高層貢獻(xiàn)與職位不匹配，HR經(jīng)理該如何處理？

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一家四線城市房地產(chǎn)開發(fā)公司有5個副總，都是從創(chuàng)業(yè)時期跟隨老板的元老，現(xiàn)在相當(dāng)于顧問角色，很少做實事，多是主持開開會而已，而工資收入是經(jīng)理層的兩倍還多。

HR經(jīng)理在做薪酬和績效考評改革時發(fā)現(xiàn)，這幾位副總，一是工作目標(biāo)未能嚴(yán)格獎懲，二是綜合素質(zhì)與其職務(wù)不匹配。老板雖然一言堂，但是心軟，一直沒能動他們，僅僅只是讓HR經(jīng)理想辦法合理的安置他們？那么面對這種情況，HR經(jīng)理應(yīng)該怎么做呢？

后進(jìn)公司的新人和公司元老的沖突，很多時候是公司發(fā)展階段層次不同，所需人才結(jié)構(gòu)和管理理念不同造成的沖突。公司創(chuàng)業(yè)期需要不計個人得失利益、風(fēng)雨同舟敢打敢拼的人才，不要求職業(yè)素質(zhì)有多高但求忠誠可靠。

元老們大都在管理水平上、知識結(jié)構(gòu)和工作能力上有一定局限，但是不能說沒有利用價值了，就要掃地出門，這個起碼有違公司管理的公正準(zhǔn)則，處理過于簡單和決絕，會對公司其他員工和公司聲譽(yù)造成不良影響，對HR自己名聲也不好。

其次，很多公司提拔基層員工的時候，他們也都沒有管理能力，都是提拔后送出去培訓(xùn)的。怎么面對創(chuàng)業(yè)期的老員工就如此苛刻呢？高管培訓(xùn)是一筆很劃算的賬，培訓(xùn)費才多少??？得到的是一個對企業(yè)忠誠度高業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的管理者。

企業(yè)的問題也是老板的問題。案例中強(qiáng)調(diào)老板是一言堂的老板，從表現(xiàn)出來的又是有情有義。而在想推出新的績效企業(yè)有沒有給公司的“副總們”溝通過？而推行績效“副總們”為什么不配合？找出了副總們的“綜合素質(zhì)達(dá)不到要求”與一些影響到公司的正常紀(jì)律，制度為什么不加于限制？綜合素質(zhì)達(dá)不到現(xiàn)有企業(yè)的要求，公司是否考慮一下給“副總們”培訓(xùn)？

因此，企業(yè)存在著很多的問題需要抽絲剝繭，先解決一些實際的問題。補(bǔ)充說明一點：四線城市，關(guān)系網(wǎng)復(fù)雜，很多事情不按常理規(guī)范出牌。但還是那點，得天下者先得人心。知其所求，無非是利與權(quán)。而如何將其所求與公司的發(fā)展相結(jié)合，這個點就是其能力與貢獻(xiàn)的匹配以及設(shè)法讓兩者匹配，剩下則要善終，老板要舍得。切忌因一利而留下怨恨的伏筆，對在小城市發(fā)展最為不利。

最后，HR從業(yè)者在公司的穩(wěn)定期和快速發(fā)展期可以處于變革者的地位。但是，變革的實施必須有方法，上中下員工的溝通也是不一樣的。尤其對高層的溝通，是我們HRM所不能及的。所以，我們在老板授權(quán)之下，必然須得一尚方寶劍助已之力，爭取位置在變革期處于老板之下萬人之上，充當(dāng)好老板的軍師，擔(dān)當(dāng)好溝通執(zhí)行角色。

對于公司元老級人物，因為各種因素的限制，很難用績效手段和崗位匹配度去考核和衡量，多從個人特點和長處出發(fā)，結(jié)合公司需要，綜合衡量、理性的評價和安置更符合實際。

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