(jí)，沒(méi)有企業(yè)可以靠原地踏步而永保優(yōu)勝者地位，企業(yè)需要提早行動(dòng)，以謀百年大計(jì)。

我們希望通過(guò)本文，與中國(guó)企業(yè)的管理者共同探討如何在失業(yè)率上升，員工敬業(yè)度下降，人才市場(chǎng)動(dòng)蕩的時(shí)期，既有效、明智地降低成本，又為將來(lái)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇之后的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。在第一部分，我們將從多方面對(duì)當(dāng)前被中國(guó)企業(yè)廣為接受與采用的短期人力資源相關(guān)措施進(jìn)行討論，揭示短期效應(yīng)背后可能存在的長(zhǎng)期隱患，并對(duì)此提出行動(dòng)建議；在第二部分，我們將著重探討企業(yè)如何從中長(zhǎng)期視角出發(fā)，為危機(jī)過(guò)后的企業(yè)人力資源管理提升方案提出相關(guān)建議，協(xié)助中國(guó)企業(yè)在逆境中抓住機(jī)遇，在人才戰(zhàn)略上先行一步，使之成 為企業(yè)取得和保持卓越績(jī)效的動(dòng)力和保障。

第一部分：高瞻遠(yuǎn)矚，避免短期措施可能帶來(lái)的長(zhǎng)期影響

裁員、減薪和削減培訓(xùn)支出是企業(yè)較為常用的降低人力資源成本的辦法，它們的共同特點(diǎn)是針對(duì)目前已有員工隊(duì)伍進(jìn)行成本控制。此類(lèi)做法的風(fēng)險(xiǎn)在于員工敬業(yè)度和企業(yè)凝聚力的降低，同時(shí)，缺少準(zhǔn)確對(duì)象的“裁、減、削”很可能會(huì)適得其反，影響企業(yè)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，企業(yè)希望通過(guò)降低成本以改善短期業(yè)績(jī)，在人力資源方面企業(yè)通常會(huì)考慮利用裁員，降低員工薪酬和減少培訓(xùn)的方式來(lái)緩解成本壓力。合理控制成本是必要的，而這些以短期效應(yīng)為目標(biāo)的措施所可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)也是不容忽視的。盲目的裁員、減薪和減少培訓(xùn)并不能與降低成本直接畫(huà)上等號(hào)。

通過(guò)裁員大量降低成本會(huì)帶來(lái)意想不到的后果，這已被發(fā)達(dá)市場(chǎng)公司在以往經(jīng)濟(jì)周期中的經(jīng)驗(yàn)所證明。如圖1所示，在我們對(duì)于美國(guó) 20家公司宣布大量裁員之后情況的分析結(jié)果中（這20家公司的平均裁員人數(shù)占其總員工人數(shù)的8％），與標(biāo)準(zhǔn)普爾90％的收益率相比，歷經(jīng)5年，這些公司的股東完全收益率僅為37％。

減薪和減少或取消培訓(xùn)的最直接結(jié)果就是降低員工的敬業(yè)度與對(duì)企業(yè)的歸屬感。員工離職率在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)嚴(yán)峻時(shí)會(huì)有所下降，但這并不代表企業(yè)在勞資關(guān)系中占了上風(fēng)，切不可把員工放在被動(dòng)地位，借此機(jī)會(huì)減少對(duì)員工的投入。員工離職現(xiàn)象減少，這只是經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期的短期反應(yīng)，在埃森哲最新的中層經(jīng)理職業(yè)調(diào)查中，中國(guó)市場(chǎng)的 159名中級(jí)經(jīng)理中，有 68％的人表示，他們留在現(xiàn)在的公司僅僅是因?yàn)樗麄冇X(jué)得目前沒(méi)有其他選擇。因此，在這樣的關(guān)鍵時(shí)刻草率實(shí)施有損員工利益、降低企業(yè)凝聚力的調(diào)整措施，將為企業(yè)在就業(yè)市場(chǎng)隨經(jīng)濟(jì)回暖后的人才流失埋下伏筆。畢竟當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)轉(zhuǎn)好時(shí)，企業(yè)發(fā)展所要依靠的，還是現(xiàn)有的這些員工。

