人才轉(zhuǎn)型之從游記隊(duì)轉(zhuǎn)正規(guī)軍

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隨著企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)起來，需要科學(xué)規(guī)范的管理時(shí)，創(chuàng)業(yè)初期的伙伴已不能滿足企業(yè)發(fā)展的要求，如何剔除游擊隊(duì)同時(shí)接納空降兵呢？

應(yīng)該說這個(gè)問題困擾著很多民營企業(yè)。如何解決企業(yè)發(fā)展中人才的培養(yǎng)接續(xù)、優(yōu)化退出的問題，是很多民營企業(yè)家心中的困惑。例如匯源果汁董事長朱新禮曾多次在公開、非公開的場合表示自己的心病就是他的接班人計(jì)劃。他從不諱言，匯源最大的困難就是人才的困難。一直以來，匯源始終被冠之以“家族企業(yè)”，一是由于匯源的員工多是山東籍貫，俗稱“山東幫”，二是員工多出身行伍，很多人的綜合素質(zhì)達(dá)不到職業(yè)化的要求，以至于朱新禮甚至對于“達(dá)能在中國人太少，派不出人到匯源工作”大感惋惜。但是民營企業(yè)的人力資源建設(shè)，僅僅剔除了游擊隊(duì)就能夠解決空降兵的問題嗎？空降兵又能夠取代游擊隊(duì)成為企業(yè)發(fā)展的主力軍嗎？還是我們需要換一個(gè)視角，考慮一下如何讓游擊隊(duì)向正規(guī)軍轉(zhuǎn)型？我想這些問題的探討和解析是解決匯源等民營企業(yè)人才發(fā)展瓶頸的重要課題。

一、游擊隊(duì)在企業(yè)中的重要作用

民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，由于受資本的限制，老板往往采取親朋好友入伙的形式，組成一個(gè)家族化的企業(yè)，由小到大，逐步發(fā)展。很多企業(yè)之所以成功，很大程度上取決于第一代創(chuàng)始人的敬業(yè)、勤奮和天賦以及膽識魄力，這其中包含著和老板一起并肩作戰(zhàn)打天下的創(chuàng)業(yè)元老們立下的功勞，他們雖然很多人出身于行伍，沒有上過科班的MBA課程，但是有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，掌握著社會資源或在某一領(lǐng)域有專長，關(guān)鍵時(shí)候能夠拼得上去，忠誠度高，為企業(yè)的創(chuàng)立打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，在創(chuàng)業(yè)階段極得老板的重用，也在企業(yè)中奠定了難以撼動的地位和權(quán)威。由此可見，游擊隊(duì)在民營企業(yè)中的作用是不可或缺的，他們伴隨企業(yè)成長，經(jīng)歷了企業(yè)的每一個(gè)發(fā)展階段，熟悉企業(yè)的文化和歷史沿革，掌握著企業(yè)的經(jīng)營資源，并且在多年工作中與企業(yè)同甘共苦，可靠忠實(shí)，具有很強(qiáng)的凝聚力。

二、游擊隊(duì)VS空降兵——突顯轉(zhuǎn)型的迫切需求

隨著企業(yè)的快速發(fā)展，提升內(nèi)部管理水平、參與國際化競爭的步伐日益加快，企業(yè)原有的創(chuàng)業(yè)元老們，也面臨著調(diào)整思想認(rèn)識、知識結(jié)構(gòu)和綜合素質(zhì)，緊跟企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的現(xiàn)實(shí)要求，這種挑戰(zhàn)是對個(gè)體職業(yè)規(guī)劃的結(jié)構(gòu)和領(lǐng)域的一種突破，如果不能挑戰(zhàn)過關(guān)，那就面臨著邊緣化，甚至出局。事實(shí)上，很多人在這個(gè)過程中顯得力不從心，跟不上節(jié)奏，表現(xiàn)在經(jīng)營方面就是速度的遲緩、效率的低下、盈利能力的降低。這種壓力使民營企業(yè)家深刻地感受到了經(jīng)營管理的吃力，引進(jìn)空降部隊(duì)成為解決問題的一個(gè)辦法。

