招聘模式在沖突中尋求突破

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成立于2001年的深圳科明科技公司，在短短的3年時(shí)間里，迅速擴(kuò)展為員工人數(shù)超過千人的外貿(mào)公司，并在行業(yè)內(nèi)有相當(dāng)?shù)拿麣狻?br /> 　　公司的快速發(fā)展，給人力資源部帶來了很大的壓力。“為了應(yīng)付公司的擴(kuò)張需求，幾年來我們都在忙著招人，沒有精力去考慮完善人力資源管理體系。所以很多工作都有所滯后，包括面試的指導(dǎo)原則、人才發(fā)展規(guī)劃等。”人力資源經(jīng)理王明平說，“這給我們的招聘工作帶來了很大的阻礙。”
　　在現(xiàn)有的模式下，科明公司并沒有一個成套的人才資質(zhì)模型。招聘時(shí)，由招聘經(jīng)理發(fā)布職位需求，通知合適的候選人到公司，由空缺崗位的直線上司進(jìn)行面試。如果直線上司認(rèn)為合適，由人力資源部再與候選人面談。確定后即行錄用。
　　這種模式已經(jīng)在公司運(yùn)用3年多了，但這種非結(jié)構(gòu)化的面試形式其實(shí)存在很多弊端。“由于公司的中層管理人員一直比較穩(wěn)定，這3年來公司招聘的都是低端的管理人員居多，存在的弊端都被隱藏了。”王明平說，“事實(shí)上HR也的確是沒有認(rèn)真思考過，人力資源部應(yīng)該為其他部門的同事在面試時(shí)提供什么形式的協(xié)助。”
　　這一弊端在公司招聘市場經(jīng)理的時(shí)候暴露無遺。
　　 在例行的部門經(jīng)理會議上，市場總監(jiān)仍在抱怨人員沒有及時(shí)到位帶來的工作壓力，導(dǎo)致部門績效受到影響。王明平聽著心里極不是滋味。
　　“其他部門的經(jīng)理人員對他們在面試過程中應(yīng)該做些什么、問些什么問題沒有任何想法。他們并不知道如何去面試一個候選人，也不知道自己要招聘的是什么樣的人，應(yīng)該具有什么樣的技能等，他們只有一個非常模糊的印象。另外，目前的面試是非結(jié)構(gòu)化的，帶有很強(qiáng)的主觀性，并不能準(zhǔn)確地預(yù)估候選人未來工作績效的能力。這些問題都限制了我們的招聘效率。”王明平說。
　　在做了一番總結(jié)后，王明平與市場總監(jiān)劉濤進(jìn)行了溝通，詳細(xì)指出了他在面試內(nèi)容方面的不足，并善意地提出了一些改進(jìn)辦法。同時(shí)，王明平也向劉濤檢討了人力資源部做得不到位的地方。“我們提供的面試流程是非標(biāo)準(zhǔn)化的，導(dǎo)致面試官對所有的候選人并沒有運(yùn)用完全相同的評估標(biāo)準(zhǔn)，并對面試引出的信息做出最終的等級劃分。最終使個人偏見及其他各種各樣的主觀的、內(nèi)在的錯誤影響了面試效果。而評估的主觀性越強(qiáng)，面試過程的有效性就越低。”
　　在王明平的斡旋下，由招聘引發(fā)的沖突在表面上暫告一段落。但王明平卻認(rèn)為，“這并不等于問題都得到了解決。我們還要做很多事情，從制定資質(zhì)模型、指導(dǎo)部門經(jīng)理如何面試人員等。”
　　王明平認(rèn)為，更重要的是，“我們都忽視了傳統(tǒng)的面試方式在流程上存在的二個與天俱來的問題：錯誤的內(nèi)容與錯誤的流程。這二個問題往往成為招聘效果低下的最重要因素。”
　　提高面試效果的6個步驟
　　運(yùn)用一些正式技巧，如通過工作分析界定工作績效結(jié)果，確立對工作績效直接相關(guān)的關(guān)鍵資質(zhì)方面的一些面試問題。本案例中，人力資源部并沒有構(gòu)建任何有關(guān)這方面的問題供其他部門的主管人員在面試過程中使用。
　　使用這些問題向候選人提問：假設(shè)他們在目前這個企業(yè)碰到類似情況時(shí)過去是如何作為的。
    對每一個問題的回答情況做出評估，并結(jié)合其對問題的回答所收集的信息，對每一個候選人做等級劃分。把這些候選人劃出次優(yōu)的等級，作為做出招聘決策的基礎(chǔ)。
　　在面試過程中使用多個面試人員參與，并運(yùn)用這些面試官的評估結(jié)果來評定每一個候選人的等級。此外，面試官對自己所提的每一個問題都要做好詳細(xì)的筆錄提供給招聘決策者參考。
    為參與每一個面試的人員提供相應(yīng)的面試技巧培訓(xùn)。
　　對每一個候選人詢問同一個或至少類似的問題，確保從每一個候選人那里收集到的信息有著完全相同的信息基礎(chǔ)。本案例中，市場總監(jiān)提問的問題得到的信息缺乏可比性，導(dǎo)致他對候選人無從比較。

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