那么，企業(yè)如何做到“健康瘦身”，在削減人力成本贅肉的同時(shí)，保護(hù)好企業(yè)發(fā)展所必須的肌肉呢？相對(duì)于大動(dòng)干戈的硬性成本削減，我們建議企業(yè)在節(jié)約人力成本方面進(jìn)行積極創(chuàng)新，開(kāi)發(fā)出有效溫和的變通措施。例如，一家大型電信公司決定把公司里技能與經(jīng)驗(yàn)俱佳的工程師向其它公司“出租”，如此做法，即可以讓工程師們?cè)诮?jīng)濟(jì)低迷之時(shí)換一個(gè)新的工作環(huán)境，在保證其收入不受任何影響的情況下，以新的挑戰(zhàn)保持他們的斗志，又同時(shí)緩解了公司短期內(nèi)支付正式員工薪資的壓力。

靈活的薪酬制度也不失為一項(xiàng)有效的措施，企業(yè)可以為員工提供或降低薪水或縮短工作時(shí)間的選項(xiàng)、設(shè)立無(wú)薪休假、靈活工作制等創(chuàng)新制度，使員工在薪水相對(duì)減少的時(shí)候，至少得到一些相應(yīng)的實(shí)惠。例如在今年 3月，美國(guó)加利福尼亞州宣布“自主休假”計(jì)劃，要求在此計(jì)劃內(nèi)的公務(wù)員每個(gè)月任選兩個(gè)無(wú)薪休假日。預(yù)測(cè)這項(xiàng)計(jì)劃到 2010年6月結(jié)束前，會(huì)為加州節(jié)省 13億美元。其實(shí)每月二天的無(wú)薪休假為企業(yè)所節(jié)省的開(kāi)支，與給每個(gè)員工降薪9％是相同的，而它對(duì)員工工作積極性和企業(yè)人力資源部門(mén)業(yè)務(wù)的影響會(huì)小很多。

至于培訓(xùn)預(yù)算的縮減也是一樣，與其在培訓(xùn)上搞一刀切，做出“取消某某課程培訓(xùn)”，或者“某某部門(mén)今年培訓(xùn)預(yù)算暫時(shí)取消”的決定，企業(yè)不妨嘗試把從前傳統(tǒng)的教室課程相應(yīng)減少，發(fā)展基于現(xiàn)代通訊方式的遠(yuǎn)程培訓(xùn)、在線培訓(xùn)等。在學(xué)習(xí)的內(nèi)容上，努力由“備用學(xué)習(xí)” （just-in-case learning）向“即時(shí)學(xué)習(xí)”（ just-in？time learning）的理念轉(zhuǎn)化。也就是說(shuō)，在教學(xué)內(nèi)容上不再使用多年不變的老教材，為員工提供一些不能馬上學(xué)以致用的知識(shí)，而是在員工最需要某一方面技能的時(shí)候，及時(shí)滿足其需求。埃森哲在 2001和2002年因重組而培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)大大減少的時(shí)候，就對(duì)培訓(xùn)系統(tǒng)做過(guò)一次這樣的轉(zhuǎn)型，到 2004年，公司在培訓(xùn)方面的投資回報(bào)率達(dá)到了 353％。

以上對(duì)于硬性成本削減的變通方案是有效的，但從根本上講企業(yè)所需要的，是一個(gè)全面的方法來(lái)削減成本，同時(shí)保證質(zhì)量，做到“精確減肥”。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)需要的是對(duì)員工隊(duì)伍中各崗位進(jìn)行區(qū)分，這個(gè)我們稱(chēng)為戰(zhàn)略角色評(píng)估（strategic role assessment）的模型可以幫助企業(yè)有效實(shí)現(xiàn)這一目的，其核心作用是在企業(yè)內(nèi)部認(rèn)定哪些是我們所說(shuō)的“戰(zhàn)略人才”——工作內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)直接相關(guān)，并且績(jī)效優(yōu)異的員工。如圖2所示，此模型從二個(gè)維度對(duì)每一個(gè)員工進(jìn)行評(píng)估：績(jī)效表現(xiàn)（performance）和對(duì)企業(yè)的價(jià)值（value）。

