人事決策的八種模型

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為了保證人才選拔的科學(xué)性，要利用現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)技術(shù)，按照一套科學(xué)、完整的流程來(lái)收集人事決策信息。那么，在這些信息收上來(lái)之后，如何進(jìn)行決策呢?

所謂人事決策模型，就是收集和整合人事信息，最終做出用誰(shuí)不用誰(shuí)的程序和方法?，F(xiàn)實(shí)當(dāng)中，企業(yè)的人事經(jīng)理使用的評(píng)價(jià)方法越來(lái)越多，如面試、筆試、360度反饋等等，但是在做最終的用人決策時(shí)，人事經(jīng)理報(bào)上去的結(jié)果總是讓企業(yè)老板覺(jué)得沒(méi)底，他們經(jīng)常發(fā)出這樣的疑問(wèn)，怎么與實(shí)際當(dāng)中所了解到的情況不一致呢?這種方法不太準(zhǔn)吧。之所以出現(xiàn)這種現(xiàn)象，問(wèn)題出在整合人事信息的方式方法上，也就是他的人事決策模型不合理。

根據(jù)收集信息和整合信息方式的不同，可劃分八種人事決策方法:

1、完全判斷法

收集信息時(shí)，采用的是主觀判斷的方式，而在做人事決策時(shí)，也是用主觀判斷的方式。臨床法主要靠的是評(píng)價(jià)者的經(jīng)驗(yàn)，易受人的主觀因素的影響，但卻是許多企業(yè)實(shí)際在用的人事決策方法，一是因?yàn)檫@個(gè)方法簡(jiǎn)單易行，二是因?yàn)閷?duì)其它方法缺乏認(rèn)識(shí)和了解，也找不到合適的方法。

2、量化評(píng)估法

在收集信息時(shí)用主觀判斷的方式，而在做決策時(shí)采用了量化統(tǒng)計(jì)的方法，這就是主客觀結(jié)合的量化評(píng)估法。舉例來(lái)說(shuō)，企業(yè)里做干部選拔時(shí)，由幾位評(píng)委面試被評(píng)價(jià)者，按照幾個(gè)評(píng)價(jià)要素對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)分，然后把評(píng)分的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理，分?jǐn)?shù)高者予以錄用。這種方法在收集信息時(shí)用了面試這種主觀判斷的方法，而在決策時(shí)用了量化統(tǒng)計(jì)的方法。

這種方法在人才測(cè)評(píng)中用得較多，但由于缺少專業(yè)訓(xùn)練和經(jīng)驗(yàn)，用得不科學(xué)，使打分的結(jié)果與實(shí)際情況差異很大。

3、因素解釋法

在收集信息時(shí)用量化方式，在決策時(shí)根據(jù)收集到的量化信息進(jìn)行主觀判斷，然后做出決策。比如，為了了解被評(píng)價(jià)者的個(gè)性特征，我們會(huì)使用一些信度和效度比較好的心理測(cè)驗(yàn)工具，收集被測(cè)者個(gè)性特征方面的信息。被測(cè)評(píng)者答完問(wèn)卷后，統(tǒng)計(jì)出被測(cè)評(píng)者在問(wèn)卷中每一項(xiàng)測(cè)評(píng)維度上的得分，就可以用來(lái)判斷被測(cè)評(píng)者的個(gè)性方面的特征。有的被測(cè)評(píng)者在權(quán)力動(dòng)機(jī)這個(gè)維度上得分較高，親和動(dòng)機(jī)得分中等偏低，決策者因此判斷候選人比較適合從事團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的角色。這里不是按照簡(jiǎn)單的分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)，以一個(gè)分?jǐn)?shù)線來(lái)決策的，而是決策者根據(jù)各測(cè)評(píng)維度的分?jǐn)?shù)，結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)而進(jìn)行的主觀判斷。

4、完全統(tǒng)計(jì)法

收集信息和做人事決策時(shí)，均使用了量化的方法。這種方法在面對(duì)較大量的候選人時(shí)，采用筆試篩選的方式，進(jìn)行人事決策。比如，一個(gè)企業(yè)準(zhǔn)備選拔30名后備干部，而報(bào)名的有150人，這個(gè)時(shí)候?yàn)榱颂岣吖ぷ餍?，就可以使用管理能力測(cè)試，作為一個(gè)篩選，經(jīng)考試答題，得分排在前50名的人，可以直接錄用，或者進(jìn)入下一輪測(cè)試選拔程序。

5、判斷合成法

在收集人事信息時(shí)，既有主觀判斷的方式，也有統(tǒng)計(jì)計(jì)分的方式，而在決策的時(shí)候，對(duì)上述收集到的量化信息和主觀印象進(jìn)行總體判斷，決定候選人是不是能夠勝任。很多企業(yè)里在選拔人才時(shí)使用了較為多樣性的方法，包括面試、筆試，面試屬于主觀判斷收集信息，而筆試則多是通過(guò)量化計(jì)分收集信息。最后決策時(shí)，是決策者通過(guò)審閱被測(cè)評(píng)者的考試得分和自己面試時(shí)的印象來(lái)作出決定，這就是用的判斷合成的方法。

這種方式盡管使用了較多樣的收集信息的手段，但是在根本上還是靠人的主觀判斷，缺少一個(gè)量化的模型，因此很難克服人的主觀性對(duì)決策結(jié)果的影響。

