人才測評，幫你識別“千里馬”

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目前，人才測評業(yè)務(wù)在國內(nèi)發(fā)展迅速。究其原因，從外部環(huán)境來看，企業(yè)間的競爭越來越傾向于人才的競爭。

“人力資本”概念的出現(xiàn)便是最好的佐證。某著名企業(yè)家曾經(jīng)說過這樣的話，可以放棄現(xiàn)在的企業(yè)，但只要有一批核心的人才，完全能夠東山再起。這也無不說明，人才在某種程度上已經(jīng)成為各大企業(yè)競相爭奪的頭號資源之一。好的人才就是千里馬，那么，如何甄別、使用千里馬，如何發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)劣勢并合理安置，便成為擺在企業(yè)面前的一大難題。如果把企業(yè)比做一架機器，那員工就是各個零部件。只有把恰當?shù)牧悴考凑照_的方式組合在一起，機器才能高速、有效地運轉(zhuǎn)。然而，對人的評價往往又是最困難的，因為人畢竟不是冷冰冰、硬邦邦的機器，而是富有思想、有血有肉、生動鮮活的個體。我們很容易捕捉一個人外顯的信息，身高、體重、學(xué)歷、家庭背景等，如“他是個精瘦的愛發(fā)脾氣的中年人”。同時，我們也容易被人的表面現(xiàn)象所迷惑，而難以發(fā)現(xiàn)其內(nèi)隱的一些特質(zhì)，尤其是對個體的各種能力水平的判斷，要遠遠難于對其外在特征的觀察。測評是用一種相對科學(xué)的手段來幫助我們加深對員工的了解和認識。

企業(yè)對測評結(jié)果的應(yīng)用主要有幾個方面：一、人員選拔，包括面試、安置、晉升、換崗、維持、淘汰等；二、企業(yè)培訓(xùn)，針對員工現(xiàn)有問題進行有針對性的培訓(xùn)，以獲得更好的效果。三、針對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。將企業(yè)的發(fā)展與員工自身的發(fā)展緊密結(jié)合起來，一方面為企業(yè)發(fā)展尋找后備力量，另一方面讓員工對企業(yè)產(chǎn)生認同，增強對企業(yè)的歸屬感?？傊?，企業(yè)之所以實施測評項目，根本的用意在于更好地使用員工，做到人盡其才，把每個合格的零部件安裝到最需要的位置上。企業(yè)對員工的使用有短期利用、長期儲備之分。那些業(yè)績表現(xiàn)好，但潛力不大的員工，企業(yè)采取短期使用的方式，希望其能繼續(xù)在現(xiàn)任崗位上服務(wù)，但對其未來發(fā)展并不給予過多的關(guān)注。業(yè)績表現(xiàn)好，且潛力很大的員工，企業(yè)抱著長期儲備的愿望，關(guān)注員工的職業(yè)生涯發(fā)展，并希望其能擔當重任，做為企業(yè)發(fā)展的后備軍。而業(yè)績表現(xiàn)不好，潛力一般的員工，企業(yè)通常不會關(guān)注，對之采取輪崗，或者淘汰的方法。

筆者所合作的客戶正面臨人才流失的危機。行業(yè)內(nèi)各大知名企業(yè)幾乎在一夜之間紛紛涌入當?shù)厥袌觯偁庴E然升溫，尤其是人才的競爭?？蛻羰钱?shù)剌^有名氣的企業(yè)，也是各競爭對手爭搶人才的對象，不到一個月的時間里，先后已經(jīng)有六名核心員工被對手挖走。在這種情況下，客戶希望通過對企業(yè)內(nèi)幾十名中層管理人員進行測評，識別出真正的千里馬，挑選出潛在的精英，納入人才儲備計劃，做為未來重點培養(yǎng)的對象，在薪酬、職位等方面給予更多的關(guān)注。