經(jīng)過(guò)對(duì)每個(gè)員工的評(píng)估，我們可以清晰地辨識(shí)出哪些員工屬于裁員減薪和減少培訓(xùn)的選擇范圍，認(rèn)清可以合理削減的人力成本在哪里。而那些位于 AB梯隊(duì)的員工是企業(yè)發(fā)展的核心動(dòng)力，是經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)之后企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的依靠，對(duì)于這些員工，企業(yè)不但要盡量避免使用以上談到的成本節(jié)約措施，反倒要加大投入，利用諸如提薪，優(yōu)先培訓(xùn)等激勵(lì)手段，保持并提高他們的敬業(yè)度，這將是企業(yè)在危機(jī)過(guò)后長(zhǎng)期發(fā)展，在競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勝所必須的基礎(chǔ)。

值得強(qiáng)調(diào)的是，無(wú)論采取哪一種措施來(lái)削減人力資源成本，企業(yè)對(duì)于與員工之間的交流溝通應(yīng)給予相當(dāng)?shù)闹匾?，以此做到有效管理這些變革所帶來(lái)的影響與結(jié)果。在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好的時(shí)候，員工最需要安全感，裁員減薪一類(lèi)的消息無(wú)疑會(huì)導(dǎo)致員工隊(duì)伍中不穩(wěn)定情緒的產(chǎn)生。在這種時(shí)候，企業(yè)與員工之間的交流顯得猶為重要，管理者應(yīng)努力在企業(yè)上下樹(shù)立與企業(yè)“有難同當(dāng)”、“抱團(tuán)過(guò)冬”的氛圍，在最大程度上做到?jīng)Q策過(guò)程的透明化，把當(dāng)前企業(yè)面對(duì)的困難與做出的應(yīng)對(duì)決策及時(shí)向員工溝通。同時(shí)，對(duì)于一切措施，向員工交待清楚調(diào)整的期限，明確哪些是臨時(shí)政策，而哪些是永久變革，這樣有利于提升員工的參與感，保證企業(yè)的核心價(jià)值觀在這個(gè)時(shí)候不受影響。

除針對(duì)目前已有員工隊(duì)伍進(jìn)行的成本控制外，更多的企業(yè)考慮采取凍結(jié)招聘的方式來(lái)達(dá)到同樣的目的。這種方式也許對(duì)目前的員工影響較小，但它對(duì)于企業(yè)的負(fù)面影響，很可能是長(zhǎng)期持續(xù)的。

調(diào)查顯示，凍結(jié)招聘是當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下各公司最有可能采用的人力資源戰(zhàn)略。如果說(shuō)前面談到的裁員、減薪和削減培訓(xùn)支出是企業(yè)的“減肥”，那么凍結(jié)招聘就是企業(yè)的“節(jié)食”，“節(jié)食”免去了“減掉肌肉”的風(fēng)險(xiǎn)，最大程度上保護(hù)了在職員工的利益，而“節(jié)食”可能帶來(lái)的“營(yíng)養(yǎng)不良”也可能讓企業(yè)在今后的發(fā)展中，心有余而力不足。

首先，世界范圍內(nèi)的人才短缺現(xiàn)象將長(zhǎng)期持續(xù)（見(jiàn)圖 3）。經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)的人才供大于求的現(xiàn)象具有一定的暫時(shí)性，而且這并不意味著那些具有重要技能的人才供給也是過(guò)剩的，中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展所必需的經(jīng)驗(yàn)豐富的中高級(jí)人才的缺乏一直存在?！督?jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志近期一項(xiàng)涉及 600名跨國(guó)公司 CEO的調(diào)查顯示，他們?cè)谥袊?guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)最大的困難就是找不到合適的人才；另有調(diào)查結(jié)果稱(chēng)，44％的中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為人才匱乏是他們引領(lǐng)公司走向世界的最大障礙；在國(guó)內(nèi)外企業(yè)管理者紛紛抱怨中國(guó)人才匱乏的同時(shí)，我們也看到，在當(dāng)前并不樂(lè)觀的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，中國(guó)市場(chǎng)上搶奪人才的公司仍為數(shù)不少：在過(guò)去的一年中，中國(guó)大陸的雇主表示計(jì)劃增加或維持招募活動(dòng)的比例達(dá)到 70％以上。

