全球500強人才儲備案例

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    全球500企業(yè)為了自己的人才競爭采用了不同的策略和標準。

    微軟的推薦機制

    微軟是全球最吸引人才、有利于人才發(fā)展、留得住人才的公司.微軟認為:公司的首要任務就是尋找致力于通過軟件的開發(fā)來改善人們生活的人才,不管這樣的人生活在何處,微軟都要將他們網羅至旗下.微軟主要依靠公司內員工的推薦,特別是當公司進入一個新的市場時.微軟有將近40%的員工是通過這個途徑進入公司的.

    當開發(fā)美國以外的市場時,微軟寧愿起用當?shù)氐娜?而不愿從總部派人.因為微軟認為只有當?shù)氐娜瞬帕私猱數(shù)氐膬r值觀、工作方式、人們如何使用技術、誰是主要的競爭對手.微軟散布在世界各地的分公司,從開發(fā)軟件到許可證發(fā)放等業(yè)務往來,都依靠電子郵件來完成.微軟的所有分公司都遵循同樣的領導者評估條例,它包括"管理組織的健康細則",各地的員工就是通過細則上列出的19條標準,例如,工作環(huán)境是否滿意,分公司是否有明確的目標等,對自己的經理進行評估.這樣便于比較各個分公司的經理,盡早發(fā)現(xiàn)諸如士氣低下等問題,并及早糾正.

     戴爾的"特種部隊"

    電腦制造商戴爾公司在世界各地的分公司都聘用當?shù)氐娜瞬抛鼋浝?假如需要,同時為他們配備從美國總公司派去的長期駐外經理主管人員.不過,戴爾還有一支"特種部隊",它由專業(yè)人員組成,常常從一個市場到另一個市場,幫助那里的經理拓展戴爾在當?shù)氐臉I(yè)務.巴迪·格里芬就帶領著這樣一支隊伍在世界各地"游蕩"."格里芬小隊"先在德克薩斯州的奧斯汀市掌握設計戴爾生產線的要點,然后飛往愛爾蘭、馬來西亞、中國,根據(jù)當?shù)氐膶嶋H情況,在那里建立戴爾的新生產線.

    沃爾·馬特的內部選才

    認同年輕人所取得的成績,是絕大多數(shù)最受推崇的公司留住人才的法寶.零售業(yè)巨子沃爾·馬特集團也是一家求賢若渴的公司.10年來,沃爾·馬特一直耕耘著國際市場,如今它不僅成功躋身全球500強行列,而且它在世界范圍的員工人數(shù)也增加到約110萬.公司的用人原則由原來"獲得、留住、成長",轉變?yōu)?quot;留住、成長、獲得".這不是簡單的調換位置,它體現(xiàn)了沃爾·馬特用人指導方針的變化,更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才,而不是在人才匾乏時一味地從外部聘用.

    沃爾·馬特非常關心新員工在進入公司90天內的感受,不愿意讓新員工在沃爾·馬特這樣的大公司里有失落感.為此,公司指派老員工為新人的"導師",同時,公司還以30天、60天、90天為三個階段,給新人的進步打分.表現(xiàn)出領導潛力的新員工還會被送到總公司培訓.這些未來的經理會輪流在沃爾·馬特的各個分公司工作,讓他們面對更多的挑戰(zhàn),以達到鍛煉他們的目的.沃爾·馬特的新任主席李·斯克特就是從運輸部的經理開始,再調換到后勤部、商品部.銷售部,最后任職現(xiàn)在的職位.這就是最受推崇的公司所提倡的"經理人在一個單一公司里,卻擁有復雜的工作經歷".

    通用電氣的不拘一格

    連續(xù)3年名列最受推崇公司榜首的通用電氣公司(GE),向來以擁有一支高素質的管理隊伍而著稱.通用電氣也因此獲得未來首席執(zhí)行官的"搖籃"的美名.通用電氣的總經理杰克·韋爾奇曾說:"在通用電氣工作,你每天都應該感到驕傲."他強調,通用電氣不在意員工來自何方、畢業(yè)于哪個學校、出生在哪個國家.通用電氣擁有的是知識界的精英人物,年輕人在這里可以獲得很多機會,根本不需要論資排輩地等待.通用電氣有許多30歲剛出頭的經理人.他們中的大部分是在美國以外的國家受的教育,在提升為高級經理人之前,他們至少在通用電氣的兩個分公司工作過.在世界各地的通用電氣的經理主管人員都接受同樣的培訓.通用電氣還有一些制度,讓年輕人所取得的成就在公司內能被其他人所知.