職場(chǎng)：跨部門(mén)溝通為什么難？

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跨部門(mén)溝通難，是大小企業(yè)的經(jīng)典通病之一。筆者結(jié)合自己十多年來(lái)在大中型集團(tuán)從事企業(yè)和人力資源管理，以及在企事業(yè)單位做有關(guān)跨部門(mén)溝通內(nèi)訓(xùn)的經(jīng)歷，分析總結(jié)一下其中的原因。一家之言，歡迎探討。

跨部門(mén)溝通難一般來(lái)說(shuō)有大致有以下幾種原因：

一、部門(mén)文化認(rèn)知差異。

有人會(huì)提出疑問(wèn)說(shuō)，不是部門(mén)文化上面不是還有企業(yè)文化的嗎？各部門(mén)不都是要遵從企業(yè)文化的？實(shí)際上，部門(mén)文化會(huì)稀釋、銷(xiāo)蝕甚至顛覆原本純正的企業(yè)文化。部門(mén)文化的主要的引領(lǐng)者是部門(mén)老大，老大之間的文化差異帶來(lái)的行為風(fēng)格、思維方式的差異，必然會(huì)引起在各部門(mén)溝通方面的障礙和阻力。一個(gè)從大型國(guó)企跳進(jìn)來(lái)的老大和一個(gè)純外資挖進(jìn)來(lái)的高管，再加上一個(gè)從民企跳進(jìn)來(lái)的老大三者之間的思維方式不可能一樣的，如果整個(gè)企業(yè)文化足夠強(qiáng)勢(shì)，能夠同化和約束這些背景各異的老大們，似乎還要好一些，而實(shí)際工作中我們都發(fā)現(xiàn)，每個(gè)人都有自己成熟的世界觀、人生觀和價(jià)值觀，成年人的洗腦工作其實(shí)是很難立竿見(jiàn)影的。這些職場(chǎng)“老狐貍”們心甘情愿地被同化，幾乎不可能。中國(guó)人都信奉“縣官不如現(xiàn)管”的道理，員工雖然心里有異議，認(rèn)為不應(yīng)該給其他部門(mén)制造障礙，大家最好是和睦相處，和氣生財(cái)，但老大堅(jiān)持要怎樣，自己也只好服從，否則容易被看作是另類(lèi)或吃里扒外，一般都不會(huì)有好下場(chǎng)。

二、部門(mén)本位主義作怪。

筆者23歲時(shí)曾經(jīng)擔(dān)任上海某汽車(chē)銷(xiāo)售集團(tuán)的人力資源部常務(wù)副經(jīng)理，經(jīng)理則由集團(tuán)副總兼任，這位副總就是很能為本部門(mén)爭(zhēng)取利益，與其他分管業(yè)務(wù)的老總在開(kāi)集團(tuán)月度總結(jié)會(huì)議的時(shí)候，涉及到需要部門(mén)間合作的項(xiàng)目，總是盡量把任務(wù)分撥出去，HR從來(lái)都是擔(dān)當(dāng)協(xié)調(diào)的角色，沒(méi)有具體任務(wù)。這位副總在我們部門(mén)的評(píng)價(jià)非常之好，下屬們都覺(jué)得這位老大真夠意思，有好處少不了大家，壞事先替大家擋出去。

只要能坐上部門(mén)一把手的位子，這些老大們都是要掌握權(quán)威，鞏固地位，樹(shù)立威信，贏得尊重，那在與其他部門(mén)在工作上就一定會(huì)盡力爭(zhēng)取本部門(mén)的利益，有責(zé)任的話(huà)那就想盡辦法推脫甚至諉過(guò)于其他部門(mén)，接受高層安排的任務(wù)時(shí)，拈輕怕重，不擔(dān)責(zé)任。總之一句話(huà)，有好處就向前沖，盡力爭(zhēng)??；有壞事就趕快躲，避之唯恐不及，好一個(gè)“萬(wàn)事叢中過(guò)，片責(zé)不擔(dān)身”。

三、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)缺陷。

第一種缺陷是該設(shè)的部門(mén)沒(méi)設(shè)，其職能塞在不相關(guān)的部門(mén)里，運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)不順暢，該部門(mén)老大又說(shuō)服不了老板作調(diào)整，于是就漠然置之，一旦有其他部門(mén)指責(zé)其在這一塊職能上沒(méi)有盡責(zé)或者是做不到位，必然有點(diǎn)被揭傷疤的感覺(jué)，引發(fā)沖突。

