績(jī)效考核“大鍋飯”問(wèn)題嚴(yán)重，如何解決？

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隨著企業(yè)對(duì)人才的渴求度逐漸增強(qiáng)，企業(yè)間人才的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，績(jī)效考核作為提高企業(yè)和員工績(jī)效的重要工具顯得越來(lái)越重要。但是在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)的績(jī)效考核都沒(méi)有真正的付諸實(shí)施，在考核的過(guò)程中沒(méi)有規(guī)范做法，從而沒(méi)有把績(jī)效考核的作用發(fā)揮出來(lái)，甚至走向其對(duì)立面。

其中，績(jī)效考核“大鍋飯”是指企業(yè)員工干好干壞、干多干少考核結(jié)果相差不大。究其產(chǎn)生原因，可能是管理制度的不健全，或者是某些領(lǐng)導(dǎo)為了平衡做好人，這樣，往往在考核中采取“一刀切”的方式，即無(wú)論是主要責(zé)任人還是毫不相干的人員共同受罰。

實(shí)際上形成獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的考核“大鍋飯”。不管出于哪種原因，其共同的后果都是不能調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而影響到整個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)斗力的發(fā)揮，企業(yè)的總體利益也會(huì)因此受損，考核不僅不能激勵(lì)員工，反而產(chǎn)生了不易消除的負(fù)面作用。

要從根本上解決績(jī)效考核“大鍋飯”的問(wèn)題，可以采取按照崗位職責(zé)結(jié)合工作完成情況來(lái)進(jìn)行考核，不搞“一刀切”。有差別才有激勵(lì)，企業(yè)的每個(gè)成員都有自己的崗位職責(zé)，也有需要其做好的工作，如果他的工作未能達(dá)到崗位職責(zé)的要求，或者沒(méi)有很好地完成工作，考核時(shí)理所當(dāng)然應(yīng)該有所體現(xiàn)，而一旦他完成了自己的工作，即使本部門或本公司其他人員未能完成工作，該成員理應(yīng)不受牽連。

與此同時(shí)，要在企業(yè)內(nèi)部引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。我們的企業(yè)好比一個(gè)“團(tuán)隊(duì)”，團(tuán)隊(duì)精神在很大程度上是為了適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要而出現(xiàn)并不斷強(qiáng)化的。提到競(jìng)爭(zhēng)，往往很自然地被人們理解為外部競(jìng)爭(zhēng)，事實(shí)上，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部同樣也需要競(jìng)爭(zhēng)。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，有利于打破“大鍋飯”。

此外，還要落腳在工作、考核、人才培養(yǎng)與發(fā)展空間的有機(jī)結(jié)合，人才的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的緊密聯(lián)系。短期解決措施，對(duì)工作干得多干得好的人員，及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，方式可以是口頭表?yè)P(yáng)、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；長(zhǎng)期解決措施，根據(jù)工作業(yè)績(jī)、工作能力等綜合考核，從而確定員工的年終晉升、繼續(xù)聘用或淘汰。當(dāng)然，這需要企業(yè)人力資源對(duì)人才全方位的綜合考評(píng)及考核，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也要心中有數(shù)。

績(jī)效考核方法諸多但每種方法都不可能盡善盡美。采用單一的評(píng)價(jià)方法，不可能對(duì)所有員工都適合。選擇和綜合采用多種考核方法是績(jī)效考核工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)。傳統(tǒng)績(jī)效管理出現(xiàn)種種問(wèn)題的關(guān)鍵，在于績(jī)效管理與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃脫鉤，接受績(jī)效管理的人群無(wú)法正確理解自身在組織績(jī)效中的作用，各個(gè)環(huán)節(jié)自行其是，同時(shí)，績(jī)效管理負(fù)責(zé)人缺乏有效的手段與資源來(lái)協(xié)助提升績(jī)效。

而增加考核的透明度，考核溝通就非常重要。通過(guò)上級(jí)與下級(jí)、考核人與被考核人之間的經(jīng)常溝通，各單位及時(shí)將考核結(jié)果反饋給員工，讓被考核人員及時(shí)了解和掌握自己的工作情況，做得好的方面繼續(xù)努力，不足之處則提出改正，使績(jī)效考核真正能對(duì)以后的工作起到促進(jìn)和提高的作用。

一套合理有效的績(jī)效考核體系的建立是個(gè)長(zhǎng)期探索的過(guò)程，不是一蹴而就的。在探索中有許多失敗，在失敗中不斷積累經(jīng)驗(yàn)，逐步找出適合企業(yè)自身的方法和工具，因此，一旦合理有效的績(jī)效考核體系建成，就必須應(yīng)用到實(shí)際管理工作中，不能束之高閣，流于形式，走過(guò)程，如果那樣再好的考核體系都無(wú)助于組織的績(jī)效管理工作。

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