同時(shí)，如果企業(yè)凍結(jié)招聘的消息傳播開(kāi)，則會(huì)影響到企業(yè)的雇主品牌：求職者會(huì)認(rèn)為這個(gè)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期發(fā)展停滯，從而對(duì)企業(yè)實(shí)力產(chǎn)生懷疑；而對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，停止招聘表明企業(yè)在人才管理上力不從心，很可能會(huì)招致同行對(duì)手前來(lái)挖人的后果。另外，凍結(jié)招聘期間如出現(xiàn)員工離職或辭退的情況，尋找人才來(lái)填補(bǔ)這些空缺出來(lái)的崗位也會(huì)成為讓人頭痛的問(wèn)題。找到了，雇傭關(guān)系的審批手續(xù)會(huì)因凍結(jié)招聘政策而變得猶為復(fù)雜；找不到，則會(huì)導(dǎo)致某些在職員工負(fù)擔(dān)加重，個(gè)別環(huán)節(jié)效率下降，員工滿意度下降甚至引起更多離職等不良后果的出現(xiàn)。

經(jīng)濟(jì)低迷不失為招納稀缺人才的好時(shí)機(jī)。來(lái)自發(fā)達(dá)市場(chǎng)的企業(yè)在此次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中所受的影響遠(yuǎn)大于中國(guó)企業(yè)，這使大量具有國(guó)際背景的人才遭遇事業(yè)發(fā)展瓶頸，對(duì)于潛在新雇主的期望值與要求降低；同時(shí)，這些發(fā)達(dá)市場(chǎng)公司在中國(guó)校園招聘市場(chǎng)上一直倍受求職者青睞，而目前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)使他們招賢納士的胃口大大減小，促使一些頂尖的優(yōu)秀大學(xué)畢業(yè)生放寬了選擇范圍，積極轉(zhuǎn)向中國(guó)本土企業(yè)。上海交通大學(xué) 2009屆畢業(yè)生中，與國(guó)企簽約人數(shù)首次超過(guò)了與外企簽約的人數(shù)。我們是否希望在這個(gè)時(shí)候凍結(jié)招聘，把這些平日里求之不得的優(yōu)秀人才關(guān)在門(mén)外？到經(jīng)濟(jì)恢復(fù)之后，再去感嘆“人到用時(shí)方恨少”？

我們建議企業(yè)管理者在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期對(duì)招聘戰(zhàn)略的實(shí)行多一些變通，以達(dá)到規(guī)避不利后果，同時(shí)為經(jīng)濟(jì)恢復(fù)期打好人才基礎(chǔ)的目的。例如嘗試實(shí)行部分凍結(jié)招聘，對(duì)于一些容易培養(yǎng)，供給相對(duì)充足的人才的招聘實(shí)行暫時(shí)的凍結(jié)，而對(duì)于能填補(bǔ)企業(yè)核心技能空缺的人才，應(yīng)該敞開(kāi)大門(mén)。通過(guò)前面討論過(guò)的戰(zhàn)略角色評(píng)估來(lái)確定哪些崗位是事關(guān)企業(yè)成敗的。

在暫時(shí)停止或減少招聘數(shù)量的同時(shí)應(yīng)著力維護(hù)原有招聘渠道，將近期人力資源計(jì)劃和長(zhǎng)期戰(zhàn)略向公司內(nèi)部負(fù)責(zé)招聘的員工交待清楚，使其了解企業(yè)今后的發(fā)展方向，增強(qiáng)參與感，防止因招聘工作的減少而感到缺乏工作動(dòng)力；對(duì)于與公司長(zhǎng)期合作的第三方招聘機(jī)購(gòu)也應(yīng)在策略與需求上有明確和及時(shí)的交流，始終保持誠(chéng)懇的合作態(tài)度。同時(shí)，保持校園招聘渠道的暢通在這個(gè)時(shí)候也很重要，與高校的良好合作關(guān)系及在校園內(nèi)的聲譽(yù)是企業(yè)通過(guò)長(zhǎng)期的努力形成的，切不可因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)人才需求和對(duì)新人才的消化能力的暫時(shí)下降而功虧一簣。在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)盡量不要完全停止校園招聘，保留少數(shù)的招聘名額，并讓合作學(xué)校了解企業(yè)招聘數(shù)量的減少只是暫時(shí)的，并積極表現(xiàn)出長(zhǎng)期合作的誠(chéng)意。

企業(yè)的人才庫(kù)建設(shè)是一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù)，它不是一項(xiàng)成本支出，而是一項(xiàng)投資，每一項(xiàng)與人才相關(guān)的措施都將為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展帶來(lái)深遠(yuǎn)的影響。

