沃爾瑪向中國區(qū)員工的妥協(xié)

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所有人的目光都聚集在那扇進入會場的玻璃門上。

10分鐘過去了，等待變得焦躁不安。一個不耐煩的聲音在嘈雜聲中嘟囔著：“怎么還不來？不講誠信！”

“陳耀昌，出來！”有人開始組織60幾個人高喊這句口號，聲音在空曠的大會議廳里回蕩。而就在幾天前，他們中還沒有人敢于直呼這位沃爾瑪（中國）總裁兼首席執(zhí)行官的姓名。

3輛警車正停在深圳深國投廣場沃爾瑪總部的樓下，警員有的留在車內(nèi)待命，有的在會議室外守著。4月17日晚上19時5分，這個能容下1000多人的沃爾瑪大會議廳被臨時用來進行一場談判—盡管從任何角度看，這都不像是一次正常的談判。

全球最大的零售巨頭、常踞《財富》世界500強首位的沃爾瑪公司，面對勞務糾紛問題一直態(tài)度強勢—直到3年前，它才結(jié)束與中華全國總工會的十年拉鋸戰(zhàn)，同意組建工會。此刻，這家公司又面臨著麻煩。

它在4月11日、12日告知相關員工將在中國推行一個“組織架構(gòu)優(yōu)化計劃”，被員工質(zhì)疑為“裁員”。

該計劃打算直接撤銷沃爾瑪購物廣場門店過去五個層級中的“副總經(jīng)理助理（沃爾瑪內(nèi)部稱為ADGM，簡稱經(jīng)理）”一級，變?yōu)樗募壒芾砑軜?gòu)。而這意味著，其全國146家門店的上千名經(jīng)理和主管將面臨被“分流”或離職的選擇。

沃爾瑪提供給他們的選擇包括：一、轉(zhuǎn)職新店（如未能轉(zhuǎn)職成功，則“在本店降職、降薪”或“與公司協(xié)商解除勞動合同”）；二、不接受轉(zhuǎn)職，接受在本店的崗位和薪酬調(diào)整；三、與公司協(xié)商解除勞動合同。

這真是一個令人猝不及防的消息，特別是通知的時間被選在了周末。4月11日，星期六，正在家準備做飯的林鳳萍接到了門店HR打來的電話，被告知她將被“分流”，必須在4月13日周一上班時做出答復。“我當時驚呆了，完全反應不過來。”林鳳萍對《第一財經(jīng)周刊》回憶道。她是沃爾瑪在山西門店的一位主管。

不要說主管，即使是在此前已經(jīng)獲悉公司將會“減員瘦身”的經(jīng)理們也有些難以接受。

童斌，沃爾瑪北京一家門店的經(jīng)理。2009年春節(jié)前，他在一次經(jīng)理以上級別的中層會議中得知公司會在今年“減員瘦身”，與會者被要求對這一信息保密。另一次，是今年2月的一天，童斌的上級告訴他“4月份公司會有一個毀滅性的調(diào)整”。但這些消息都沒有讓童斌聯(lián)想到自己會被牽涉其中。

4月10日下午16時22分，一封由深圳總部發(fā)出的、內(nèi)容關于正式開始推行新店建設和組織架構(gòu)優(yōu)化計劃的郵件出現(xiàn)在童斌所在分店總經(jīng)理和HR經(jīng)理的郵箱中。不到17時，正在賣場忙碌的童斌接到一條上級發(fā)來的短信，請他下班后晚點回家，有事要談。門店的其他全部5位經(jīng)理也得到了同樣的指示。

沒有人知道具體要談什么，他們開始猜測各種可能。謎底在第一位經(jīng)理結(jié)束談話后揭曉。得到的消息讓在場的5個人亂了手腳，最終他們選擇離開門店、拖延面談時間。

關掉手機，回到家，心亂如麻的童斌開始向深圳總部的朋友打探消息，夜里也不能入睡。這個晚上他打了很多個電話。電話里，比起為什么要在此時做架構(gòu)優(yōu)化，公司究竟想怎么“處置”被分流的人才是他最關心的內(nèi)容。

