企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有效結(jié)合

申請免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

一、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)概述

19世紀(jì)60年代，錢德勒（Chandler）深入研究了美國100多家公司的發(fā)展情況，收集了大量、詳盡的史料和案例后，出版了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書，提出環(huán)境決定戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)適配戰(zhàn)略的思想，開創(chuàng)了企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的研究。此后，組織理論界一大批學(xué)者又不斷的豐富和發(fā)展了錢德勒的理論，并使其系統(tǒng)化。規(guī)范化。

戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的有效結(jié)合是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素。一個成功的企業(yè)就在于制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略以達(dá)到其目標(biāo)，同時建立適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)以貫徹其戰(zhàn)略。

但是，在目前實(shí)際的經(jīng)營管理中，戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的不協(xié)調(diào)仍然是限制許多企業(yè)發(fā)展的重要因素。企業(yè)雖然也很重視戰(zhàn)略的制訂和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，但卻往往忽略戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的協(xié)調(diào)配合，使經(jīng)營陷入困境。

二、如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的有效結(jié)合

1、 企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響

（1）企業(yè)戰(zhàn)略的幾個演進(jìn)階段

企業(yè)的發(fā)展具有明顯的階段性。不同的發(fā)展階段具有不同的戰(zhàn)略，不同的經(jīng)營規(guī)模因而也有著不同的結(jié)構(gòu)。發(fā)展的階段性、戰(zhàn)略類型、規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)之間有著內(nèi)在的緊密聯(lián)系。

起始階段：企業(yè)往往是一些單一的生產(chǎn)廠家或銷售者，執(zhí)行某個單一的職能。這時常見的是直線型的簡單結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)是業(yè)主直接控制各雇員，并可根據(jù)情況隨時改變經(jīng)營策略，結(jié)構(gòu)的變動也很簡單。

第二階段：隨著規(guī)模的擴(kuò)大，各單位間的協(xié)調(diào)及專業(yè)化要求的提高，具有分工協(xié)調(diào)和技術(shù)管理作用的職能組織結(jié)構(gòu)便應(yīng)運(yùn)而生。它適用于那些環(huán)境穩(wěn)定、產(chǎn)品和服務(wù)單一集中的企業(yè)。

第三階段：企業(yè)發(fā)展為垂直一體化和相關(guān)多元化。此時的企業(yè)已具有了相當(dāng)?shù)囊?guī)模和多種經(jīng)營體，組織結(jié)構(gòu)呈半自治狀態(tài)。在這種結(jié)構(gòu)中，各經(jīng)營體是一種半獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)，具有相對獨(dú)立的自主權(quán)。這種半獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)又可分為事業(yè)部型、區(qū)域型等多種形態(tài)。

第四階段：企業(yè)發(fā)展表現(xiàn)為多元化，特別是非相關(guān)多元化。此時企業(yè)往往采取獨(dú)立經(jīng)營體與職能部門共存的結(jié)構(gòu)或集團(tuán)型組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是各經(jīng)營體除總戰(zhàn)略和資金來源及使用方面受控于總部外，完全獨(dú)立運(yùn)作。

（2）企業(yè)戰(zhàn)略影響結(jié)構(gòu)的兩個方面

第一：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動，從而影響管理職務(wù)和部門的設(shè)計。具體地表現(xiàn)為戰(zhàn)略收縮或擴(kuò)張時企業(yè)業(yè)務(wù)單位或業(yè)務(wù)部門的增減等等。

第二：戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變會引起組織工作的重點(diǎn)改變，從而導(dǎo)致各部門與職務(wù)在企業(yè)中重要程度的改變，并最終導(dǎo)致各管理職務(wù)以及部門之間關(guān)系的相應(yīng)調(diào)整。

2、 組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的限制作用

以上我們分析了企業(yè)各階段戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的變化以及戰(zhàn)略在兩個層次上對組織結(jié)構(gòu)的影響。但是在實(shí)際的企業(yè)經(jīng)營管理中，組織結(jié)構(gòu)并不是完全由戰(zhàn)略決定，跟隨戰(zhàn)略；反過來，組織結(jié)構(gòu)還在一定程度上對戰(zhàn)略的制定和實(shí)施起著限制作用。

