績(jī)效考核失敗分析

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眾多企業(yè)HR、員工對(duì)績(jī)效考核這個(gè)舶來(lái)品怨聲載道，且不說(shuō)企業(yè)在實(shí)施過(guò)程中的艱難，單單考核標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一，操作難度大、工作量多這幾方面，就足以讓企業(yè)上上下下頭疼不已，不僅勞師動(dòng)眾，而且事倍功半。在通過(guò)一系列的管理培訓(xùn)學(xué)習(xí)之后，本文便是從績(jī)效考核的低效說(shuō)起，以有效的方式來(lái)提高績(jī)效考核的有效性。
　　績(jī)效考核絕不是設(shè)計(jì)好指標(biāo)、表格、下發(fā)通知、等待收卷便可完事的簡(jiǎn)單工作。以下是時(shí)代光華小編整理了績(jī)效考核失敗常常表現(xiàn)的三種情況，以供參考。
一是考核方案設(shè)計(jì)的非常完善、且適合企業(yè)管理實(shí)際，但推行起來(lái)困難重重，不能得到相關(guān)職能部門(mén)和員工的認(rèn)同與支持。二是績(jī)效考核方案在形式上大家都支持，但實(shí)際考核效果不佳，考核成績(jī)不能準(zhǔn)確反映被考核人績(jī)效，企業(yè)績(jī)效沒(méi)有得到有效改善。三是績(jī)效考核方案華而不實(shí)、脫離實(shí)際，無(wú)法實(shí)施，很多企業(yè)為考核而考核，在不明確考核目的的情況下盲目推行績(jī)效考核，致使方案脫離企業(yè)實(shí)際，不能保障實(shí)施。
　　如何才能使績(jī)效考核確實(shí)產(chǎn)生效果，從而避免紙上談兵、勞而無(wú)功的局面，需要解決以下幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：
　　一、解決績(jī)效考核在組織觀念上的缺位問(wèn)題，進(jìn)行充分細(xì)致的組織動(dòng)員　　很多企業(yè)認(rèn)為績(jī)效管理和績(jī)效考核單純是HR部門(mén)的事情，將考核成敗的全部希望寄托在HR部門(mén)身上，讓HR部門(mén)不僅承擔(dān)考核方案制定的任務(wù)，還將考核評(píng)估、交流溝通等所有環(huán)節(jié)統(tǒng)統(tǒng)壓過(guò)去，其他部門(mén)實(shí)際上處于作壁上觀的狀態(tài)。這就造成HR部門(mén)孤立無(wú)援，HR經(jīng)理自然就成為考核失敗的責(zé)任人，這是一個(gè)觀念上的嚴(yán)重誤區(qū)，可惜這種觀念誤區(qū)如今在很多公司都存在。
　　二、考核方案要與企業(yè)所處行業(yè)和發(fā)展階段相匹配，避免完美主義和“畢其功于一役”的思想　　
　　一方面，績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)要考慮企業(yè)所處行業(yè)特性、發(fā)展的階段、管理的基礎(chǔ)和管理團(tuán)隊(duì)職業(yè)化狀況等因素，企業(yè)在不同的發(fā)展階段和管理狀況需要采取不同的考核策略，不能一概而論。
　　另一方面，績(jī)效考核應(yīng)分步實(shí)施，逐步推開(kāi)。在參加了杭州企業(yè)內(nèi)訓(xùn)之后，認(rèn)為績(jī)效考核牽涉到組織成員的切身利益，且其實(shí)施難度較大、實(shí)施過(guò)程中存在不可控因素，因此，應(yīng)該系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案，但分步實(shí)施。尤其是初次實(shí)施績(jī)效考核的企業(yè)，此點(diǎn)尤為重要。即在方案設(shè)計(jì)結(jié)束后，選取部分部門(mén)或一個(gè)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行試點(diǎn)，以此逐步引導(dǎo)員工認(rèn)可，同時(shí)在實(shí)施過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題可以修正方案，在此基礎(chǔ)上逐步在企業(yè)全面推開(kāi)。
　　三、做好職位分析，打牢績(jī)效考核的基礎(chǔ)　　
　　職位說(shuō)明書(shū)看似游離于績(jī)效考核之外，實(shí)則不然。績(jī)效考核中，績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定，績(jī)效檔案的記錄，績(jī)效溝通的持續(xù)不斷進(jìn)行，以及績(jī)效考核的進(jìn)行，這些都離不開(kāi)員工的職位這一基準(zhǔn)條件，時(shí)刻都要以職位說(shuō)明書(shū)作為依據(jù)。職位說(shuō)明書(shū)是對(duì)組織中崗位的基本信息、設(shè)置目的、工作職責(zé)與權(quán)限、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、溝通關(guān)系、工作環(huán)境條件、任職資格等內(nèi)容給予定義說(shuō)明的書(shū)面性文件，崗位職責(zé)作為職位說(shuō)明書(shū)不可或缺的核心內(nèi)容，其構(gòu)建的好壞，表述規(guī)范與否，不僅會(huì)直接影響職位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)質(zhì)量，而且會(huì)嚴(yán)重影響其在整個(gè)人力資源管理尤其是績(jī)效考核活動(dòng)中的應(yīng)用。所以，在沒(méi)有對(duì)職位進(jìn)行準(zhǔn)確分析之前，不能急著去實(shí)施績(jī)效考核方案，那樣會(huì)適得其反。
　　接下來(lái)的設(shè)定績(jī)效目標(biāo)、進(jìn)行業(yè)績(jī)輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，部門(mén)經(jīng)理要在員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中不斷與之溝通，盡其所能的與員工保持密切聯(lián)系，不斷給員工資源支持，為之清除前進(jìn)道路上的障礙，一切為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而工作。