空降兵顧名思義，從天而降，沒有一絲背景，但是也沒有一點(diǎn)基礎(chǔ)，脫下降落傘后，面臨的是一個(gè)陌生的環(huán)境。很多案例證明，空降兵的成功概率非常低。這里的原因很多，主要有三點(diǎn)：一、職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)文化的沖突問題，外來的職業(yè)經(jīng)理人帶著原有的文化和價(jià)值觀進(jìn)入企業(yè)，對企業(yè)的文化認(rèn)同需要一個(gè)過程，客觀地講，他們?nèi)谌氡就廖幕环矫嬉Q于個(gè)體的意愿，另一方面也取決于該企業(yè)文化的特點(diǎn)及類型是否具有足夠的先進(jìn)性和吸引力。二、職業(yè)經(jīng)理人和家族成員、創(chuàng)業(yè)員老的沖突問題。這個(gè)問題說明了能否融入環(huán)境的問題。試想，一個(gè)新人進(jìn)入企業(yè)，沒有資歷和背景，薪水和職位有可能高于老板的親兵營，面對錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系，打開工作局面的難度可想而知。很多人試用期未滿就離職，說明了水土不服。三、民營企業(yè)急功近利的人才觀導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人無法在短期內(nèi)達(dá)到老板的業(yè)績期望。民營企業(yè)家對高薪引進(jìn)的空降兵總是寄以過高的希望，希望他能夠在短期內(nèi)扭轉(zhuǎn)局面。通常，這是不現(xiàn)實(shí)的，職業(yè)經(jīng)理人需要對企業(yè)有一個(gè)適應(yīng)過程，如果一上來就大刀闊斧地調(diào)整，可能針對性不強(qiáng)。即使這種調(diào)整是對的，往往也要有一個(gè)陣痛期，在這個(gè)整合階段，企業(yè)的業(yè)績可能會受影響（比如人才流失、客戶流失、內(nèi)部沖突等），職業(yè)經(jīng)理人很難做到業(yè)務(wù)的高成長與企業(yè)經(jīng)營管理的徹底重組同時(shí)并重，只能是先選擇重組，因?yàn)闆]有重組就沒有高成長，但這也需要一個(gè)過程。很多民營企業(yè)家無法等待這一過程，于是紛紛換將，將職業(yè)經(jīng)理人掛起來或炒掉。

縱觀中國民營企業(yè)的人才引進(jìn)案例，經(jīng)歷了太多招聘初進(jìn)時(shí)的蜜月期的歡欣和兩敗俱傷的黯然分離的陣痛，雖然也有少數(shù)成功的案例在業(yè)內(nèi)傳為佳談，但是很多空降兵落地后因?yàn)檫@樣那樣的原因沒有發(fā)揮出自身的專業(yè)水平和能力，這些案例也說明了民營企業(yè)在近些年的發(fā)展過程中，在用人方面走過的曲折經(jīng)歷是值得總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn)的。

三、游擊隊(duì)如何轉(zhuǎn)型成為正規(guī)軍？

既然游擊隊(duì)不能滿足企業(yè)發(fā)展的要求，而空降兵又無法落地生根，那民營企業(yè)的人才隊(duì)伍建設(shè)該從何著手呢？我想利用現(xiàn)有的人才資源，通過建立一套完善的人才管理機(jī)制，讓游擊隊(duì)逐步轉(zhuǎn)型成為正規(guī)軍，才能為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供持續(xù)穩(wěn)定的人員供給，解決困擾企業(yè)的人才配置的瓶頸。

1、制定基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃，建立人員配置、素質(zhì)提升、優(yōu)化退出的機(jī)制

制定人力資源規(guī)劃，首先要明確三個(gè)問題：一、組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和整體目標(biāo)是什么？二、為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)組織對人力資源的需求是什么？三是為達(dá)到這些需求所采取的措施是什么？這三個(gè)問題是決定人力資源規(guī)劃是否可行的根本。通過對現(xiàn)有的人員狀況進(jìn)行盤點(diǎn)，對人員數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，對比分析人力資源的供給和需求，找到當(dāng)前人力資源與未來的人力資源需求之間的差距，確定人力資源規(guī)劃的目標(biāo)。在這個(gè)問題上，民營企業(yè)要改變過去粗放式的、零散性的、隨意化的人事管理模式，站在規(guī)范管理的角度，充分借鑒國際優(yōu)秀企業(yè)的人力資源管理理念，建立系統(tǒng)的人力資源管理體系，引進(jìn)專業(yè)的HR，注重先進(jìn)的方法、技術(shù)、工具等的應(yīng)用，精細(xì)管理，為企業(yè)的人力資源轉(zhuǎn)型提供技術(shù)支持和業(yè)務(wù)咨詢。要從戰(zhàn)略層面診斷分析現(xiàn)有人員的現(xiàn)狀及結(jié)構(gòu)，確定提升的目標(biāo)，尋找縮短差距的解決方案，直白地講就是“摸家底子，提出要求，確定目標(biāo)”。同時(shí)要注重在戰(zhàn)術(shù)層面的專業(yè)推進(jìn)，HR要利用業(yè)務(wù)層面的各項(xiàng)技術(shù)和工具，制定各項(xiàng)幫助人才隊(duì)伍轉(zhuǎn)型的方案、計(jì)劃、制度，比如人力資源管理體制的調(diào)整計(jì)劃、人員配置計(jì)劃、人員素質(zhì)提升計(jì)劃、人員解聘退出計(jì)劃等等，通過制定系統(tǒng)的解決方案，采取分步實(shí)施，按照企業(yè)既定的目標(biāo)有序地實(shí)現(xiàn)。

