如何建立高效而聽話的團隊

授權與制衡是每位企業(yè)領導者在企業(yè)發(fā)展過程中都會遇到的問題。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，其管理的幅度和深度必然相應增加，對于企業(yè)領導者的精力和能力都會提出巨大的挑戰(zhàn)。要想保持企業(yè)過去高效率的運作機制，實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，企業(yè)領導層的適度放權是企業(yè)發(fā)展過程中的必經之路。然而在具體的實踐過程中，卻經常會遇到問題。
　　在筆者曾經咨詢過的一家企業(yè)中就發(fā)生了這樣的問題。企業(yè)在短短的10年間，從一家小手工作坊發(fā)展為年產值近20億的大型企業(yè)，企業(yè)領導層也從過去的以老板為核心的“兄弟連”發(fā)展成為包括多名高學歷，高水平人員在內的職業(yè)經理人團隊。隨著企業(yè)進入跨區(qū)域、跨行業(yè)的集團化發(fā)展階段，分授權成為企業(yè)發(fā)展的必然之選。對于這一趨勢，企業(yè)領導層也是有充分認識和心理準備的，然而在分授權的過程中還是出現(xiàn)了一堆問題：
　　1.感覺主導，因人授權。在進行分授權的過程中，企業(yè)領導人的最大心病就是不放心，在企業(yè)領導人的心里，放權是可以接受的，但就怕一放就亂，怕下屬不會管公司。因此在授權時，企業(yè)領導人往往采取的方式是因人授權。覺得你比較放心，就多給你一些權力，覺得不放心，就少給一些。
　　一旦授權的體系同企業(yè)領導層的感覺相掛鉤，其授權方式就必然存在大量的不確定性。在子公司業(yè)務順利，分管經營層溝通方式到位，讓領導感覺放心的時候，領導電話里會直接吩咐：“這件事你就直接辦了，不用告訴我”，一旦子公司業(yè)績波動時候，領導就會擔心，不斷電話了解情況，甚至采用駕臨督戰(zhàn)的方式，要求事事匯報。
　　授權因人而變，因事而變，因心情而變的直接結果，就是下屬對自身所授權力的不確定。其相應帶來的影響，會出現(xiàn)截然相反的兩種趨勢，一是為了保住手中的權力，而想辦法讓領導放心，整個分管經營層的工作核心是圍繞老板來開展的;另一種則恰恰相反，反正你老板要管，干脆我就不要權，事事匯報，反正責任最后也是你老板來背。這也就帶來了現(xiàn)在很多企業(yè)在發(fā)展過程中的通病，老板反復抱怨權力怎么也授不下去，一放就亂，下屬卻埋怨老板管的太多，沒有發(fā)揮的余地。
　　2.分權失控，信息不暢。面對前述問題，企業(yè)領導層在不斷反思中也開始有了一定的認識，于是痛定思痛，干脆下了決心，把權力放下去。卻沒想到越是擔心的問題越要發(fā)生，下屬企業(yè)的控制管理相應出現(xiàn)了許多問題。比較典型的有：
　　一是擅自決策，自報自批。在年底的時候，下屬經營層看中一個項目，該項目當時市場行情很好，其利潤回報十分驚人。但該項目投資金額很大，按照集團要求，是需要上報審批的。但這樣時間長，很有可能錯過市場機遇。于是下屬經營層但為了提高效率，搶在年底前實現(xiàn)業(yè)績，就將項目分割為兩塊，在自身權限內進行審批。可不幸的是，后來項目出現(xiàn)了問題，造成了巨額投資虧損。
　　二是問題內部消化，報喜不報憂。由于集團每年要對下屬公司的經營業(yè)績進行考核，于是許多下屬公司在出現(xiàn)問題時都內部消化，不對上匯報?？捎行﹩栴}日積日深，到最后實在捂不住了只好匯報，等到集團領導層知道了，問題已經非常嚴重，大量損失難以彌補。
　　3.加強監(jiān)管，人心喪失。面對失控問題，領導層只好又想辦法解決。把權力再收上來，不是不可以，但并非是企業(yè)經營的長久之計。為了加強對下屬公司的監(jiān)控，于是領導層創(chuàng)造了兩個辦法：一是舉報制。在集團內部設立舉報信箱，鼓勵員工進行舉報。一旦有舉報，集團領導層組成調查小組，進行取證。二是監(jiān)察制。集團設立了監(jiān)察部，定期和不定期的對下屬公司進行抽查。
　　這樣作起來，分權加上監(jiān)控，似乎企業(yè)管理應該到位了，但卻不然。企業(yè)監(jiān)察系統(tǒng)的大量增加，直接帶來了兩個弊端。
　　首先是上為下動。企業(yè)領導層一有舉報消息就聞風而動，一年下來，不斷在大大小小的事情中查來查去，雖然也的確發(fā)現(xiàn)了一些問題，企業(yè)領導層的工作重心卻偏離了日常經營的根本。
　　其次是人心喪失。企業(yè)監(jiān)察系統(tǒng)的大量運作，使得企業(yè)下屬經營層人人自危，感覺到企業(yè)對人才缺乏基本的信任，很多時候舉報查無實據(jù)，可被舉報人已經不打算再作下去了。
