突破中小企業(yè)員工激勵困境下

【走出困境】
    1、制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃
    制定戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性自然不必多說，但正如前面所說，中小企業(yè)總會找到這樣或者那樣的借口。邁克爾?波特的一句話極為深刻，有戰(zhàn)略比沒有戰(zhàn)略要好，雖然可能是一個并不高明的戰(zhàn)略。
    制定戰(zhàn)略規(guī)劃有一套成熟的程序和方法，這里僅提示幾個重點(diǎn)：
    首先需要在內(nèi)外部環(huán)境、自身資源、市場發(fā)展進(jìn)行深入分析和把握，很多中小企業(yè)缺乏對此的全面把握;中小企業(yè)或許很難雇傭咨詢公司去做這件事情，而只能由老板來擔(dān)負(fù)此項(xiàng)工作。只有那些能夠逐步建立起對行業(yè)、市場深刻認(rèn)識的中小企業(yè)才能找到細(xì)分的市場、突破的空隙，這是考驗(yàn)老板能力的一個重要方面。
    其次，要明確企業(yè)發(fā)展所需的核心競爭優(yōu)勢。比如某中小管理軟件企業(yè)，將很多精力投放到了軟件功能上，功能的確較為完備;但是，畢竟無法與大型軟件企業(yè)就大型企業(yè)進(jìn)行競爭，因?yàn)橐?guī)模、品牌相差懸殊。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，某些功能是企業(yè)選型中的加分因素，但并不構(gòu)成“殺手應(yīng)用”。實(shí)際上，這家軟件公司的核心競爭優(yōu)勢是不斷提高自身產(chǎn)品化程度，降低實(shí)施成本，能夠以較低的價(jià)格承接大量中型企業(yè)的系統(tǒng)建設(shè)，或者能夠在相同的價(jià)格下更好地控制成本、實(shí)現(xiàn)盈利。
    再者，要明確遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)，并分解為幾個階段性分目標(biāo)。企業(yè)僅僅明確了大致發(fā)展方向，對一般員工或許仍然較為空洞，除了要在企業(yè)內(nèi)反復(fù)宣講，更重要的是設(shè)立階段性發(fā)展標(biāo)志。比如企業(yè)到何時(shí)銷售額達(dá)到何種水平。很多中小企業(yè)沒有前面對內(nèi)外部環(huán)境和核心競爭力的分析，而只是制訂年度目標(biāo);這樣，很容易讓員工認(rèn)為目標(biāo)離譜，難以建立員工認(rèn)同。
    最后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)階段性目標(biāo)制定出具體的行動計(jì)劃。目標(biāo)并不能自動實(shí)現(xiàn)，而是需要企業(yè)通過嚴(yán)密的計(jì)劃，將所有人員有效地組織起來、讓每個員工清晰地知道自己的定位以及個人業(yè)績對企業(yè)整體績效的影響。只有具體、可執(zhí)行的計(jì)劃，才能讓員工堅(jiān)信企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);而各年度目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)，則會進(jìn)一步凝聚員工、堅(jiān)定信心。正是這樣，目標(biāo)不是越高越好，在這個問題上絕非“取乎其上、得乎其中”，而必須是有挑戰(zhàn)、可實(shí)現(xiàn)，跳一跳、夠得到。
    2、漸進(jìn)的體系建設(shè)
    漸進(jìn)是企業(yè)發(fā)展的常態(tài)，企業(yè)發(fā)展有點(diǎn)像燕子啄泥筑窩、羅馬也非一日建成——當(dāng)然，企業(yè)發(fā)展中并不排除突變，但那是某些特殊時(shí)點(diǎn)，過后仍是漸進(jìn)的常態(tài)。