作為一名有資歷的經(jīng)理，童斌知道沃爾瑪中國門店運營線上的架構(gòu)優(yōu)化是早晚的事，何況類似的調(diào)整并非第一次發(fā)生。

2007年2月，陳耀昌執(zhí)掌沃爾瑪中國帥印。同年7月，沃爾瑪曾撤銷行政部、取消所有經(jīng)理，每個店至少減少10到12人，裁員數(shù)量接近1000人。3個月后，沃爾瑪全球采購中心又發(fā)出裁員通知，全球超過200名員工將被“無原則解雇”，半數(shù)為中國員工。最近的一次架構(gòu)優(yōu)化發(fā)生在今年3月，沃爾瑪在全國范圍內(nèi)取消了負責補貨的夜班分區(qū)。整合后，沃爾瑪賣場被劃分為前臺、鮮食、百貨、日用品、食品5個分區(qū)。

沃爾瑪（中國）公共關系總監(jiān)董玉國對《第一財經(jīng)周刊》表示，此次的架構(gòu)優(yōu)化是公司根據(jù)市場發(fā)展需要，不斷調(diào)整的結(jié)果，目的在于優(yōu)化結(jié)構(gòu)提高效率，是公司發(fā)展的必然階段。

這個時候一則傳聞顯然激化了矛盾。這個有關陳耀昌考核方式的傳聞稱陳“每月不領工資，在公司服務3年，在這3年內(nèi)如果開店數(shù)300家、且整個沃爾瑪中國盈利，他就可以在3年后（也就是2010年初）領取3億元的獎金”。

這個至今未被證實也沒有被正式辟謠的傳聞，從商業(yè)邏輯上看并不存在問題，這是一種在國際上廣被采用的 方式。不論這次人員優(yōu)化是否與陳耀昌有直接的利益關系，作為公司的CEO，他有權(quán)決定進行擴張和成本優(yōu)化。

“陳耀昌運氣不好，遇到了他的前任沒有遇到的難關，但精簡人員的做法肯定是正確的，沃爾瑪員工吃大鍋飯的問題需要解決。”IBMG國際商業(yè)管理集團副總徐耿超對《第一財經(jīng)周刊》說，沃爾瑪已經(jīng)暴露出了管理架構(gòu)臃腫和成本高昂的問題。

沃爾瑪放緩了在中國的擴展速度。徐耿超認為，金融危機對美國本土市場的打擊很大，沃爾瑪用于海外擴張的資金將變得有限。沃爾瑪首席財務官Tom Schoewe也曾明確表示：“未來的戰(zhàn)略重點將集中在提高資本效率和增加投資回報上。以提供更多的凈現(xiàn)金流、更少的資本支出，保證公司經(jīng)營活動。”

身在北京的童斌也感受到了沃爾瑪資金的緊張。從2008年下半年開始，過去每家門店10萬元的使用資金被砍掉了40%，2009年春節(jié)過后再次削減了60%?，F(xiàn)在只剩下4萬左右。剩下的店面使用資金需要支付包括維修、員工獎勵、廣告牌裝飾、地面清潔保養(yǎng)等費用的支出。作為基層管理人員，童斌的工作越來越難做了。

對比起在中國的最大競爭對手家樂福，沃爾瑪?shù)陌l(fā)展策略顯得不夠靈活。此前，沃爾瑪曾一度宣稱要進軍廣州，卻因為無法接受與當?shù)貜V百合作而計劃擱淺。與此同時，其人才儲備卻出現(xiàn)了冗余，裁員成為一個現(xiàn)實問題。

一位曾在沃爾瑪工作多年，并一直關注沃爾瑪在中國發(fā)展的知情人士向《第一財經(jīng)周刊》透露，在沃爾瑪收購好又多連鎖超市前，好又多提前向供應商收取了一年半的費用。沃爾瑪現(xiàn)在需要自己出錢填補這個大窟窿，還要自行解決收購好又多后店面的日常維護、宣傳費用。這無疑成了沃爾瑪擴張的又一個絆腳石。

相對于家樂福，沃爾瑪?shù)墓芾砑軜?gòu)顯然過于臃腫了。一家410名員工的沃爾瑪門店，往往會配置1名總經(jīng)理、2 名常務副總、5名副總，每名副總配1至2名經(jīng)理，每名經(jīng)理再配給1至2名主管，接下來才是普通員工。平均每家店的管理人員約35人上下。對比沃爾瑪?shù)木幹?，家樂福的中層架?gòu)要簡單得多，只配置1名店長，5名部門經(jīng)理，每名部門經(jīng)理配4至5名主管；一家300多員工的門店中層約20人左右，其平均每店比沃爾瑪少15人左右。

