中小企業(yè)初次引入績效管理要如何推行出效？

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目前，越來越多的中小企業(yè)都在實施或者說將會實施績效管理，然而依舊有很多中小企業(yè)在實施過程中存在的很短的問題，如果績效管理體系和指標(biāo)使之不合理，那么中小企業(yè)人力資源模塊就是殘缺不全的，對于那些初次實施績效管理體系的中小企業(yè)更是難上加難，雖然它是人力資源管理的核心，但是由于沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用，在中小企業(yè)管理中很可能成為了“雞肋”。

時代光華小編認(rèn)為績效就是企業(yè)所要追求的目標(biāo)，而管理時手段。也就是說績效管理時企業(yè)運營的目的與手段的結(jié)合，而一些中小企業(yè)在實施績效管理時，僅僅著眼于人的考核，崗位的考核，只是抓到了影響整個企業(yè)運營的效益和效率的一部分而已?？冃Ч芾淼膶?dǎo)入必然能夠提高中小企業(yè)的數(shù)字管理的能力，和企業(yè)里各類人員運用數(shù)據(jù)說話的思維習(xí)慣。

但是目前很多中小企業(yè)缺乏績效管理的基礎(chǔ)，即績效管理沒有與運營管理相結(jié)合，沒有與計劃和預(yù)算管理相結(jié)合，公司原來就沒建立目標(biāo)職責(zé)制，另外大部分企業(yè)還沒有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，那么又如何讓企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理相掛鉤呢？甚至于說又怎么把戰(zhàn)略目標(biāo)按照層級逐級分解至具體員工個人，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的落實。

一方面中小企業(yè)在推行績效管理時往往壓力過大，其他部門對績效管理的配合程度低，這就導(dǎo)致了考核數(shù)據(jù)在收集、統(tǒng)計、核實的過程中不夠完善和準(zhǔn)確，指標(biāo)設(shè)置難度較大，定性指標(biāo)存在人為主觀判斷，而定量指標(biāo)的目標(biāo)值由難以制定得較為科學(xué)。

另一方面在中小企業(yè)往往喜歡把績效結(jié)果采用強(qiáng)制安排等級，績效等級的分配就會存在操作空間，考核者不想得罪下屬，存在“人情”、“同事關(guān)系”等因素，于是變成每次的好的考核結(jié)果不公平合理，不能真正反映出企業(yè)實際績效優(yōu)秀的員工。

那么對于初次導(dǎo)入績效管理的企業(yè)要如何推行出效果呢？首先，必須要宣傳灌輸正確的績效管理觀念，提高員工參與度。通過上下溝通方式，把員工納入績效考核體系設(shè)計的過程中。

第二，要完善績效管理基礎(chǔ)工作，先完善崗位職責(zé)，修訂崗位說明書。然后設(shè)立績效管理的領(lǐng)導(dǎo)和工作小組，明確各相關(guān)部門的責(zé)任，同時把績效管理與戰(zhàn)略管理、計劃管理、預(yù)算管理有機(jī)結(jié)合起來，提高員工對績效管理認(rèn)識，為績效指標(biāo)的提煉和考核書籍的整理建立良好的基礎(chǔ)。

第三，科學(xué)梳理績效指標(biāo)。在考核目標(biāo)設(shè)定的過程中，上級與下級之間要保持充分的溝通，不僅要促進(jìn)各個責(zé)任主體的計劃，增強(qiáng)其中的協(xié)同性，另外也要對他們的工作成果進(jìn)行完整的體現(xiàn)，這樣對保障企業(yè)組織強(qiáng)化、發(fā)展具有良好的作用，使績效考核能夠充分發(fā)揮戰(zhàn)略保障的功能。

最后，要把績效結(jié)果與薪酬掛鉤，把績效管理體系進(jìn)行完善，完成處理突出的問題，把不合理的績效指標(biāo)再調(diào)整，細(xì)化等工作。在具備績效結(jié)果后，根據(jù)不同考核對象的績效結(jié)果區(qū)別應(yīng)用，一般可與薪酬調(diào)整、員工培訓(xùn)、能力提升、職業(yè)生涯發(fā)展、崗位調(diào)整與晉升等掛鉤。

在中小企業(yè)，績效管理工作與對員工本身的日常工作結(jié)合程度越高，越便于員工接受，也方便企業(yè)中高層管理的執(zhí)行，從而讓企業(yè)員工的職業(yè)化和管理職業(yè)化升級，全面提升企業(yè)的績效業(yè)績，幫助企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
 

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