如何拯救人力資源規(guī)劃管理師的困局

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很多時(shí)候，人力資源規(guī)劃管理師不知道什么時(shí)候會“裁員”。

“哦，慢著，先別讓人力資源規(guī)劃管理師忙著卷鋪蓋回家!”“為什么?難道他們不應(yīng)該和我一樣遭受同等待遇嗎?”“唉...我知道你委屈，但是，是這樣的：因?yàn)橐脝T，所以我們還有大量的補(bǔ)償金、加班費(fèi)、安撫費(fèi)要他們計(jì)算的，甚至還有勞動官司等著他們上臺。等算完這些再解職他們也不遲嘛...”

如果你跑去和一個CEO理論的話，多半會有上面的對話。你不僅無奈的點(diǎn)點(diǎn)頭，因?yàn)槟悴幌胱约旱难a(bǔ)償金計(jì)算被耽誤。而說要解職的人力資源規(guī)劃管理師們，在你三個月后離開的時(shí)候又開始忙著校招了，因?yàn)樨?cái)報(bào)好起來了，華爾街回心轉(zhuǎn)意，與此同時(shí)，他們又拿了一筆新單子。所以，讀到這里，我們似乎發(fā)現(xiàn)了一個秘密：人力資源規(guī)劃管理師們很忙碌，很多人力資源規(guī)劃管理師一直周而復(fù)始在做招聘、安置、解聘、善后的工作，卻難得有時(shí)間和他們所招聘的對象認(rèn)真相處。

正是很多人力資源規(guī)劃管理師們不和當(dāng)初招聘時(shí)奉為“人才”的這些員工有足夠的相處時(shí)間，所以這些人力資源規(guī)劃管理師不了解他們的這些同事(當(dāng)然是其他部門的)是如何完成任務(wù)的，不理解這些同事的工作具體是什么樣的價(jià)值，更加不理解這些價(jià)值是如何構(gòu)成顧客所期望的價(jià)值的;相應(yīng)的，當(dāng)原有的顧客對組織提出新的價(jià)值期望時(shí)，這些人力資源規(guī)劃管理師也就不能理解應(yīng)該如何鼓勵和推動開發(fā)同事們的工作價(jià)值，并及時(shí)形成新的人力資源服務(wù)和支持流程，去推動和匹配相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程。

也因?yàn)檫@樣，所以這些人力資源規(guī)劃管理師不知道公司將在什么時(shí)候業(yè)績下滑，甚至不知道公司將在什么時(shí)候虧損和破產(chǎn)。真實(shí)的情況往往是，CMO發(fā)現(xiàn)銷售難做了，COO發(fā)現(xiàn)士氣低落了，而季末了CFO從財(cái)務(wù)報(bào)表中發(fā)現(xiàn)簍子，繼而報(bào)告給了CEO，而CHO往往還蒙在鼓里，往往最后一個人知道“真相”。

在這樣的情況下，發(fā)生前面文章開頭提及的事件中的“悲劇”也再正常不過了吧。而且，只能說，在這樣的事件里，雇員和人力資源規(guī)劃管理師都是輸家，當(dāng)然公司更沒贏。

如何破解這一困境呢?

人力資源規(guī)劃管理師首先應(yīng)回歸其價(jià)值核心：發(fā)展和交付人才價(jià)值。人才價(jià)值的外延應(yīng)同時(shí)包含領(lǐng)導(dǎo)力和財(cái)務(wù)價(jià)值。人才的財(cái)務(wù)價(jià)值決定著組織的財(cái)務(wù)價(jià)值;而前者則受人才的領(lǐng)導(dǎo)力所驅(qū)動。故此，推動財(cái)務(wù)價(jià)值，則需推動領(lǐng)導(dǎo)力。如何推動人才的領(lǐng)導(dǎo)力呢?首先就要從現(xiàn)有人才，即員工入手：積極服務(wù)、管理、發(fā)展現(xiàn)有人才，也就是專業(yè)術(shù)語里講的“人才管理”。

然而，這里的關(guān)鍵不在于人才服務(wù)、管理和發(fā)展的措施和流程如何，而在于如何決定設(shè)計(jì)、管理和變革這些措施和流程的因素和邏輯。

這些因素和邏輯是什么呢?就是：人力資源相關(guān)職能，也和其他職能一樣，是組織職能的一部分，是為了組織最終交付品牌承諾和顧客價(jià)值這一邏輯而存在。

如果人力資源相關(guān)職能沒有支持和幫助到組織更好的交付其承諾的品牌體驗(yàn)和顧客價(jià)值，它就是失敗的職能，就沒有存在的價(jià)值。(一家沒有人力資源規(guī)劃管理師部門的公司可以有績效，而一家有人力資源規(guī)劃管理師部門的公司應(yīng)該更有績效。)

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