雪上加霜的是不夠漂亮的業(yè)績。沃爾瑪公布的2009年國際業(yè)務零售業(yè)前3月業(yè)績顯示，沃爾瑪?shù)氖袌鲣N售收入平均跌幅已超過10%。沃爾瑪在中國經(jīng)營業(yè)績也一直落后于家樂福。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會最新公布的2008年中國連鎖百強榜，沃爾瑪（中國）首次入圍十強（第九名），但距離第六名的家樂福年銷售額仍相差60億元。

零售業(yè)公司的主要成本包括人工、水電和物業(yè)租金，它們占總成本的60%至70%。物業(yè)租金通常簽訂的都是長期合同，水電能節(jié)約的空間也有限，減少人工成本就成了企業(yè)節(jié)約增效最直接、最簡單的措施。與許多大公司一樣，沃爾瑪打算從節(jié)省人工成本方面入手，來提高單店業(yè)績。但在處理這件事情時，它卻感受到了歷史問題帶來的重重壓力。

2006年陳耀昌接任之前，沃爾瑪員工同一級別的薪酬水平在全國是統(tǒng)一的。陳耀昌接任后，工資實行本地化，同一級別員工間的工資拉開了差距。同一級別員工，在北京、深圳、上海這3個A類城市工作拿到的薪酬福利均高出省會城市和三級城市。這種差距，導致A類城市的員工都不愿意去外地新店。這也在一定程度上影響了沃爾瑪內(nèi)部的人才流動。

上海昭邑零售商的高級營運管理顧問王辰曾在沃爾瑪擔任高級管理崗位，據(jù)其透露，沃爾瑪?shù)男劫Y水平普遍低于同類型的外資零售商，甚至低于國內(nèi)的民營零售商。沃爾瑪中層主管的薪酬低于家樂福同樣職位的員工近1/3，而高級員工（店長或更高級別）的薪酬低于家樂福同等職位員工近1/2，基層員工的工資也同樣低于對手?，F(xiàn)有員工的低成本待遇已經(jīng)將沃爾瑪整體人力成本的控制推到了極致。

據(jù)《第一財經(jīng)周刊》多方了解，此次被分流的中層員工工齡都較長，相當一部分員工的月薪在4000元以上，而一些新主管月薪僅2000多元。

在深圳一家門店擔任主管的劉燕給《第一財經(jīng)周刊》算了一筆賬：如果不算年終獎、年底雙薪、每月220元的中午包餐費用、服裝費、四險一金（主管是每月650元，經(jīng)理是每月800元）等非常規(guī)項，減少每月平均薪酬4000元的主管14人，每月平均薪酬5000元的經(jīng)理7人，僅1家門店1個月就能節(jié)省9.1萬元。依此類推，沃爾瑪?shù)倪@次架構(gòu)優(yōu)化能節(jié)省相當可觀的一筆費用。

沃爾瑪內(nèi)部為這次架構(gòu)優(yōu)化做了周密的安排和計算。據(jù)董玉國介紹，沃爾瑪在數(shù)月前就開始為此次調(diào)整做準備。期間通過了相關部門的精密測算，從多方面為公司的業(yè)績和員工的未來職業(yè)發(fā)展做了考慮。

盡管如此，沃爾瑪中國的管理層還是沒有預料到，他們精心策劃的這場變革，遭到了當事員工如此激烈地抵抗。它的失策之處可能在于，“裁員”計劃看上去不大干脆，它提供了多種選擇，這種不明確性造成了一定程度的心理混亂。而沃爾瑪相對封閉的招聘體系，也使得員工之間的關系也比其他零售業(yè)公司更緊密。