我們的工作主要分為幾個部分：素質(zhì)模型確定、面試、筆試、測評報告等。結(jié)合該企業(yè)特色、所在行業(yè)特點，以及中層管理者的職群特征，我們通過訪談、問卷調(diào)查等方式確定了該企業(yè)中層管理人員應(yīng)該具備的八大核心素質(zhì)，建立了素質(zhì)模型。之后，進行了針對各素質(zhì)的行為事件訪談，結(jié)合面試，還運用了能力傾向測驗、個性測驗、投射測驗、公文筐、案例分析等筆試工具，對被測評人員進行觀察、分析、評價。各測評手段之間互相補充、交互驗證。最后用個性化的測評報告展示了各個被測評者在八個素質(zhì)上的特點和水平，以及性格特征、工作風格等。報告基本上抓住了被測評人員的主要特征，得到了客戶高層的高度認可，驗證了測評方法的有效性。除了每個管理者的個性特征和能力，我們還發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的中層管理者的一些共性特征，主要表現(xiàn)在中層人員的管理能力，尤其是經(jīng)營決策能力普遍較低，達不到中層管理崗位的要求。大部分管理者屬于服從型，對企業(yè)發(fā)展中的問題缺乏見解。少數(shù)管理者比較有思想，但敢想不敢言。這充分暴露出了企業(yè)文化對員工思想的影響，限制了員工獨立思考的空間和能力，通俗地說就是“洗腦過度”。還有的管理者比較年輕，提拔過快，經(jīng)驗比較缺乏，不能很好地適應(yīng)崗位要求。有的技術(shù)專才被放到管理崗位，后續(xù)支持跟不上，難以進入管理者的角色。這些問題反映了在該企業(yè)快速發(fā)展的過程中，人才隊伍的建設(shè)沒有跟上發(fā)展的步伐。雖然企業(yè)定期進行培訓(xùn)，但培訓(xùn)缺乏針對性，沒有抓住主要矛盾。

聽了個性化報告的匯報后，客戶有了進一步的需求，希望能夠?qū)θw中層管理人員的能力水平有整體性的把握，能夠初步了解各管理人員發(fā)展?jié)摿Φ母叩秃头植紶顩r，作為企業(yè)今后人事決策的參考依據(jù)之一。

筆者采用了兩個維度，通過散點圖來形象地展示參加測評的中層管理者的特征。維度之一是被測評者的能力素質(zhì)現(xiàn)狀，即此次測評的結(jié)果，用個體在各素質(zhì)上的得分加總而來。維度之二是被測評者的發(fā)展?jié)摿?，用個體在能力傾向測驗上的得分與個體的年齡加權(quán)求總而來。之所以選擇能力傾向測驗得分和年齡這兩個因素分析個體的發(fā)展?jié)摿?，主要考慮以下幾個方面。一、標準化的能力傾向測驗有兩種功能：診斷功能，即判斷一個人具有什么樣的能力優(yōu)勢；預(yù)測功能，即預(yù)測個體在未來工作中發(fā)展的潛能。二、對于個體的發(fā)展來講，年齡是不容忽視的因素。在企業(yè)中，員工的發(fā)展并不是不受年齡限制的，年輕的員工和年老的員工，企業(yè)對他們賦予的期望是不同的，使用和培養(yǎng)方面也各有側(cè)重。此外，從個體的智力發(fā)展來看，流體智力在成年早期就開始衰退，而晶體智力到了成年后期，發(fā)展的速度也開始減慢。三、能力傾向測驗得分和年齡都是可量化、可評估的，操作性較強。
兩個維度的計算方法分別如下。將被測評者在此次測評中的總得分進行排序，分成九個等級，從低到高用一到九的數(shù)字表示。這是被測評者的能力素質(zhì)現(xiàn)狀，即圖形中的橫坐標。被測評者的年齡被分為五個等級，從高到底分別對應(yīng)一到五個數(shù)字。相應(yīng)地，能力傾向測驗得分轉(zhuǎn)化為五分制。將五分制的能力傾向測驗得分和五分制的年齡分別賦予一定的權(quán)重，加權(quán)后得到被測評者在該企業(yè)中職業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ姆謹?shù)，然后轉(zhuǎn)化為十分制，即為縱坐標。