本地企業(yè)招納外企人才的好時(shí)機(jī)？

近一段時(shí)間國(guó)外年輕人來(lái)中國(guó)謀求發(fā)展的報(bào)道不絕于耳，同時(shí)面對(duì)跨國(guó)公司裁員，在海外供職的人才回國(guó)尋求發(fā)展機(jī)會(huì)的形勢(shì)，許多中國(guó)企業(yè)希望抓住這個(gè)時(shí)機(jī)，網(wǎng)羅一批外企人才?？v觀中國(guó)企業(yè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，現(xiàn)在不失為動(dòng)手的好時(shí)候。網(wǎng)羅人才不是投機(jī)行為，如同超市里物美價(jià)廉的促銷(xiāo)產(chǎn)品并不一定是我們所需要的一樣，盲目招收一些簡(jiǎn)歷漂亮的外企人才，而不去從長(zhǎng)計(jì)議，思考“我們需要什么樣的人才？”等問(wèn)題，結(jié)果很可能適得其反。

企業(yè)首先要明確自己是否需要這樣的人才，對(duì)外企人才的引進(jìn)是企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的需要，還是對(duì)企業(yè)實(shí)力的短期粉飾？第二個(gè)問(wèn)題是，“我們需要具備什么技能的人才？”。取長(zhǎng)補(bǔ)短是招收這些外企精英的目的，這就要找到企業(yè)的技能短板在哪里，不同企業(yè)對(duì)這一問(wèn)題的答案是不同的。第三是文化方面的因素，由于一個(gè)企業(yè)的環(huán)境與文化是經(jīng)過(guò)一定時(shí)期發(fā)展而來(lái)的，輕易不會(huì)改變，這就要求中國(guó)企業(yè)在招收國(guó)際人才時(shí)，把企業(yè)的文化、傳統(tǒng)、辦事方法、期望值等交待清楚，以確保挑選出與公司文化相符、有適應(yīng)潛力的人才。

調(diào)查顯示，企業(yè)所能提供的職業(yè)發(fā)展道路是中國(guó)員工敬業(yè)度的最大動(dòng)力，而目前只有不到一半的員工認(rèn)為自己的公司在這方面的表現(xiàn)令人滿意。也就是說(shuō)，中國(guó)企業(yè)能為這些外企優(yōu)秀人才提供什么樣的舞臺(tái)來(lái)讓他們施展才華是領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)考慮的重點(diǎn)。盲目地提供高薪待遇，而不去審視這名人才在企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的可能，只會(huì)造成高離職率，甚至可能讓現(xiàn)有的其它員工感到待遇不公。

在外企人才成功入職成為公司的一員后，為保證他們能在最短的時(shí)間內(nèi)適應(yīng)新環(huán)境，開(kāi)始創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不妨嘗試從以下幾個(gè)方面努力：？ 在員工入職后應(yīng)與其有充分的交流，明確績(jī)效管理的目標(biāo)和內(nèi)容，達(dá)成一個(gè)共同的目標(biāo)計(jì)劃。這可以有效避免員工在入職后的迷茫狀態(tài)，也可以盡可能為公司創(chuàng)造更多價(jià)值。如果這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有溝通好，很可能會(huì)造成員工入職后的低績(jī)效工作表現(xiàn)。？ 注重對(duì)剛?cè)肼殕T工的工作指導(dǎo)和心理輔導(dǎo)，指定專(zhuān)門(mén)的高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們進(jìn)行一對(duì)一的幫助，這樣一方面可以給予員工最大限度的關(guān)懷以幫助其消除由于工作環(huán)境的轉(zhuǎn)變所造成的心理負(fù)擔(dān)，更可以使企業(yè)文化與辦事方法在最短的時(shí)間內(nèi)讓新員工接受。？ 在條件允許的范圍內(nèi)，盡可能地為這些外企人才提供發(fā)展空間。企業(yè)的大環(huán)境較難變革，改變組織業(yè)務(wù)流程并不現(xiàn)實(shí)，但我們可以嘗試在具體部門(mén)和具體職位進(jìn)行調(diào)整，給外企人才更多的話語(yǔ)權(quán)和決定權(quán)，為其實(shí)現(xiàn)自己的想法與計(jì)劃提供空間與支持。