2、創(chuàng)新人才培養(yǎng)理念、建立配套的人才培養(yǎng)與開發(fā)機(jī)制

引導(dǎo)員工隊(duì)伍的轉(zhuǎn)型，首先要創(chuàng)新人才的管理理念。在經(jīng)濟(jì)全球化和知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，雇傭關(guān)系正在世界范圍內(nèi)發(fā)生變化，原來的終身雇傭制已逐步瓦解，一種基于可雇傭性的新型的心理契約關(guān)系正在形成?？晒蛡蛐砸部梢苑Q為就業(yè)能力，指員工被雇傭所需要的技能、知識、特質(zhì)和態(tài)度的總和。為了建立長期共贏的合作關(guān)系，企業(yè)要建立完善的人才培養(yǎng)與開發(fā)的機(jī)制來提高員工的可雇傭性，期望獲得員工的高工作能力和高績效，而員工通過企業(yè)的培養(yǎng)獲得可雇傭能力的提高，使雙方形成穩(wěn)固的交換的工作關(guān)系。

在用人模式隨著世界經(jīng)濟(jì)格局發(fā)生深刻變化的今天，“思想有多遠(yuǎn)決定能夠走多遠(yuǎn)”，民營企業(yè)要想使本土化的員工轉(zhuǎn)型為職業(yè)化的人才隊(duì)伍，就要徹底拋棄舊有的不合時(shí)宜的理念，要認(rèn)識到發(fā)展業(yè)務(wù)本質(zhì)上是發(fā)展組織和個(gè)人的能力，真正地重視人才、尊重人才，并且關(guān)注為塑造、培養(yǎng)人才隊(duì)伍所采取的每一項(xiàng)戰(zhàn)略性的改進(jìn)和推進(jìn)工作，改變一味追求短期效應(yīng)的做法，舍得在員工培養(yǎng)方面投入資源和成本。對員工的培養(yǎng)和開發(fā)，從本質(zhì)上講要提升員工為客戶創(chuàng)造價(jià)值的可雇傭能力，而企業(yè)人才培訓(xùn)開發(fā)機(jī)制的建立，圍繞著“為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)組織對人力資源的需求是什么？就如何提高員工的可雇傭能力展開一系列的工作規(guī)劃。

在技術(shù)層面，HR要結(jié)合企業(yè)實(shí)際設(shè)計(jì)培訓(xùn)與開發(fā)的系統(tǒng)模型，從制度體系的層面、資源要素的層面、運(yùn)營流程的層面的逐一構(gòu)建，形成相互銜接的聯(lián)動系統(tǒng)。企業(yè)要建立企業(yè)大學(xué)、培訓(xùn)中心等機(jī)構(gòu)，推動員工職業(yè)生涯管理，制定分層分類的培訓(xùn)規(guī)劃，通過實(shí)施崗位培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)，工作輪換、開辟多重職業(yè)發(fā)展通等各種形式，使員工接受全方位的職業(yè)培訓(xùn)和開發(fā)。在這里還要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，要建立常效的人才內(nèi)部晉升選撥機(jī)制，搭建員工職業(yè)發(fā)展的通道，提供晉升的機(jī)會讓本土人才逐步進(jìn)入管理層，應(yīng)該說游擊隊(duì)的轉(zhuǎn)型過程正是形成企業(yè)核心競爭力的過程。

在內(nèi)部培養(yǎng)的同時(shí)，根據(jù)企業(yè)的動態(tài)需求采取相應(yīng)的人才獲取與配置的策略。對于企業(yè)在快速發(fā)展中內(nèi)部無法補(bǔ)充的不可替代的人才，必須由外部引進(jìn)；對于通用類的人才，最好引進(jìn)中層管理者，如部門經(jīng)理，而后在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行系統(tǒng)培養(yǎng)和考察，從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，逐步將其升至高級管理崗位。這就要求在企業(yè)發(fā)展在度過生存階段后就要著手規(guī)劃人才配置的問題，形成以“內(nèi)培和外引”相結(jié)合的人才配置模式，為后備人才、繼任者計(jì)劃等活動的實(shí)施奠定基礎(chǔ)。