首先，當(dāng)一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)確立，人員已經(jīng)配備，規(guī)章已經(jīng)制定時，企業(yè)往往會力圖避免過多地更改企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)；因?yàn)樗鼤p失組織效率，分散企業(yè)的資源甚至造成企業(yè)運(yùn)行的停頓。因此，企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時會或多或少地考慮到組織結(jié)構(gòu)的因素。一個完全與現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)脫節(jié)的戰(zhàn)略不會是一個好戰(zhàn)略。

其次，在一個大企業(yè)中，重要的知識和決策能力是分散在整個公司之中的，而并非集中于高層管理人員。"一個企業(yè)的結(jié)構(gòu)將決定，低層的決策者們以什么樣的方式和順序，把信息匯集在一起為公司戰(zhàn)略決策服務(wù)--它（結(jié)構(gòu)）為高層管理人員制定戰(zhàn)略決策設(shè)定了一個議程。"

最后，"企業(yè)的結(jié)構(gòu)，還會影響那些到達(dá)高層管理人員的，有關(guān)戰(zhàn)略實(shí)施的信息"。從而影響高層管理人員對戰(zhàn)略實(shí)施的評價，進(jìn)而影響他們（高層管理人員）對企業(yè)戰(zhàn)略的修正。

3、 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有效結(jié)合的措施

在對戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之間的相互作用做出認(rèn)真分析后，我們可以得出五條使戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有效結(jié)合的措施。

（1）對于各種組織結(jié)構(gòu)類型的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行認(rèn)真地分析比較，然后根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段及戰(zhàn)略決策的特點(diǎn)選擇一種最合適的組織結(jié)構(gòu)類型與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。例如：地區(qū)分部結(jié)構(gòu)適合于其戰(zhàn)略需要適應(yīng)不同地區(qū)的用戶的不同特性與需求。它可以使管理者參與決策制定并改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。所以，業(yè)務(wù)范圍廣泛的ABB公司就將其管理結(jié)構(gòu)按歐洲、美洲和亞太三個地域重新進(jìn)行了設(shè)置，取得了顯著的成果。而產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)是需要對特殊產(chǎn)品或服務(wù)給予特殊關(guān)注時的最有效的戰(zhàn)略實(shí)施方式。此外，當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)有很大差異時，這種結(jié)構(gòu)也被廣泛應(yīng)用。所以，這種組織結(jié)構(gòu)就被通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司所采用。

（2）對企業(yè)的價值鏈（如圖）進(jìn)行認(rèn)真地考察分析。指出在企業(yè)戰(zhàn)略中具有關(guān)鍵戰(zhàn)略意義的組織單位，并使得這些單位成為企業(yè)組織的核心單位，以獲得必要的資源、組織影響力及決策影響力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。

（3）對企業(yè)的價值鏈進(jìn)行分析，考慮企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)--對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施意義不大的活動和能力，是否應(yīng)采取外購的方式從企業(yè)外部獲得。以在降低組織運(yùn)作成本的同時使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)更有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和核心戰(zhàn)略能力的培養(yǎng)。

（4）如果企業(yè)的一項具有關(guān)鍵戰(zhàn)略意義的核心業(yè)務(wù)不能夠安排在一個組織單位內(nèi)完成，那么需要加強(qiáng)分管這項業(yè)務(wù)不同方面的幾個組織單位間的溝通和聯(lián)系。在這種情況下企業(yè)通常需要設(shè)立一個戰(zhàn)略管理單位，對這幾個組織單位的業(yè)務(wù)活動進(jìn)行統(tǒng)一管理，以促使企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施。

（5）當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營管理問題，組織績效下降，需要制定新戰(zhàn)略并改變組織結(jié)構(gòu)與之相適　
　
應(yīng)時，應(yīng)盡量避免企業(yè)組織結(jié)構(gòu)劇烈的、過大的變動，而采取一種平穩(wěn)的、漸進(jìn)的方式去對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，以減少變革過程中組織效率的損失。

企業(yè)戰(zhàn)略的變化將導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化，組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計又能夠促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)施。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)是一個動態(tài)變化的過程。孤立地制定戰(zhàn)略或進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計都是無效的，也是不可能成功的。只有將兩者視為一個有機(jī)整體，放在激烈地變化著的環(huán)境中去考察，才可能有效地促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。

相關(guān)推薦：

員工激勵 管理課程

如何有效的激勵員工的士氣

從HR管理著手化解勞資危機(jī)