在HR的處理和補償方式不那么令人滿意的情況下，這一結(jié)構(gòu)優(yōu)化計劃引發(fā)了諸多員工的不滿。童斌與門店高層和HR經(jīng)理的第一次博弈在4月11日當班時上演。他面臨的情況是：轉(zhuǎn)職新店，能選擇的新店寥寥可數(shù)，即將開業(yè)的門店只有鄭州兩家店，而內(nèi)部傳出的消息是，這家店人員編制基本已滿，等于無處可去；若選擇留在本店接受薪酬調(diào)整，HR卻不能給出相關調(diào)整幅度的明確答復，即使部分明確答復了的也只是口頭承諾，不提供書面文件，這讓他顧慮重重。與公司協(xié)商解除勞動合同，接受N+1的補償？這個“N”是基本工資還是包括保險等其他福利？具體是按照什么標準算？HR仍然不能給出書面確認。在童斌看來，如果沒有書面的文件，一切都存在變數(shù)，公司這樣做就是變相裁員，他“不能糊里糊涂地簽字”。

同樣的想法也存在于全國147家門店的其他經(jīng)理和主管們心中。他們陸續(xù)在4月10日到11日之間接到消息，被要求與總經(jīng)理和HR經(jīng)理談話并迅速做出選擇。公司的做法令他們難以接受，比起“分流”，他們更傾向于認為這是公司單方面強制變更合同、變相裁員。不認可相關條款的管理層們開始向法律、工會、勞動保障機構(gòu)等相關部門尋求援助。

長沙市有3家沃爾瑪門店，涉及此次“分流”的員工大約三四十人。4月13日，數(shù)名受到波及的經(jīng)理找到長沙市總工會，希望其介入?yún)f(xié)調(diào)。隨后，長沙市沃爾瑪公共事務部經(jīng)理、3家門店的工會主席、人事部經(jīng)理和部門負責人等到當?shù)乜偣鼋忉屨f明。一位長沙工會的工作人員表示，除了長沙市總工會以外，沃爾瑪還去拜訪了長沙市勞動局，希望可以尋求支持。

“在勞動合同執(zhí)行期內(nèi)，公司的這種行為相當于變更勞動合同，必須由雙方進行協(xié)商，如果雙方不能達成一致，則要視情況看單位是否需要給予員工雙倍補償。如果是單方面變更的話，一定要在法律范圍內(nèi)達成協(xié)議。”長沙市總工會法律保障部部長陳楚奇對《第一財經(jīng)周刊》說。

然而，沃爾瑪當天采取了口頭匯報的方式，并沒有相關文件。雖然應工會要求答應事后提交涉及員工的勞動合同書、集體合同、此次中層調(diào)整方案等書面材料，但直到 記者截稿時依然沒有行動。

著名勞動法專家、江三角律師事務所首席合伙人陸敬波在接受《第一財經(jīng)周刊》采訪時明確表示，《勞動法》對“離職補償金”有規(guī)定，需提前一個月通知對方，給予每工作一年補償一個月工資的補償金；或者另外用一個月的工資作為“代通金”代替提前一個月通知，這就類似于N+1的補償。但這也是有前提的，就是企業(yè)依法解除勞動合同。他表示，在法律上沒有所謂的“默認”說法，員工與企業(yè)之間的協(xié)商必須以“明示”的方式才能生效。

在經(jīng)濟形勢不佳的情況下，很多零售公司都想到了裁員，但沒有哪一次引起了像沃爾瑪這樣的軒然大波。比如，今年2月，全球五大零售商之一麥德龍進行了一項名為“shape2012”的計劃，將有1.5萬個崗位發(fā)生調(diào)整，麥德龍中國公司也坦承，去年年中以來該公司已開始對中國區(qū)組織架構(gòu)進行重組。有長春某家樂福店員工在網(wǎng)上發(fā)帖稱，今年1月該店有近100名員工接到家樂福的“勸退”通知。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，家樂福、吉之島、百佳等今年以來都有減員動作。

根據(jù)市場調(diào)研機構(gòu)在今年2月初發(fā)布的報告，2009年1月份，全球各大產(chǎn)業(yè)共裁員24.17萬人，創(chuàng)7年來單月裁員人數(shù)之最。其中，零售業(yè)裁員幅度最大，1月份共裁員5.39萬人，創(chuàng)該行業(yè)歷史之最。

一位不愿意透露姓名的業(yè)內(nèi)人士指出，沃爾瑪?shù)挠媱澲詴饐T工如此大的反彈，關鍵在于操作方式欠妥。未曾事先做好員工的安撫，便突然實施計劃，這種全國性的架構(gòu)優(yōu)化要在短時間內(nèi)完成的難度相當大。