我們不止一次的聽(tīng)到中國(guó)企業(yè)的管理者抱怨，從外企招來(lái)的人，在公司生存率很低。因?yàn)樗麄兞?xí)慣了程式化的工作方式，而在中國(guó)公司，事情變化非?？?，程式化的東西是行不通的。這個(gè)觀點(diǎn)我們可以換個(gè)角度來(lái)討論，中國(guó)企業(yè)可以向發(fā)達(dá)市場(chǎng)企業(yè)所借鑒的經(jīng)驗(yàn)之一正是這些公司所形成的規(guī)范化、流程化的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，而這也正是外企人才可以為中國(guó)企業(yè)所帶來(lái)的經(jīng)驗(yàn)與價(jià)值。因此，如何在本地企業(yè)與聘來(lái)的外企員工之間建立起一個(gè)共同平臺(tái)，使雙方能在最大程度上相互適應(yīng)、雙向融合，使從外企加入到公司里來(lái)的人才把自己的才能充分發(fā)揮出來(lái)，并把這些技能傳播給公司其它的員工，從而實(shí)現(xiàn)人才的倍增，做到真正意義上的取長(zhǎng)補(bǔ)短——這是中國(guó)企業(yè)管理者需要思考的問(wèn)題。

第二部分：從長(zhǎng)計(jì)議，繪制經(jīng)濟(jì)回暖后的人力資源發(fā)展藍(lán)圖

不同的企業(yè)文化對(duì)于人力資源管理的理念不盡相同，但是有一點(diǎn)會(huì)是相同的，即更大限度地發(fā)揮人才的潛能。它的表現(xiàn)形式不外乎是更少的人做同樣的事或更多的事、同樣的人做更多的事、更多的人做更多的事。要達(dá)到這種目的意味著人力資源管理的效率與功能的提升，從而更好的實(shí)現(xiàn)為業(yè)務(wù)服務(wù)這一人力資源核心價(jià)值觀，這主要通過(guò)人力資源管理轉(zhuǎn)型來(lái)實(shí)現(xiàn)。

面對(duì)新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，新的商業(yè)地理格局，沒(méi)有企業(yè)可以期望憑著數(shù)年以前的老套路取勝。人力資源在運(yùn)作模式和組織方式上同樣需要?jiǎng)?chuàng)新思維，從而為提高人員效率而向整個(gè)企業(yè)提供具有戰(zhàn)略意義的信息、支持和機(jī)會(huì)。總結(jié)起來(lái)，有以下幾個(gè)方式可以幫助人力資源管理實(shí)現(xiàn)這一目的。

利用數(shù)據(jù)分析為決策提供支持

從表面上看，人力資源相關(guān)數(shù)據(jù)的衡量、分析和匯報(bào)不太可能成為創(chuàng)新的領(lǐng)域。而如果我們把這些環(huán)節(jié)聯(lián)系起來(lái)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在分析系統(tǒng)如何提取、處理和匯報(bào)相關(guān)數(shù)據(jù)的方式上則存在著創(chuàng)新機(jī)會(huì)：與其自始至終向管理者提供一成不變的報(bào)表，分析系統(tǒng)主動(dòng)提取出可以為公司重新注入活力的信息——并能在每個(gè)匯報(bào)周期不斷的提供新的“活力信息”。這樣的人力資源分析匯報(bào)體系為決策者所提供的，是最相關(guān)的信息，并且這些信息已經(jīng)以最明確的形式呈現(xiàn)在決策者面前，此時(shí)他們可以信心十足地從各方面關(guān)注整個(gè)組織的焦點(diǎn)所在。此類(lèi)分析方法上的創(chuàng)新仍在初始階段，但它對(duì)于提高決策速度方面的作用是不容忽視的。以此，將人力資源的功能由單純的事務(wù)處理向增值分析轉(zhuǎn)變，并通過(guò)推動(dòng)、鼓勵(lì)變革的方式增進(jìn)與企業(yè)業(yè)務(wù)的聯(lián)系。

把知識(shí)與績(jī)效聯(lián)系起來(lái)

如何把學(xué)習(xí)管理、知識(shí)管理和績(jī)效管理三者有機(jī)結(jié)合的方式與人力資源部門(mén)激勵(lì)人才的能力是直接相關(guān)的。成功的企業(yè)會(huì)努力確保他們的員工可以有學(xué)習(xí)全套技術(shù)和管理技能的機(jī)會(huì)。不少領(lǐng)先的軟件供應(yīng)商已經(jīng)開(kāi)發(fā)出了一站式門(mén)戶網(wǎng)站系統(tǒng)，以支持企業(yè)員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展。埃森哲研究發(fā)現(xiàn)將近 90％的卓越績(jī)效企業(yè)建立了自己的學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)——而在低績(jī)效企業(yè)中建立學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)的企業(yè)比例則低于 60％。