　　四、認(rèn)清績(jī)效考核的真實(shí)目的，正確使用考核工具　　
　　一些公司認(rèn)為既然要考核就要考的全面，因此設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)什么業(yè)績(jī)指標(biāo)、管理指標(biāo)、周邊指標(biāo)羅列一大堆，事無(wú)巨細(xì)都在考核范圍之內(nèi)，考核一個(gè)崗位需要十多個(gè)甚至二十多個(gè)指標(biāo)，數(shù)據(jù)提供包括財(cái)務(wù)部、辦公室、人力資源部、銷(xiāo)售部、市場(chǎng)部等等。試問(wèn)，如果要收集這些指標(biāo)的考核內(nèi)容，各部門(mén)要花費(fèi)多少時(shí)間，要浪費(fèi)多少精力，而且信息提供的真實(shí)性、準(zhǔn)確性還值得懷疑。結(jié)果到考核時(shí)往往因數(shù)據(jù)收集不上來(lái)或不全面而草草收?qǐng)觥？?jī)效考核不等同于績(jī)效打分，應(yīng)當(dāng)明確績(jī)效考核的終極目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)績(jī)效改善。目前，許多公司績(jī)效考核的最大的問(wèn)題是，員工對(duì)“績(jī)效考核”在概念上存在著普遍偏差。在杭州企業(yè)培訓(xùn)結(jié)束后，對(duì)于大多數(shù)直線經(jīng)理和部門(mén)主管都將績(jī)效考核等同于績(jī)效打分，這是一個(gè)很?chē)?yán)重的誤區(qū)。而更為嚴(yán)重的是，過(guò)分關(guān)注打分使得績(jī)效考核衍生出明顯的利益導(dǎo)向，員工會(huì)關(guān)注考核后能拿到多少獎(jiǎng)金，打出來(lái)的分?jǐn)?shù)會(huì)令自己損失多少利益。這樣就使得績(jī)效考核失去了其最終目的——績(jī)效改善，淪落為上下級(jí)討價(jià)還價(jià)的手段，甚至出現(xiàn)了為取得高分在目標(biāo)權(quán)重設(shè)置上做手腳的現(xiàn)象，使績(jī)效考核變成一紙空文。
　　目前許多公司都采用的KPI可以很好的解決這一問(wèn)題。KPI即指關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，其最大特點(diǎn)是抓大放小，突出重點(diǎn)，不僅舍棄了一些細(xì)枝末節(jié)的非關(guān)鍵性指標(biāo)，同時(shí)，也把很多關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行了量化，主觀性打分的指標(biāo)大大減少，客觀性的量化指標(biāo)比例上升，用簡(jiǎn)單的表格描述不同崗位當(dāng)前需要面對(duì)的主要任務(wù)。
五、進(jìn)行富有成效的績(jī)效溝通　　
　　很多公司的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者對(duì)于績(jī)效溝通言行不一，理解但不重視，疏于溝通，這會(huì)強(qiáng)化員工對(duì)“考核成為監(jiān)控我們工作的一種手段”這一認(rèn)識(shí)誤區(qū)，從而加大考核推行難度，這也是很多公司長(zhǎng)期以來(lái)，考核一直被員工抵觸的主要原因。很多公司實(shí)際操作中，有三分之二的時(shí)間是在核對(duì)上個(gè)月的工作執(zhí)行情況并進(jìn)行打分，剩下的時(shí)間草草看過(guò)下個(gè)月的工作計(jì)劃，之后績(jī)效面談就結(jié)束了。這樣的做法顯然會(huì)把員工帶入一個(gè)怪圈，被考核者會(huì)為了爭(zhēng)分?jǐn)?shù)千方百計(jì)粉飾自己的工作成績(jī)，回避工作中出現(xiàn)的種種問(wèn)題，而考核者則會(huì)想盡辦法挖掘員工在績(jī)效考核當(dāng)中隱瞞的問(wèn)題，很多情況下考核都不歡而散。這樣的考核，不僅不能夠解決問(wèn)題，吸取教訓(xùn)，為以后的工作鋪平道路，反而會(huì)造成考核者與被考核者相互之間的不信任。而實(shí)際上，績(jī)效考核的過(guò)程就是經(jīng)理和員工就績(jī)效問(wèn)題進(jìn)行充分溝通并達(dá)成一致理解的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理要與員工一起確立目標(biāo)，一起清除障礙，一起完成并超越目標(biāo)，而要做到這一切，績(jī)效溝通就必須做好，可以說(shuō)這是能否實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)的“最后一米”距離。
　　所以，對(duì)一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系進(jìn)行評(píng)價(jià)的時(shí)候，不能僅僅看它的硬件是否具備，更要看軟件，比如績(jī)效溝通的環(huán)境是否良好，績(jī)效溝通的渠道是否順暢，績(jī)效溝通的習(xí)慣是否已經(jīng)建立，等等。
　　總而言之，績(jī)效考核對(duì)于規(guī)范企業(yè)管理、提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效的作用毋庸置疑。無(wú)論怎樣，績(jī)效考核不能照抄照搬，生搬硬套，紙上談兵，需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，系統(tǒng)分析具體設(shè)計(jì)。由于我國(guó)很多企業(yè)管理基礎(chǔ)的薄弱、管理團(tuán)隊(duì)職業(yè)化程度不足，致使績(jī)效考核這一管理工具應(yīng)用效果喜憂參半。相信隨著我國(guó)企業(yè)綜合管理水平和管理團(tuán)隊(duì)素質(zhì)的提高，績(jī)效考核必將成為眾多管理者得心應(yīng)手的管理工具和管理手段。