與家樂福更為市場化的人員招聘方式不同，沃爾瑪習慣自己培養(yǎng)中高層管理人員。

此次面臨“分流”的經(jīng)理和主管基本工作年限都在5年以上，有些甚至長達13年，跟公司簽訂了無固定期限勞動合同。多年公司文化的浸淫，使他們相信“員工是公司最大財富”，老員工是最受企業(yè)尊重的。因此，當事件發(fā)生后，他們感到難以接受。

“沃爾瑪?shù)奈幕兞?，我已?jīng)寒心了?，F(xiàn)在已經(jīng)跟公司鬧僵，再呆下去也沒什么意思，最終還是要走的，現(xiàn)在能做的也只是盡力為自己爭取些補償。”已經(jīng)開始找工作的沃爾瑪員工王潔，黯然地述說著自己的打算。

對未來的擔憂縈繞在從常務副總經(jīng)理到每個員工的心頭。沃爾瑪?shù)膯T工們無心做事，他們消極的情緒甚至影響到了供應商派駐在賣場里的促銷員們，進而影響到賣場的銷售，童斌所在部門的銷售業(yè)績已經(jīng)出現(xiàn)下滑，但童已經(jīng)顧不了太多，他最關心的是4月17日的談判結(jié)果。

像童斌一樣，很多沃爾瑪員工都在17日這一天備受煎熬，在這漫長的一天，員工代表將與公司高層進行一次談判，而這結(jié)局將決定他們的未來。

陳耀昌真的在這一天重新給予了他們希望—沃爾瑪妥協(xié)了。

那天之后，一份署有陳親筆簽名的新文件陸續(xù)發(fā)放到相關員工的手上，上面的各項條款讓一切又回到了9天以前，什么都沒有改變。

在新的規(guī)則下，涉及到此次職位調(diào)整的員工，同樣可以有3項選擇：一、選擇并能成功進入新店的，將有適當?shù)莫剟罴吧殭C會；二、選擇留下，保持原有管理架構(gòu)不變，所涉及的經(jīng)理（助理副總）和主管的薪水不變；三、選擇離開，按照N＋1（N等同于員工在公司服務年限）給予補償。

這樣的結(jié)果，也并非引來一片贊揚。4月17日下午17時參與談判的6位員工代表從沃爾瑪深圳總部走出來后，他們對等在門口的員工們交代，公司高層對原有優(yōu)化計劃已經(jīng)進行了修改，“結(jié)果可以接受”。

接下來發(fā)生的事，險些讓這個談判結(jié)果也付之東流。當時在場的60多名員工，在未看到新文件的情況下，對這6個人態(tài)度的突然轉(zhuǎn)變感到十分不解，不滿，甚至有人懷疑，談判代表被公司收買了。

“我們不接受，我們要賠償！”隨著圍觀的人越聚越多，沃爾瑪中國高級營運總監(jiān)張韌出面告訴他們，陳耀昌已同意與他們面談。人群中發(fā)出小小的慶賀聲。

當天19時5分，60多個員工代表再次聚集在用來談判的2層大會議廳里，他們把靠近玻璃門的綠色椅子擺成了一圈，把中間一個10平方米左右的空地留給了陳耀昌。

10分鐘后，陳耀昌在眾人要求他出現(xiàn)的口號聲中走入會議室。全場一下子安靜了下來。

“各位好嗎？”陳耀昌神情鎮(zhèn)定并面帶微笑，步入了員工們事先預留的空地后，先是繞圈走了一遍，似乎是想更仔細地看清出現(xiàn)在這里的員工。

“不好！”員工們態(tài)度堅決。

陳耀昌繼續(xù)用平和的語調(diào)安撫著這些員工代表。但當他把話題引向了沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化時，人群卻突然躁動起來，不時有人大聲拋出一句臟話，陳仍舊保持微笑。

張韌向大家宣讀了公司的新協(xié)議后說：“我們現(xiàn)在不變了，員工可以維持原來的方式，希望大家能接受這個方案。”

它安撫了部分人群，卻并未得到所有人的支持。一些人想要留下，卻對未來充滿了擔憂。

最終，這次談判持續(xù)到18日凌晨1時多。沃爾瑪歷時9天的人員架構(gòu)改革畫上了句號。