績效管理不等于績效考核

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績效管理不等于績效考核。堯禪讓給舜，確實(shí)要對(duì)其進(jìn)行全方位的考核和觀摩，這是人之常情，別說中國古人這么做，就算是動(dòng)物選拔首領(lǐng)，也要在武力上占優(yōu)勢，并且得到族群中大多數(shù)成員的認(rèn)同。人性好獎(jiǎng)惡罰，趨利避害，如果把這種天性等同于績效考核工具，不僅可笑，還很可悲。

要知道，我們引進(jìn)的不是一種思路，也是一套操作模式，更是一種實(shí)現(xiàn)既定目的的路徑?？冃Э己斯ぞ呱星也荒苓@樣理解，更別說績效管理了。

從定義上看，廣義的績效管理就是指管理學(xué)上定義的“管理”，即一個(gè)協(xié)調(diào)工作活動(dòng)、以便能有效率和有效果地同別人一起或者通過別人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。從實(shí)踐的角度看，管理的職能包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，都是圍繞提高員工工作績效、進(jìn)而改進(jìn)組織績效展開的。

績效管理是一個(gè)貫穿組織各個(gè)層次的管理系統(tǒng)，由組織績效、團(tuán)隊(duì)績效和個(gè)人績效組成：

組織層次的績效管理

只有對(duì)組織進(jìn)行系統(tǒng)地整合與管理，組織才能獲得協(xié)同效用。如果管理者只對(duì)某一層次的績效進(jìn)行管理，所能獲得的至多是績效的較小改進(jìn)，甚至對(duì)其他層次的投入也可能達(dá)不到預(yù)期效果。管理者只有在組織層次上理解并推動(dòng)組織目標(biāo)、組織設(shè)計(jì)和組織管理，才可以得到績效的整體提高。

組織層次的績效變量包括組織目標(biāo)、組織設(shè)計(jì)和組織績效管理。在組織層次，戰(zhàn)略闡述了組織怎樣向不同的市場提供產(chǎn)品和服務(wù)的問題。建立明確清晰的組織目標(biāo)僅僅邁出第一步，管理人員和分析家需要設(shè)計(jì)相應(yīng)結(jié)構(gòu)的組織以確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。用于組織設(shè)計(jì)的初始方法可以是檢查并改進(jìn)投入—產(chǎn)出關(guān)系。組織目標(biāo)和組織設(shè)計(jì)確定后，就需要對(duì)組織績效進(jìn)行管理。

流程層次的績效管理

了解組織的有效方法之一是將其看作一個(gè)完成業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)（水平的組織）而不是將其看作各項(xiàng)職能的層級(jí)排列（垂直的組織）。雖然組織層次的績效管理設(shè)定了組織發(fā)展的方向，指出了機(jī)遇和威脅所在，但經(jīng)驗(yàn)表明，絕大部分變化通常都發(fā)生在流程層次。明確的戰(zhàn)略、邏輯分明的組織設(shè)計(jì)（組織層次）以及高技能的員工（員工層次）都不能彌補(bǔ)組織業(yè)務(wù)和管理流程層次的缺陷。

同組織層次相似，流程層次的績效變量包括流程目標(biāo)、流程設(shè)計(jì)和流程績效管理。每一個(gè)主要流程和輔助性流程都是為一個(gè)或多個(gè)組織目標(biāo)服務(wù)的。因此，每一個(gè)流程都應(yīng)該通過反映流程對(duì)組織目標(biāo)貢獻(xiàn)度的流程目標(biāo)得到衡量。就實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)而言，大多數(shù)流程都沒有目標(biāo)，但績效評(píng)價(jià)過程中將其與目標(biāo)聯(lián)系起來時(shí)，流程是最有效的。流程目標(biāo)有三個(gè)來源，分別是組織目標(biāo)、客戶需求和標(biāo)桿信息。一旦建立了關(guān)鍵流程的目標(biāo)體系，管理人員就應(yīng)該按照有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的要求進(jìn)行流程設(shè)計(jì)。為了確定每個(gè)流程和子流程結(jié)構(gòu)的合理性，可以建立組織層次的流程圖來代表當(dāng)前工作運(yùn)行的狀況，包括職能部門間的投入—產(chǎn)出關(guān)系、流程圖的記錄以及特定流程內(nèi)職能部門將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的步驟。即使是最合理的、以目標(biāo)為導(dǎo)向的流程也還是不能進(jìn)行自我管理。要想對(duì)流程進(jìn)行持續(xù)長久的管理（而不只是等出現(xiàn)問題后再去彌補(bǔ)），管理人員就必須建立起管理的基礎(chǔ)，也就是流程管理。

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