央企薪酬改革有些共性反思

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    央企薪酬改革有些共性，我們就這些共性談談些看法：
　　1、每一項薪酬改革方案出臺前都要慎重斟酌、仔細研究，尤其在集團性國有企業(yè)，方案一旦發(fā)布，如有不合理或有紕露之處，容易在全集團系統(tǒng)內(nèi)造成較惡劣的影響。相關薪酬改革方案主導部門一定要制定相應的時間計劃表和應對方案，包括薪酬方案研討、薪酬套改實施時間表，薪酬改革相關文件的配套，可能出現(xiàn)問題的處置方案等。在制定方案時要調(diào)研摸清下屬公司的實際薪酬管理情況與須解決的問題，要與各層級管理人員、各板塊崗位人員反復溝通、研討，做足前期的溝通工作；在套改實施前要組織全集團系統(tǒng)下屬公司進行培訓講解，在套改實施過程中要隨時組織二級公司關注主要矛盾點，預防解決可能產(chǎn)生的問題，套改實施后要出臺相應的配套管理文件，如工資卡管理條例、員工年金管理辦法等。只有“做足前期工作，加強事中控制，做好事后配套”，才能保證整個薪酬改方案的順利實施完成。

　　2、集團性國有企業(yè)的薪酬改革往往涵蓋集團本部和其下屬企業(yè)，改革過程往往是充斥著集團與下屬企業(yè)、企業(yè)與員工的相互博弈。集團對下屬公司的薪酬管理要遵循 “只訂管理原則，不管具體實施”的原則。薪酬方案改革內(nèi)容首先要遵循原有集團管控的原則，把握集團公司的薪酬管理權限，同時在制定全集團系統(tǒng)薪酬管理原則的基礎上分配下屬企業(yè)合理的薪酬管理權限。這既是集團管控的核心要求，也是在薪酬改革過程中利用二級公司增設薪酬改革阻力的“防火墻”，有利于薪酬改方案的順利實施。

　　3、在薪酬方案的設計中實際上沒有十全十美的方案，每一種方案都有其優(yōu)點和不足。在為國有大中型集團性企業(yè)設計新酬改革方案的過程中考慮的更多的是企業(yè)的實際以及各方面利益的平衡。一般來說正處在轉型過程中的國有企業(yè)。計劃思想還比較濃重，員工思想的轉變還需要一個過程。所以薪酬改革小組在設計方案的時候力爭將新的薪酬制度的震動減至最低。一般來說，各項管理制度的改革有兩種方式，一種是大刀闊斧的全方位的變革，這樣做能使新的管理制度推行得更徹底，在短期內(nèi)迅速的實行新的管理制度，但是這種方式對于組織的震蕩也是最大的，如果一旦操作失敗，將會引發(fā)各方面的混亂及反對；另一種則是在原有制度的基礎上進行的基于企業(yè)實際的改變，一般是循序漸進的，新制度會沿用舊制度中某些合理的成分，同時會兼顧既有的各種利益關系。雖然這樣推行新制度的周期會比較長、變動比較小，但是對于組織的震動也會比較小，各方面接受起來也比較容易。

　　一般來說，薪酬改革方案能夠采取循序漸進的方式進行，初期的變動不要太大，綜合考慮公司、員工、管理層、集團與下屬各公司多方面的利益訴求，爭取找到一個平衡點。

關鍵詞：薪酬管理