HR針對(duì)員工調(diào)薪需考慮的四大因素

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HR，經(jīng)常會(huì)因各種原因給別人申請(qǐng)調(diào)薪，員工覺得工資低了，會(huì)通過直接上司找到人力資源部，由HR來向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)或反映。而調(diào)薪時(shí)，HR必須考慮以下四大因素，不會(huì)也會(huì)“兩面不討好”。

第一，地區(qū)性和行業(yè)性工資水平：同崗不同城不同價(jià)、同崗?fù)胁煌瑑r(jià)、同城同崗不同價(jià)，地區(qū)差異必須要考慮，同等職位只能限于本地區(qū)相比較，超出本地區(qū)外的，就不要考慮了。行業(yè)因素：每行都有其行業(yè)特殊性，雖是同崗，但是行業(yè)不同，水漲船高，待遇自然不同。

及時(shí)掌握行業(yè)崗位的薪資動(dòng)態(tài)：不打無準(zhǔn)備之仗，要有的放夭，結(jié)合員工招聘情況、離職率分析，側(cè)面向老板匯報(bào)薪資水平。

第二，崗位重要性：毫無疑問，對(duì)于企業(yè)中每個(gè)崗位的存在必有其合理性，該員工所在部門在企業(yè)中處于什么地位？該員工在部門中又承擔(dān)什么角色？這個(gè)部門對(duì)公司的價(jià)值如何？是核心崗位？還是邊緣崗位？

根據(jù)其行業(yè)特點(diǎn)、規(guī)模、業(yè)務(wù)模式等，其內(nèi)部的稿、中、基層人員的薪酬應(yīng)當(dāng)有一個(gè)合適的比例，但由于歷史原因，這一比例可能不盡合理，這就會(huì)為企業(yè)帶來很多的問題。比如：在某國有房地產(chǎn)公司，一個(gè)有能力的中層干部收入水平僅是行業(yè)水平的一半，與基層的差距還不到1.2倍，這就可能導(dǎo)致現(xiàn)有優(yōu)秀人才的流失，也難以從外部引進(jìn)優(yōu)秀人才。

第三，個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)：人家都說，會(huì)做的不如會(huì)說的，會(huì)說的不如會(huì)拍的！我們得靠數(shù)據(jù)說話，用事實(shí)征服老板，讓老板覺得用這個(gè)員工企業(yè)變廢為寶，無你，企業(yè)有寶變成草！

一般是通過變化員工的薪酬要素降低員工的薪酬水平，例如，壓低浮動(dòng)薪酬，升高獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，使得員工在一般情況下，只能獲得基本薪酬，很難獲得獎(jiǎng)金和浮動(dòng)薪酬；或者在薪酬水平不變或增加幅度不大的情況下，延長(zhǎng)工作時(shí)間，減少帶薪休假，提高工時(shí)利用率等。

第四，個(gè)人期望值：不管啥地區(qū)、啥行業(yè)、啥企業(yè)，對(duì)于個(gè)人來說，心中對(duì)自己總有一桿稱，對(duì)自己總有一個(gè)最低期望、和最高目標(biāo)，能達(dá)到最高更好，但是不能突破底線。

企業(yè)進(jìn)行薪酬調(diào)整，要選擇合適的調(diào)薪時(shí)機(jī)。在調(diào)薪計(jì)劃制定前，要明確調(diào)薪的原則問題。然后根據(jù)原則，找準(zhǔn)需要調(diào)整的對(duì)象，制定相應(yīng)的調(diào)薪計(jì)劃。這樣，企業(yè)調(diào)薪才能有條不紊的進(jìn)行。

但萬變不離其宗，檢驗(yàn)一次薪酬調(diào)整是否成功，有三個(gè)重要的指標(biāo)：一是經(jīng)營業(yè)績(jī)的提升，二是激勵(lì)成本的投入，三是員工的不滿意度。完全滿意的薪酬調(diào)整幾乎沒有，但過高的不滿意度，肯定說明在調(diào)薪的策略、尺度、時(shí)機(jī)的把握上有欠妥之處。

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