利用科技手段加強(qiáng)員工協(xié)作

隨著實(shí)時(shí)通訊工具和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的出現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)工作和企業(yè)內(nèi)部社群的維系方式越來(lái)越多。現(xiàn)在員工入職時(shí)所期望的工作環(huán)境，是一個(gè)有社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資源支持（比如 QQ和 MSN）以及局域網(wǎng)幫助實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員在任意時(shí)刻、任意地點(diǎn)進(jìn)行虛擬協(xié)作的工作環(huán)境。這些能夠?qū)崿F(xiàn)即時(shí)溝通和即時(shí)反饋的工具，很可能會(huì)通過(guò)創(chuàng)新手段，成為提高員工敬業(yè)度和培養(yǎng)新一代領(lǐng)導(dǎo)的核心工具，而這正是人力資源管理職能最希望實(shí)現(xiàn)的。

人力資源組織與運(yùn)作模式的轉(zhuǎn)型的是其功能的提升與轉(zhuǎn)變，由行政事務(wù)部門(mén)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理部門(mén)，并以相應(yīng)的科技手段為依托，最大可能的促進(jìn)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，這一轉(zhuǎn)型的標(biāo)志可體現(xiàn)為以下三方面。

實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的整體管控

五年前，跨國(guó)公司只在全球?qū)用嫔瞎芾砥渥铐敿獾?100個(gè)雇員，其余員工由本地人力資源部門(mén)管理。目前，大部分跨國(guó)公司在全球?qū)用嫔瞎芾淼墓蛦T數(shù)量達(dá)到 1000個(gè)。埃森哲預(yù)計(jì)，這一數(shù)字達(dá)到 10000所用的時(shí)間會(huì)小于五年。無(wú)論是跨國(guó)公司，還是在單一地區(qū)經(jīng)營(yíng)的大型公司，它們對(duì)人才的管理方式正迅速由以業(yè)務(wù)部門(mén)和地區(qū)為單位向以公司整體為單位轉(zhuǎn)變，人力資源負(fù)責(zé)人 （團(tuán)隊(duì) ）在企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中的地位更加重要。

人力資源的負(fù)責(zé)人 （團(tuán)隊(duì) ）主要負(fù)責(zé)企業(yè)的整體人才戰(zhàn)略制定，并為企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)提供人力資源方面的信息與決策依據(jù)；制定企業(yè)人才崗位配置、勞動(dòng)力在全球范圍內(nèi)的供給戰(zhàn)略（近岸，離岸，臨時(shí)用工，外包等）；對(duì)員工隊(duì)伍的生產(chǎn)效率與人力成本的管控；同時(shí)管理整個(gè)人力資源部門(mén)的績(jī)效；制定人力資源相關(guān)政策。

在企業(yè)上下達(dá)到“各司其職，專(zhuān)業(yè)分工，人盡其才”

建立人力資源成為業(yè)務(wù)伙伴 （Business partner）的服務(wù)模式。把人力資源團(tuán)隊(duì)里直接服務(wù)于業(yè)務(wù)部門(mén)的人員分派到業(yè)務(wù)部門(mén)，并讓他們向業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。以此來(lái)最直觀的掌握該業(yè)務(wù)部門(mén)的需求和對(duì)人力資源服務(wù)的要求，并且對(duì)交付給該業(yè)務(wù)部門(mén)的人力資源服務(wù)進(jìn)行最直觀的評(píng)估。同時(shí)在這樣做的基礎(chǔ)之上，把戰(zhàn)略性工作作為職責(zé)的重心，比如組織的發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和為企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃獻(xiàn)策等方面的工作。

建立人力資源專(zhuān)家中心。這個(gè)中心相當(dāng)于一個(gè)內(nèi)部咨詢機(jī)構(gòu)，由資深人力資源專(zhuān)家組成，綜合所有業(yè)務(wù)部門(mén)的需求并設(shè)計(jì)整體人力資源管理流程，自發(fā)設(shè)計(jì)企業(yè)層面的人力資本戰(zhàn)略，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供企業(yè)人力資源服務(wù)，制定人力資源政策，幫助業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)計(jì)人力資源服務(wù)產(chǎn)品，提供薪酬規(guī)劃參考，提出人才保留意見(jiàn)等。

