人力資源：理解能力與薪酬激勵(lì)

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所謂激勵(lì)，就是給予刺激以勵(lì)其上進(jìn)。沒(méi)有刺激，就不算激勵(lì)；僅有刺激未勵(lì)其上進(jìn)，也不算激勵(lì)。這就有一個(gè)被刺激對(duì)象是否作出反應(yīng)的問(wèn)題了。好比痛覺(jué)不明顯的人對(duì)淺表針刺不覺(jué)疼痛，也就不會(huì)有反應(yīng)。
薪酬激勵(lì)如果不能被理解，或者雖然理解但不能刺激其動(dòng)機(jī)，就是無(wú)效的激勵(lì)。

付出與收益成正相關(guān)關(guān)系，這種關(guān)系被對(duì)象所預(yù)期，就形成激勵(lì)；正相關(guān)關(guān)系越強(qiáng)，對(duì)象的預(yù)期越強(qiáng)烈，激勵(lì)越有效。付出多，收益沒(méi)有相應(yīng)增多，對(duì)象不會(huì)受到激勵(lì)；付出多，收益也相應(yīng)增多，但對(duì)象不能提前預(yù)知這種結(jié)果，也不能形成激勵(lì)；付出多，收益也相應(yīng)增多，對(duì)象能提前預(yù)知部分結(jié)果，但不能準(zhǔn)確預(yù)知增加多少，激勵(lì)作用就不強(qiáng)烈。這里就提出了幾個(gè)問(wèn)題：

其一，薪酬設(shè)計(jì)要與貢獻(xiàn)掛鉤，并成正相關(guān)關(guān)系。生產(chǎn)者的工資要與產(chǎn)量、質(zhì)量、單位成本掛鉤；管理者要與其管理對(duì)象的績(jī)效表現(xiàn)掛鉤。

其二，付出與收益的正相關(guān)關(guān)系要為對(duì)象所理解。這里又派生出兩個(gè)方面，一方面是激勵(lì)方案要向?qū)ο髠鬟_(dá)，另一方面是激勵(lì)對(duì)象要能夠理解。

激勵(lì)方案要向?qū)ο髠鬟_(dá)，也就是解決預(yù)期的問(wèn)題。在實(shí)踐中，常有管理者準(zhǔn)備了激勵(lì)方案，但對(duì)可能的結(jié)果沒(méi)有信心，或者沒(méi)有進(jìn)行充分科學(xué)的估計(jì)，因此抱著“摸著石頭過(guò)河”的心理不公布不傳達(dá)，等激勵(lì)事項(xiàng)出現(xiàn)時(shí)再酌情實(shí)施，實(shí)時(shí)修正。這種情況的激勵(lì)效果是要打折扣的。另一種情況是，管理者故作神秘以維護(hù)自己的權(quán)威，或者為“偷工減料”節(jié)省獎(jiǎng)勵(lì)而故意不公布，都是極不可取的。

激勵(lì)對(duì)象要能夠理解，也就是激勵(lì)方案要與激勵(lì)對(duì)象的理解能力相匹配。實(shí)踐中曾遇到這樣的案例，管理者為操作工人設(shè)計(jì)了完善的薪酬方案，將出勤時(shí)間、完工量、合格率、單位物耗、單位能耗均納入其中，而且設(shè)計(jì)了梯度獎(jiǎng)勵(lì)、排名獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)模式，推出后進(jìn)行了扎實(shí)的傳達(dá)解釋工作，包括大會(huì)宣貫與個(gè)別談話以確保每個(gè)人都能知悉。實(shí)行兩個(gè)月，操作工人因工資問(wèn)題與管理者頻繁發(fā)生沖突，矛盾焦點(diǎn)在于工人認(rèn)為工資計(jì)算不清楚，總以為沒(méi)算夠，公布所有計(jì)算數(shù)據(jù)都于事無(wú)補(bǔ)。此例問(wèn)題就出在激勵(lì)方案與對(duì)象的理解能力不匹配。一般來(lái)說(shuō)，操作員工的思維方式相對(duì)簡(jiǎn)單，對(duì)于復(fù)雜的計(jì)算難以理解也不愿意去理解，與之匹配的是簡(jiǎn)單的計(jì)件工資或簡(jiǎn)單明了的綜合工資方案。而對(duì)于管理人員，則可以執(zhí)行相對(duì)復(fù)雜的工資方案。

激勵(lì)是一個(gè)互動(dòng)過(guò)程，需要在過(guò)程中不斷調(diào)適；宣貫與理解、傳達(dá)與接受也是一個(gè)螺旋式上升的過(guò)程，薪酬要素不斷完善與對(duì)象理解能力的不斷提高互相促進(jìn)，才能形成科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。前例中的全要素薪酬方案經(jīng)過(guò)數(shù)月的推進(jìn)最終得到了員工的理解，達(dá)到了激勵(lì)的目的。

標(biāo)簽：薪酬管理