    因此，中小企業(yè)要把握好漸進(jìn)與突變的關(guān)系，不要將所有希望寄托在企業(yè)發(fā)展到某個階段、某個時(shí)點(diǎn)之時(shí)再系統(tǒng)地進(jìn)行管理體系建設(shè);因?yàn)椋髽I(yè)根本無法明確這個時(shí)點(diǎn)究竟在何時(shí);另外，并非是主觀上想進(jìn)行系統(tǒng)建設(shè)就可以的，因?yàn)槠髽I(yè)可能會發(fā)現(xiàn)“巧婦難于無米之炊”：缺乏制度建設(shè)的思想和方法積累，因此很多企業(yè)只能是照搬照抄，體系建設(shè)應(yīng)當(dāng)是企業(yè)長期積累系統(tǒng)化的過程，而不是簡單的結(jié)果。
    我的建議是，從現(xiàn)在開始，可以作什么就做什么，把企業(yè)發(fā)展中積累的經(jīng)驗(yàn)逐步沉淀下來;當(dāng)然，漸進(jìn)并是要否定體系的系統(tǒng)性，作為企業(yè)管理者，應(yīng)當(dāng)對整個系統(tǒng)全局有清晰認(rèn)識，不要在漸進(jìn)中失去了企業(yè)管理體系建設(shè)的系統(tǒng)性。
    比如，或許企業(yè)并不能從一開始就建立起完備的培訓(xùn)體系，但應(yīng)當(dāng)逐步建立起對各類崗位素質(zhì)的深入認(rèn)識、并逐步開發(fā)和設(shè)計(jì)與之相匹配的課程體系。很多中小企業(yè)的問題是，各類培訓(xùn)隨機(jī)、零散、復(fù)用性差，這是非常大的浪費(fèi)。
    接下來，企業(yè)應(yīng)當(dāng)逐步建立繼任體系。中小企業(yè)人才流動率較高、規(guī)模擴(kuò)張較快都會提出較高的人才招聘要求，這就更需要有效的繼任體系支撐。事實(shí)上，最基本的替換單法可作為首選，簡單來說企業(yè)要針對關(guān)鍵崗位明確“備用”的接替者、以及接替者的成熟度，并根據(jù)具體情況給予有效的培養(yǎng)措施。
    漸進(jìn)的體系建設(shè)，或許沒有大而全，但必須抓住各類方法的核心，更考驗(yàn)人力資源管理者的專業(yè)能力。
    3、老板是企業(yè)氛圍的“關(guān)鍵先生”
    這是一句廢話，但很重要。正如企業(yè)生命周期理論所揭示的那樣，在企業(yè)初創(chuàng)階段，老板是企業(yè)的核心，他不僅是最高管理者，很可能還是首席技術(shù)專家、或者第一銷售員。但這里重點(diǎn)要講的并非這些具體職能，而是強(qiáng)調(diào)老板作為高層管理者在企業(yè)文化建設(shè)中的作用。
    每個老板都有獨(dú)特的管理風(fēng)格，而企業(yè)文化也不可能有統(tǒng)一的范式，但某些問題卻是應(yīng)當(dāng)避免的：
    (1)小老板心態(tài)：這種心態(tài)的重要表現(xiàn)是與員工爭利，比如當(dāng)銷售人員目標(biāo)超額，最后卻舍不得把錢發(fā)出去，于是尋找各種似是而非的理由“克扣”。小老板心態(tài)的實(shí)質(zhì)是盯緊存量，看不到員工激勵和企業(yè)發(fā)展帶來的增量，因眼前小利而妨害了長遠(yuǎn)大利。“小老板”們太強(qiáng)調(diào)企業(yè)是“自己”的——從產(chǎn)權(quán)關(guān)系上的確如此，由此很多老板進(jìn)一步認(rèn)為“所有員工掙的都是我的錢”，這就非?？膳铝?實(shí)際上，員工不光為自己“掙錢”，更為老板“掙錢”，而且是老板吃肉、員工喝湯。小老板并非是小企業(yè)的老板，規(guī)模大的企業(yè)也可能存在小老板，而小企業(yè)也可能存在心胸開拓的大老板。
    (2)當(dāng)眾斥責(zé)員工：中小企業(yè)老板壓力巨大、往往具有很強(qiáng)的集權(quán)特征、缺乏多角度的制衡，由此很多老板焦慮、易怒，于是直接在工作場所里發(fā)作十分常見，相信很多人都見識過老板莫名其妙地發(fā)飆。應(yīng)當(dāng)為自己確定這樣一條鐵律：無論任何原因、任何情況下都不與員工發(fā)生直接沖突。