實(shí)現(xiàn)人力資源服務(wù)的集約化。針對(duì)基本的服務(wù)內(nèi)容，建立服務(wù)共享中心，或?qū)⒘鞒掏獍?，達(dá)到企業(yè)各部門(mén)、各地區(qū)之間的人力資源服務(wù)能力的整合與共享，利用此類(lèi)新的人力資源服務(wù)交互手段，一方面提高基本服務(wù)部門(mén)的效率，為企業(yè)降低成本，另一方面把人力資源部門(mén)從繁重的事務(wù)性工作中解脫出來(lái)，更多地發(fā)揮其戰(zhàn)略性作用。

建立配套信息化平臺(tái)支持人力資源管理。根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略與整體戰(zhàn)略的需求設(shè)計(jì)企業(yè)的人力資源信息化戰(zhàn)略，最大限度的利用信息技術(shù)，例如建立管理者駕駛艙，將各種人事數(shù)據(jù)靈活、便捷地展現(xiàn)給各層業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，為他們提供有關(guān)人力資源管理相關(guān)決策的信息和分析。

持續(xù)不斷地提高員工能力

最根本的是在企業(yè)上下樹(shù)立起“人才培養(yǎng)，人人有責(zé)”的企業(yè)文化。人才培養(yǎng)不僅是人力資源部門(mén)的責(zé)任，更是每個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)，企業(yè)需要把人才培養(yǎng)工作建立到業(yè)務(wù)經(jīng)理的績(jī)效考評(píng)體系中去，從而最大程度地實(shí)現(xiàn)人才的乘數(shù)效應(yīng)。

同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部建立完善的學(xué)習(xí)體系，為員工的學(xué)習(xí)創(chuàng)造良好的軟硬環(huán)境。在這一學(xué)習(xí)體系的建立過(guò)程中，我們希望在此提出以下幾點(diǎn)建議：

學(xué)習(xí)體系中，培訓(xùn)資源的分配需十分明確，對(duì)于什么樣的人應(yīng)當(dāng)在什么時(shí)候、接受什么內(nèi)容的培訓(xùn)等問(wèn)題，應(yīng)有一套完善合理的安排方法，從而達(dá)到對(duì)培訓(xùn)資源的高效使用，使培訓(xùn)投資的回報(bào)達(dá)到最大化。？ 建立各個(gè)崗位員工的能力模型，為全體員工設(shè)計(jì)適合企業(yè)文化的核心能力，針對(duì)不同的崗位設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)力和技術(shù)能力。？ 把培訓(xùn)與能力考核緊密結(jié)合起來(lái)，從考核結(jié)果中發(fā)現(xiàn)哪些技能和能力的培訓(xùn)是員工最需要的，從而使培訓(xùn)內(nèi)容做到以需求為導(dǎo)向，而非以供給為導(dǎo)向。？ 把培訓(xùn)與績(jī)效管理相結(jié)合，根據(jù)不同員工群體的績(jī)效需求和能力差距，制定學(xué)習(xí)和發(fā)展計(jì)劃，并應(yīng)用信息系統(tǒng)，建立在線學(xué)習(xí)和知識(shí)管理體系，使員工的學(xué)習(xí)發(fā)展得到系統(tǒng)地開(kāi)發(fā)和維護(hù)。

學(xué)習(xí)和培訓(xùn)并不是在無(wú)事可做的時(shí)候才去做的事情，也不是在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好時(shí)就首先被停止的員工福利，學(xué)習(xí)和培訓(xùn)是一項(xiàng)戰(zhàn)略投資，是公司整體戰(zhàn)略的一部分，事關(guān)成敗。

正如在其它市場(chǎng)上一樣，在中國(guó)，人才已經(jīng)成為企業(yè)最主要的資產(chǎn)，甚至在很多方面它的重要性已經(jīng)超過(guò)了企業(yè)的固定資產(chǎn)。做好人才管理，不但能幫助企業(yè)度過(guò)暫時(shí)的困難，為長(zhǎng)期的健康增長(zhǎng)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，而且有助于社會(huì)穩(wěn)定，創(chuàng)造良好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。企業(yè)與社會(huì)，通過(guò)員工的紐帶，結(jié)成良性的關(guān)系，才有助于商業(yè)和整個(gè)社會(huì)的和諧發(fā)展。

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