3、創(chuàng)新企業(yè)文化加速員工隊(duì)伍轉(zhuǎn)型

文化對于企業(yè)，相當(dāng)于思想對于人。大部分民營企業(yè)的管理模式和企業(yè)文化往往是老板個(gè)人愛好、志趣、思維方式的體現(xiàn)，完全依附老板個(gè)人而存在，老板的喜好是評判一切事物的標(biāo)準(zhǔn)，很多民營企業(yè)的老板總是抱著“外來的和尚會練經(jīng)”的想法，懷疑本土人才的能力和水平，挫傷了員工的工作積極性，也導(dǎo)致了人員的心態(tài)不穩(wěn)，保守消極?？梢娖髽I(yè)不但要塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，更要不斷地創(chuàng)新，不斷地調(diào)整企業(yè)文化以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。郭士納在進(jìn)入IBM時(shí)，以文化統(tǒng)領(lǐng)全局，明確地改變了IBM文化的基本價(jià)值觀，分層次地引進(jìn)了各類適應(yīng)未來發(fā)展的新的價(jià)值元素，并以此為核心把各項(xiàng)基本的價(jià)值體系連接起來，通過文化的變革使“大象”能夠輕盈地跳舞。民營企業(yè)文化也要體現(xiàn)不斷地改進(jìn)，不斷地超越自我的特點(diǎn)，尤其在員工轉(zhuǎn)型的過程中，更要因勢利導(dǎo)，抓住時(shí)機(jī)，導(dǎo)入企業(yè)發(fā)展過程中實(shí)踐和提煉的優(yōu)秀的價(jià)值元素，引導(dǎo)員工的思想意識和行為模式，幫助員工順利轉(zhuǎn)型。

1、高績效文化

有人說盈利是企業(yè)的道德標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)區(qū)別于其他組織的本質(zhì)特征是功利性，它的基礎(chǔ)就是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力，表現(xiàn)在外部就是企業(yè)的績效。在游擊隊(duì)向正規(guī)軍轉(zhuǎn)型的過程中，要建立以績效為核心的企業(yè)文化，關(guān)注效率的提升，將績效與企業(yè)的價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配活動緊密地聯(lián)系起來，員工通過提高個(gè)人績效能力，獲取合理的回報(bào)，企業(yè)通過持續(xù)激勵，強(qiáng)化員工的行為，固化行為結(jié)果，提高整體績效。強(qiáng)調(diào)績效文化，是企業(yè)將經(jīng)營壓力傳遞到組織內(nèi)部的一種有效的激勵杠桿，引入績效管理是企業(yè)在員工轉(zhuǎn)型中注入的動力源，企業(yè)必須打破原有的管理局限，改變過去對績效管理的實(shí)施僅僅定位于粗放的工作量考核和流于形式的績效考核的局面，要建立全員、全過程的績效考評管理體系，從分解戰(zhàn)略目標(biāo)開始，建立指標(biāo)體系、完善績效考評的各個(gè)環(huán)節(jié)，重視對考核結(jié)果的應(yīng)用，以引導(dǎo)員工行為，強(qiáng)化激勵效果。

2、快速學(xué)習(xí)的文化

在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)要倡導(dǎo)員工在第一時(shí)間內(nèi)快速地掌握新知識、新技能，強(qiáng)化對信息的迅速甄別、判斷、應(yīng)用的能力。強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)的速度，使個(gè)體在提升能力的過程中產(chǎn)生緊迫感和壓力感，從而自我加壓，主動突破，不斷地增強(qiáng)學(xué)習(xí)意識和能力，推動職業(yè)化的提升。因此，在企業(yè)文化的建設(shè)中，要注入提倡終身學(xué)習(xí)的價(jià)值觀，把學(xué)習(xí)能力作為團(tuán)隊(duì)的一項(xiàng)素質(zhì)要求，加強(qiáng)學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)。通過企業(yè)文化的推動和滲透，將有助于游擊隊(duì)員建立終身學(xué)習(xí)的觀念，加快員工隊(duì)伍的轉(zhuǎn)型速度，保證員工的核心能力達(dá)到企業(yè)的預(yù)定要求。

3、行動至勝的文化

員工隊(duì)伍的轉(zhuǎn)型，企業(yè)要注重對行動的有效性的引導(dǎo)，也就是要有“一次做對，一下做好”的精益求精的標(biāo)準(zhǔn)，這就要求在企業(yè)文化的宣貫中，注重行動至勝的理念，企業(yè)的經(jīng)營就是一場競爭，要么成功，要么失敗，機(jī)會和選擇只能出現(xiàn)一次，因此，要強(qiáng)化每一次行動、每一個(gè)任務(wù)都要確保必勝的信念和執(zhí)著，使員工多做準(zhǔn)備，多動腦筋，少犯錯誤，少走彎路，保證企業(yè)資源投入與產(chǎn)出的價(jià)值最大化。