第二種缺陷是部門(mén)倒是設(shè)了，但職責(zé)劃分沒(méi)有厘清，兩個(gè)部門(mén)之間甚至多個(gè)部門(mén)之間交叉掣肘，影響效率，舉個(gè)例子，某知名體育品牌企業(yè)，在員工培訓(xùn)方面，設(shè)計(jì)了兩個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)，一個(gè)是針對(duì)管理人員和正式員工的，另一個(gè)是專(zhuān)門(mén)針對(duì)銷(xiāo)售系統(tǒng)、經(jīng)銷(xiāo)商和外包員工的。兩部門(mén)有相當(dāng)一部分的職責(zé)是交叉重疊的，課程安排在時(shí)間上、培訓(xùn)主題上經(jīng)常撞車(chē)，舉辦的培訓(xùn)往往會(huì)邀請(qǐng)同一撥人，員工甚至?xí)谕瑫r(shí)接到兩個(gè)部門(mén)的培訓(xùn)通知，不知該參加哪個(gè)。兩個(gè)部門(mén)本來(lái)就是雞犬之聲相聞，老死不相往來(lái)，由此更加劇了斗爭(zhēng)，最終不得不裁掉一個(gè)，合并到另外一個(gè)之中去。

四、消極溝通導(dǎo)致惡果。

企業(yè)就像一臺(tái)機(jī)器，是一個(gè)整體，需要作為零部件的各部門(mén)密切配合，通力合作，這機(jī)器才能順利運(yùn)轉(zhuǎn)。只不過(guò)要是每個(gè)員工都能這么想就好了。面對(duì)各部門(mén)合作的項(xiàng)目，自己部門(mén)知曉的，該告知其他部門(mén)的不告知，或者延遲告知；該立即溝通的，選擇用最慢的手段溝通，這樣往往在大老板面前能獲得一時(shí)的好評(píng)，順便打壓了其他部門(mén)。但隨著項(xiàng)目的推進(jìn)或者時(shí)間的推移，往往會(huì)露餡，甚至?xí)?dǎo)致部門(mén)間的齟齬，造成未來(lái)溝通效果更差的惡性循環(huán)。

當(dāng)然，有些時(shí)候也不完全是主觀故意，有可能是因?yàn)閱T工個(gè)體的溝通能力較差導(dǎo)致的。例如員工天生患有“領(lǐng)導(dǎo)恐懼癥”或者自閉傾向嚴(yán)重，有話(huà)不說(shuō)，自作主張，都有可能導(dǎo)致部門(mén)間的溝通不暢。

五、爭(zhēng)奪有限資源。

企業(yè)的資源永遠(yuǎn)都是有限的，大家都在一個(gè)鍋里吃飯，你多吃了，我必然少吃。怎么辦，搶。分配不公導(dǎo)致的績(jī)效差異經(jīng)常會(huì)給各部門(mén)員工帶來(lái)個(gè)人利益上的落差，這份落差一定會(huì)在銘刻在各部門(mén)員工心里，特別是各位部門(mén)老大，下次一定會(huì)想辦法爭(zhēng)取得到更多的資源與支持。如此下來(lái)，業(yè)績(jī)好的并不一定是因?yàn)樽陨砟芰Γ瑯I(yè)績(jī)差的想找機(jī)會(huì)扳本，部門(mén)間成了相互爭(zhēng)奪的仇家，類(lèi)似于皇帝的好多個(gè)兒子使出渾身解數(shù)搶奪接班人的位置，表面上嘻嘻哈哈，背地里一門(mén)心思暗斗，就一點(diǎn)都不稀奇了。

以上簡(jiǎn)要的列舉了五種原因，相信還有很多會(huì)影響到跨部門(mén)的溝通，沒(méi)有溝通，就沒(méi)有凝聚力，也就沒(méi)有執(zhí)行力?？绮块T(mén)的溝通效果差，傷害的是企業(yè)的整體利益，最終傷害的是員工利益。一條船上的人們，同舟而不共濟(jì)，舍大顧小，結(jié)局就只能是多敗俱傷。

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