企業(yè)績效管理的五大硬傷

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在很多本土企業(yè)管理者的眼中，績效管理只是對員工的考核工具，是炫耀企業(yè)機制完善的資本，因此在企業(yè)管理實踐中，很多管理者往往沒有把握績效管理的本質(zhì)，偏離了績效管理的目標(biāo)，導(dǎo)致績效管理失敗。

時代光華認(rèn)為，績效考核中定性考核與定量考核都是必不可少的。但目前在一些企業(yè)里，量化考核成為績效考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)，無論哪個部門，其考核指標(biāo)必須量化。例如，不管是偏重數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)部門，還是需要定性考核的行政管理部門，都一股腦地都用量化的數(shù)據(jù)來作為他們的考核指標(biāo)。然而，在績效管理實施過程中，其中有五大硬傷最為致命。

其一：只考核未評估

在績效考核中聽得最多的莫過于“狠抓考核”、“加大力度”、“嚴(yán)格考核”、“細(xì)化考核”等，這似乎沒什么錯誤?？冃Э己耸欠?wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的，而企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)來自于全體員工的認(rèn)知及為實現(xiàn)目標(biāo)而自愿做出的努力。績效評估正好是幫助員工清晰認(rèn)知企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，告知員工在具體工作中應(yīng)如何揚長避短，加強學(xué)習(xí)，為實現(xiàn)目標(biāo)而努力。而實踐中，很多企業(yè)卻是“一考了之”，考核結(jié)束后其結(jié)果也束之高閣，績效考核的真正價值就這樣被忽略了。

其二：頻繁調(diào)整量化指標(biāo)

在績效考核中，績效決策者和執(zhí)行人員經(jīng)常會遇到一個十分頭疼的問題：為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在企業(yè)高級管理者的授意下，績效考核的量化指標(biāo)也被逐年提高，被考核者的目標(biāo)年年加碼，逐月提升，這樣歷經(jīng)數(shù)月或幾年后，想達(dá)成目標(biāo)就顯得極其困難了，于是乎，績效考核在實施中變成一種無奈的考評。

其三：忽視績效面談與反饋

企業(yè)績效考核實施部門在考核過程結(jié)束后，往往關(guān)注的是考核分?jǐn)?shù)，并以此分?jǐn)?shù)為依據(jù)對員工的工作能力進(jìn)行評價，對分?jǐn)?shù)背后的形成原因置之不理。暫且不說考核分?jǐn)?shù)的準(zhǔn)確性，單單只看考核目的就不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)需要的是“通過考核解決員工在工作中的麻煩和難題”，只有如此，員工的工作能力才能更上一層樓，工作效率才能更加合乎企業(yè)的用人需求。員工個人績效好壞決定了企業(yè)整體的績效水平。忽略績效反饋環(huán)節(jié)，把績效管理靜止對待的思維和實踐對企業(yè)不斷改進(jìn)和提高的殺傷力極大。

其四：側(cè)重考核基層

公司人力資源部門或各部門負(fù)責(zé)人在制定和實施績效考核時，往往只關(guān)注基層，認(rèn)為基層考核好了，整個企業(yè)的效益就會跟上去。其實，一個健康的企業(yè)，其考核的對象應(yīng)是每一位員工，甚至對公司的董事長、總裁，也都要有規(guī)范的考核指標(biāo)。

其五：過度信任年終考核

這是國內(nèi)很多企業(yè)存在的通病，喜歡以年終績效考核的結(jié)果來衡量判斷一個員工的工作業(yè)績和能力。事實上，績效考核是一個常態(tài)的過程，短則半年以上，長則一兩年，才能逐漸凸顯價值。此外，績效本身也需要一個不斷優(yōu)化、適應(yīng)的過程，需要讓被考核人明確還有哪些需要改進(jìn)之處，還有多大可提升的空間。

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