如何有效量化考核指標(biāo)？答案在這里！

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老板經(jīng)常會(huì)說(shuō)，我要量化的績(jī)效結(jié)果。有HR就感嘆，這績(jī)效考核指標(biāo)的量化比確定指標(biāo)還難，面對(duì)如此問(wèn)題，你會(huì)如何來(lái)量化考核指標(biāo)？首先基于一個(gè)前提，你的KPI指標(biāo)是遵循SMART原則的，即明確的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、有相關(guān)性的、有時(shí)間期限的。否則，你可能會(huì)跑偏。

按戰(zhàn)略目標(biāo)分解的許多考核指標(biāo)的量化往往比較直觀，尤其是財(cái)務(wù)性的指標(biāo)，量化可從上而下，從簡(jiǎn)單直接的財(cái)務(wù)性指標(biāo)優(yōu)先入手。按流程節(jié)點(diǎn)提煉的指標(biāo)往往會(huì)有流程節(jié)點(diǎn)順序、時(shí)間間隔、質(zhì)量要求等，可從這幾方面去操作量化。

一、指標(biāo)量化有利于標(biāo)準(zhǔn)衡量員工工作完成質(zhì)量和數(shù)量，因?yàn)榱炕笜?biāo)是一個(gè)恒定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，在很大的程度上，可以體現(xiàn)考核的公平性；

 二、考核指標(biāo)量化時(shí)，除了遵循一些基本原則設(shè)定指標(biāo)值外，還要根據(jù)公司的實(shí)際情況來(lái)設(shè)置。如果公司的員工原來(lái)的基礎(chǔ)或者公司本身的實(shí)力就處于行業(yè)的中下游，你要設(shè)置一個(gè)較高標(biāo)準(zhǔn)的量化指標(biāo)，顯然就不切實(shí)際，很難真正實(shí)現(xiàn)考核的目標(biāo)；

三、量化的考核指標(biāo)不是萬(wàn)能的，對(duì)于某些部門(mén)、某些崗位來(lái)說(shuō)，使用量化指標(biāo)考核，達(dá)不到考核目的；

四、量化指標(biāo)設(shè)置后，不是一成不變的，還要根據(jù)市場(chǎng)情況、行業(yè)動(dòng)態(tài)、公司發(fā)展、經(jīng)營(yíng)狀況、管理水平的變化進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整；

例如，曾經(jīng)一個(gè)很經(jīng)典的一個(gè)故事，某人要連續(xù)吃10個(gè)饅頭才能吃飽，他就想下次我直接吃第十個(gè)好了，因?yàn)橹挥械谑畟€(gè)才能讓他有飽的感覺(jué)和滿足！那么其中的前9個(gè)，我們是否可以理解為過(guò)程，如果說(shuō)你只想要結(jié)果，那么前九個(gè)是不是不需要吃，只吃第10個(gè)，是否就飽了，就是結(jié)果呢？——當(dāng)然不是，因?yàn)檫@需要一個(gè)“量”和“累積的過(guò)程”！ 正如績(jī)效指標(biāo)的量化是果，指標(biāo)的確定就是這個(gè)尋找和契合結(jié)果的累積過(guò)程，是否我們反過(guò)來(lái)看！

如果企業(yè)業(yè)績(jī)良好，員工工作狀況也很好，則不需要做考核。比如某小的民營(yíng)企業(yè)，老板帶著大家創(chuàng)業(yè)，一起奮斗，同甘共苦。因?yàn)槿松伲l(shuí)干的好誰(shuí)干的差，老板一目了然，老板發(fā)紅包大小，大家也毫無(wú)怨言。這種企業(yè)是老板在做考核，雖然很感性，但考核導(dǎo)向指向企業(yè)的整體利益，效果很好，不需要大動(dòng)干戈的按書(shū)本做考核。

如果把過(guò)多的精力放在考核指標(biāo)的量化上，勢(shì)必會(huì)誤導(dǎo)我們努力的方向，破壞績(jī)效管理的整體性和系統(tǒng)性，脫離了績(jī)效管理的過(guò)程，領(lǐng)導(dǎo)重視、管理團(tuán)隊(duì)支持、員工理解、溝通有效、宣傳到位、培訓(xùn)教育及反饋指導(dǎo)等來(lái)談量化，即使量化了又如何？肯定是不能做好績(jī)效管理的。

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