　　上述三點是該企業(yè)在分權管理過程中遇到的最集中的問題，但也是很多企業(yè)在管理提升過程中遇到的最典型的問題。企業(yè)的領導層并非不知道企業(yè)發(fā)展需要授權管理，但一旦落實到具體的經營管理實踐中，大量基礎管理環(huán)節(jié)的空缺，企業(yè)領導技巧的匱乏，往往容易導致企業(yè)領導層陷入“一放就亂，一抓就死，上下猜忌，監(jiān)控失心”的被動局面。
　　從問題的根本來看，企業(yè)管理本身就是在效率和穩(wěn)定中謀求平衡的藝術。要想效率高，向員工進行充分的授權當然是必然之選，但要想保障分權之后的企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，就必須考慮到相應的控制和制衡問題。授權本身是建立在一系列管理基礎制度規(guī)章和相對完善的管理技巧之上的，盲目的因人授權、因事授權，被動的事后監(jiān)察和監(jiān)控，也自會導致企業(yè)管理陷入到相應的茫然的被動中。
　　對企業(yè)領導層而言，在企業(yè)發(fā)展的授權與平衡過程中，必須充分考慮以下幾個方面：
　　1.以制度來進行授權，而不是以人來進行授權。
　　通過制度來管理企業(yè)是人人都知道的道理，但卻并不是人人都懂得的道理。在分權管理中，制度化的管理應當包括三個最基本層面的意思：
　　一是對所有的授權體系，通過制度和流程予以明晰。對包括戰(zhàn)略、投資、人事、財務、采購、營銷策略、行政管理等企業(yè)日常經營管理的各項內容分層級予以職權明確，并落實到具體的運作流程上，對需要報批、報閱、報知的各相關部門進行明確;
　　二是將制度本身從企業(yè)領導層日常管理行為中獨立出來，改變企業(yè)立法者總是第一違法者的不良局面，使員工逐步養(yǎng)成重視制度，遵守規(guī)章的習慣;
　　三是通過制度化管理，推動企業(yè)領導層向相對獨立的觀察角度轉變。在制度化管理的情況下，員工因制度授權而工作，企業(yè)最高領導人也相應的能夠降低員工對自身好惡和當天情緒的關注度，從而能夠得到比較真實的信息，作出更為客觀的判斷。
　　2.以組織來進行自我監(jiān)控，而不是以檢查來監(jiān)控。
　　授權必須與監(jiān)控相結合，但監(jiān)控決不是事后檢查，更不是聞風而動。好的監(jiān)控應當是蘊含在企業(yè)組織設計之中的，也只有組織本身自發(fā)的監(jiān)控安排，才具備可持續(xù)發(fā)展的可能。
　　首先是通過內控體系建設，實現(xiàn)企業(yè)領導層對關鍵管理環(huán)節(jié)的把握。無論如何放權，企業(yè)領導層對于人、財、資產和突發(fā)緊急事項的管理都必須牢牢把控。在人事任免、資金管理、投資決策、資產處理、突發(fā)事件協(xié)調上，企業(yè)必須建立起相應的審批制度和流程，提升運作的效率和準確性，對存在授權的，必須建立起相應的報備制度。
　　其實是通過崗位的平衡設置和安排，推動企業(yè)發(fā)展的自身控制和平衡。企業(yè)內部本身是存在大量的平衡崗位的，通過有效的平衡崗位設置，可以分擔企業(yè)監(jiān)控的大量工作，如集體決策、物單分管等等。
　　其三，人事輪調制度能夠有效的降低經營團隊的短期運作風險。企業(yè)靠組織來保持穩(wěn)定，靠核心領導人來實現(xiàn)突破發(fā)展，離開領導人就不能運作的組織是人的組織，不是企業(yè)的組織。因此企業(yè)發(fā)展過程中，通過輪換制度，逐漸培育企業(yè)日常管理團隊同領導團隊之間的獨立性和協(xié)調機制，也是十分重要的。
　　3.通過組織的有效改造來傳達信息。
　　企業(yè)發(fā)展的越大，內部的信息傳遞也就越困難。企業(yè)小的時候，員工的抱怨，客戶的反饋，都可以迅速的傳達到企業(yè)領導的耳中，但企業(yè)一旦做大，員工數(shù)量的增多，組織層級的增加，使得領導層同下屬員工的距離越來越遠，也使得上面的指令很難傳遞下去，下面的反饋很難遞交上來。員工信箱固然是反映信息的方式之一，但由于信息缺乏驗證，領導者很難實現(xiàn)互動的反饋，使其效果大打折扣。因此在企業(yè)管理實踐中，往往會采用如下做法：
　　一、把組織作小，重視非正式組織的作用。任何大型組織內部都存在正式和非正式的兩種組織形態(tài)。正式的組織是企業(yè)日常管理的組織價格，而非正式組織則包括如聯(lián)誼會、俱樂部、興趣小組、同鄉(xiāng)會等一系列形態(tài)。在這樣的組織形態(tài)中，通常的組織架構和層級被打破，從而能夠實現(xiàn)有效的溝通和信息傳遞。毛澤東在整頓紅軍過程中，提出將“支部建在連上”，也是同樣的道理。
　　二、重視賞罰的作用。重賞畏罰是人之常性，通過明確的賞罰來傳遞企業(yè)領導層的管理信息，往往比下幾十頁紙的管理規(guī)定要有效的多。所謂“城門立木，一諾千金”，企業(yè)領導層要想改變上下信息傳達不暢的問題，賞罰將是比較有效的手段。

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