6、統(tǒng)計(jì)合成法

為了盡量避免因主觀評(píng)價(jià)造成的偏差，在實(shí)際的人事測(cè)評(píng)中，我們要求盡量做到量化，引入了統(tǒng)計(jì)分析的方法。目前人才評(píng)價(jià)方法中最準(zhǔn)確的方法要數(shù)評(píng)價(jià)中心技術(shù)了，這種技術(shù)在收集人事信息時(shí)既有主觀判斷的方式，如面試、情景模擬，也有量化統(tǒng)計(jì)的方式，如筆試測(cè)驗(yàn)，文件筐測(cè)驗(yàn)，盡管收集信息的方式不同，最終都要對(duì)收集的人事信息進(jìn)行編碼、計(jì)分，最終通過(guò)一個(gè)量化的決策模型統(tǒng)計(jì)出結(jié)果。

7、判斷綜合法

統(tǒng)計(jì)合成法所提供的人事決策結(jié)果是完全量化的，按照一定的總體得分，有一個(gè)排序，比如第一名、第二名、第三名。但有時(shí)并不能完全依照名次去錄取。當(dāng)在真正做人事決策的時(shí)候，會(huì)考慮到測(cè)評(píng)之外的其他因素而決策是否真正去錄用。比方說(shuō)選拔一個(gè)企業(yè)一把手崗位人選時(shí)，其中一個(gè)人按照勝任能力在所有的被測(cè)評(píng)者中排在第一名，但是就是因?yàn)樗怀运厥?，在飲食方面不太適合去與方方面面的人員進(jìn)行應(yīng)酬，而這項(xiàng)工作又是作為地方的一把手非常重要的工作，所以也無(wú)法任用，只好用了第二名。這是屬于在既定結(jié)果的基礎(chǔ)上，又考慮到其他因素的影響來(lái)進(jìn)行人事決策的情況。

8、統(tǒng)計(jì)綜合法

在既定結(jié)果的基礎(chǔ)上，又考慮到其他因素決策時(shí)，有時(shí)仍然可以用量化的方式，比如說(shuō)還要考慮年齡因素時(shí)，就可以把年齡作為一個(gè)因素考慮到資格條件里面，按照崗位的要求進(jìn)行計(jì)分。

作為專業(yè)的、科學(xué)的人事決策，做到人事決策信息的量化是非常重要的一個(gè)方面。但現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，決策者往往看見(jiàn)數(shù)字就頭疼，即使偶爾的使用，也覺(jué)得數(shù)字化的評(píng)估結(jié)果，并沒(méi)有比主觀判斷更準(zhǔn)確，因而對(duì)把測(cè)評(píng)結(jié)果數(shù)字化并不怎么感興趣，持一種懷疑的態(tài)度。從科學(xué)性上來(lái)講，量化方法總比不量化的好。

解決了人才測(cè)評(píng)中人事信息收集和整合的客觀化、系統(tǒng)化問(wèn)題，就可以根據(jù)不同的需要建立起相應(yīng)的錄用決策模型，目前經(jīng)常使有的錄用決策模型主要有以下幾種，如線性推理模型、多重回歸模型、多重分段模型、連續(xù)柵欄模型、輪廓匹配模型等。這些錄用決策模型的具體計(jì)算方式屬統(tǒng)計(jì)學(xué)的范疇，每一種錄用模型有其優(yōu)勢(shì)和不足的地方，可以結(jié)合具體的情況來(lái)使用，也可以把這幾種錄用模型綜合起來(lái)使用。但不管怎么專業(yè)性強(qiáng)，這些錄用決策模型是把許多主觀的信息和客觀的信息通過(guò)量化、系統(tǒng)的方法，轉(zhuǎn)化成固定的統(tǒng)計(jì)模型，從而能提高人事決策的科學(xué)性。

以上講了主觀判斷和量化統(tǒng)計(jì)方法在人才測(cè)評(píng)中的應(yīng)用，主觀判斷比較接近于以前的“領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算”的方式，而純粹的量化統(tǒng)計(jì)方法，又可能使信息收集不夠全面和靈活。從現(xiàn)代企業(yè)管理的要求來(lái)看，因市場(chǎng)和人才競(jìng)爭(zhēng)的加劇，“領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算”的人事決策方式風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大，前不久還出現(xiàn)了因領(lǐng)導(dǎo)干部在提拔下屬時(shí)方法處理不當(dāng)，造成下屬采用極端手段給管理者造成傷害的事情。因此，把干部任免的話語(yǔ)權(quán)交給一套人事決策模型，而不是交給某一個(gè)或幾個(gè)人，這必然大大提高決策的科學(xué)性。盡管國(guó)外人才測(cè)評(píng)技術(shù)在企業(yè)人才選拔上已經(jīng)用得相當(dāng)普遍，但是對(duì)國(guó)內(nèi)的許多企業(yè)來(lái)講，這種選人和用人的方式仍然是一種創(chuàng)新。

當(dāng)然，量化的決策模型的前提條件是信息收集手段和勝任力模型的科學(xué)性。因此，在選拔干部時(shí)一定要建好崗位的勝任力模型，如果要外包，一定要選擇專業(yè)水平高的機(jī)構(gòu)。在這些條件還不具備的情況下，我們建議暫時(shí)把人才測(cè)評(píng)的結(jié)果做為人事決策的一項(xiàng)重要參考使用，而不是直接按分?jǐn)?shù)高低直接決定用誰(shuí)不用誰(shuí)。