上圖有幾方面的作用：一、能清楚、直觀地看到所有被測評人員的現(xiàn)有水平。二、能看到每個被測評者的能力現(xiàn)狀，跟其他人相比，處在什么位置。三、能較為清晰地看到個體未來的發(fā)展趨勢。從圖上我們可以初步分辨，員工F和G是能力較好，且有較大發(fā)展?jié)摿Φ?；員工D和E能力居中，但D的發(fā)展?jié)摿γ黠@高于E。A位于橫坐標的最左端，縱坐標的最下端。A是企業(yè)中的元老級人物，在創(chuàng)業(yè)期就加入了公司，見證了企業(yè)的發(fā)展歷程。在此次測評中A表現(xiàn)一般，各個素質(zhì)上的得分都不高，綜合得分在所有中層管理人員中是最低的。并且，A年齡最大，能力傾向測驗得分也是最低的，其職業(yè)生涯發(fā)展已經(jīng)定型，基本上是原地踏步的狀態(tài)。企業(yè)不再費心規(guī)劃A未來的發(fā)展，而是考慮其退休問題。G是正直事業(yè)上升期的中年人，測評的結(jié)果表明其得分很高，綜合素質(zhì)較優(yōu)秀。并且，量化的發(fā)展?jié)摿Y(jié)果表明，他具有較好的培養(yǎng)價值，是企業(yè)未來發(fā)展的中堅力量……

當我們將散點圖產(chǎn)生的結(jié)果呈現(xiàn)給客戶的時候，客戶高層管理者給予了很好的評價。我們通過量化的方法計算出來的結(jié)果，與高層對這些人的印象基本吻合，證明了散點圖在工作中具有較好的實用性。

如果數(shù)據(jù)量積累到一定程度，可以在橫坐標和縱坐標之間建立函數(shù)關(guān)系，或者建立模型，通過驗證之后，直接用橫坐標的值來預(yù)測縱坐標的變化。那么，無須進行各種復(fù)雜的測量，就能初步預(yù)測個體的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

如果要進行外部比較，了解行業(yè)中其他企業(yè)同類員工的水平，可以把同類員工的素質(zhì)在同一個散點圖上表示，就能較為直觀地看到不同企業(yè)間的人力資本差距。

企業(yè)最關(guān)注的是員工的業(yè)績。因此，還可以選擇其他的維度，把業(yè)績做為橫坐標（如下圖）。這樣能夠區(qū)分業(yè)績好且有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，做為企業(yè)未來關(guān)注的重點，并賦予更大的責任。業(yè)績好但發(fā)展?jié)摿τ邢薜膯T工，維持現(xiàn)有崗位。業(yè)績不好但有發(fā)展?jié)摿Φ?，進行有針對性的培訓(xùn)。業(yè)績不好且發(fā)展?jié)摿τ邢薜?，?nèi)部轉(zhuǎn)崗或者淘汰。用這種量化的方法來輔助定性的分析，這對企業(yè)的人事決策具有一定的借鑒意義。同時，縱坐標即職業(yè)發(fā)展?jié)摿S度還可以綜合考慮個體的態(tài)度和動機等因素，例如，有的員工能力很強，但其工作態(tài)度非常散漫，對什么事情都抱著漠不關(guān)心、毫不在乎的態(tài)度，這樣的員工即使能勝任現(xiàn)任崗位，也無法做為企業(yè)發(fā)展的骨干力量進行培養(yǎng)。但這些主觀性較大的因素量化起來有一定的困難，如何考查還需要深入的研究和驗證。

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