    (3)迷信權(quán)謀：中小企業(yè)員工會感覺老板明里一套、暗里一套，總是感覺老板有太多桌面以下的運(yùn)作——運(yùn)作這個詞實(shí)在精妙。的確，權(quán)謀似乎無處不在，正如劉再復(fù)批評《三國演義》帶給中國人的“權(quán)謀崇拜”，權(quán)謀也無法根本杜絕，但不應(yīng)當(dāng)任其在企業(yè)中彌漫。簡單、明晰的員工關(guān)系，是企業(yè)良性運(yùn)作的重要促進(jìn)力。
    其他問題，不一而足，各位甘苦自知，留心便是。
    4、激勵手段差異化
    (1)現(xiàn)金收入VS未來收入
    與大企業(yè)死磕當(dāng)期現(xiàn)金收入是不明智的，因?yàn)橹行∑髽I(yè)擁有更好的靈活性、以及成長性。因此，中小企業(yè)可以采用利潤分享計(jì)劃，讓企業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵員工分享企業(yè)利潤剩余;再者，可以采用股權(quán)相關(guān)的激勵手段，可以是虛擬股權(quán)激勵、也可以是比較規(guī)范的期權(quán)期股。這些在大企業(yè)實(shí)施起來往往存在多重困難，但在中小企業(yè)股權(quán)集中、決策靈活快速的情況下卻是容易實(shí)現(xiàn)的;更重要的是，由于大企業(yè)增長穩(wěn)定，各類股權(quán)激勵方式受到股權(quán)溢價(jià)較低影響，因而激勵性較差。
    這些激勵計(jì)劃更有效地將員工利益與企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，因此大量知名企業(yè)在還是小企業(yè)的時(shí)候都有所采用，比如微軟、華為之類。
    (2)穩(wěn)定VS發(fā)展
    在職業(yè)生涯發(fā)展上，大企業(yè)能夠提供一個穩(wěn)定的保障，你可以清晰地看到自己的路徑——雖然企業(yè)可能沒有職業(yè)生涯規(guī)劃，但你部門里的老員工就是你的未來。這既是好事也是壞事，對于個人實(shí)現(xiàn)、有風(fēng)險(xiǎn)偏好的員工卻絕非好事，因?yàn)榇笃髽I(yè)的循規(guī)蹈矩、有序發(fā)展很難為其提供發(fā)展平臺。
    而中小企業(yè)則恰恰相反，能夠?yàn)閱T工提供廣闊的發(fā)展空間。正如十五年前的華為能夠產(chǎn)生出李一男(李1970年出生，1997年27歲成為華為副總裁)，而現(xiàn)今則不太容易出現(xiàn)這種現(xiàn)象。當(dāng)然，這需要企業(yè)處理好穩(wěn)定與風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)展速度的關(guān)系，做大與做強(qiáng)在很多時(shí)候并不難能同步，沒有一定的發(fā)展速度和規(guī)模，中小企業(yè)也不可能為員工提供什么廣闊的發(fā)展空間。
    (3)層級VS無障礙
    大企業(yè)的工作氛圍往往是壁壘森嚴(yán)，而中小企業(yè)則大多不存在這個問題，老板天天見、隨時(shí)可以推門而入、直接溝通，員工之間相互熟悉、關(guān)系簡單，這在大企業(yè)簡直無法想象。而這既對現(xiàn)代企業(yè)適應(yīng)快速的外部變化至關(guān)重要，另外也能夠更好地適應(yīng)新世代的80、90后員工的價(jià)值觀和行為方式。因此，不要過早地沾染上“大企業(yè)病”，中小企業(yè)老板不要板起面孔來作高管。
    當(dāng)然，各類激勵手段的作用發(fā)揮有一個非常重要的前提條件，就是企業(yè)可預(yù)期、可實(shí)現(xiàn)的發(fā)展。沒有發(fā)展，就沒有股權(quán)溢價(jià)，所謂的未來只不過是畫餅充饑;沒有發(fā)展，中小企業(yè)也就不可能為員工提供更大平臺;而企業(yè)文化從根本上而言不可排除功利性，美好的價(jià)值觀無法挽救垂死的企業(yè)。
    因此，中小企業(yè)的員工激勵困境的突破仍是企業(yè)發(fā)展，只有發(fā)展才能解決發(fā)展中問題。