開(kāi)發(fā)人力資源部門(mén)的能力

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人們常常指責(zé)專(zhuān)業(yè)人士?jī)A向于過(guò)多地關(guān)注術(shù)語(yǔ)，HR專(zhuān)業(yè)人士也不能幸免。但在本例中，區(qū)分這兩個(gè)被視為同義詞匯的區(qū)別是很重要的。中國(guó)人力資源管理的最新趨勢(shì)之一是對(duì)HR能力的開(kāi)發(fā)。中國(guó)公司已逐漸意識(shí)到能夠平穩(wěn)高效地完成人員相關(guān)工作的人力資源部門(mén)可以大幅度地提升公司的競(jìng)爭(zhēng)力。

人們常常指責(zé)專(zhuān)業(yè)人士?jī)A向于過(guò)多地關(guān)注術(shù)語(yǔ)，HR專(zhuān)業(yè)人士也不能幸免。但在本例中，區(qū)分這兩個(gè)被視為同義詞匯的區(qū)別是很重要的。中國(guó)人力資源管理的最新趨勢(shì)之一是對(duì)HR能力的開(kāi)發(fā)。中國(guó)公司已逐漸意識(shí)到能夠平穩(wěn)高效地完成人員相關(guān)工作的人力資源部門(mén)可以大幅度地提升公司的競(jìng)爭(zhēng)力。然而，由于能力和勝任力意義相似，這兩個(gè)詞經(jīng)常被混淆。在中國(guó)尤其如此，因?yàn)閷?duì)于英文的“能力”，在中文的意思上是沒(méi)有差別的。這樣，“能力”就常常等同于“勝任力”。但是，雖然這兩個(gè)詞在通常的用法上有相似的意義，對(duì)于專(zhuān)門(mén)的用法，區(qū)別還是很明顯的。

能力是指組織或職能成功實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向的結(jié)果的工作能力。HR能力的是指廣為所知的人力資源的作用、擅長(zhǎng)領(lǐng)域、以及交付價(jià)值的相關(guān)活動(dòng)。而勝任力是指能在公司取得成功的個(gè)人行為、技能和性格特點(diǎn)。這個(gè)比較的必然結(jié)論是公司如果想取得成功，就必須有具備相應(yīng)勝任力的員工來(lái)幫助其實(shí)現(xiàn)成功所需的能力。也就是說(shuō)，人力資源的能力是“森林”而個(gè)人的勝任力是“樹(shù)木”。從單純語(yǔ)言使用的角度看來(lái)，組織和職能部門(mén)也有勝任力，個(gè)人也有能力，但在人力資源專(zhuān)業(yè)的角度看來(lái)，這種說(shuō)法是錯(cuò)誤的。我曾經(jīng)遇到很多中國(guó)公司將者兩個(gè)詞混淆的情形，導(dǎo)致的結(jié)果是災(zāi)難性的。一房在談?wù)搨€(gè)人而另一方在談?wù)撜麄€(gè)部門(mén)。

中文對(duì)勝任力和能力的定義是一致的，資深的翻譯會(huì)在其之前加入“組織的”或“職能部門(mén)的”以指代能力，加入“個(gè)人”以指代勝任力

長(zhǎng)期以來(lái)，公司專(zhuān)注于發(fā)展員工勝任力而不考慮經(jīng)營(yíng)成果。很多公司進(jìn)行勝任力測(cè)評(píng)，并且確保其員工有能力完成各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。如果僅僅止步于員工的勝任力發(fā)展上，其實(shí)是本末倒置。公司對(duì)勝任力的提出要求，往往是因?yàn)槠湔J(rèn)為勝任力對(duì)整體的HR員工十分關(guān)鍵，而不是針對(duì)實(shí)現(xiàn)某個(gè)職能部門(mén)的能力而提出的專(zhuān)門(mén)要求。但是更為有效的方法是，首先識(shí)別出HR部門(mén)可以協(xié)助公司更好地在其行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的通用能力，然后確立所需的員工個(gè)人的勝任力。

所有的常見(jiàn)人力資源工作要素都符合這些能力。例如，提升組織績(jī)效的能力包括目標(biāo)設(shè)置、評(píng)審和獎(jiǎng)勵(lì)員工，開(kāi)發(fā)管理能力以及績(jī)效期望溝通的能力。但是以能力為基礎(chǔ)的公司注重的是人力資源部門(mén)交付所需業(yè)務(wù)成果的能力，在這個(gè)例子中，就是提高工作效率、有效性和生產(chǎn)率。而不是這些要素以及交付各要素所需的勝任力，

能力和勝任力如何關(guān)聯(lián)？

如前面所提到的，許多公司把“能力”與“勝任力”相混淆。這里有一個(gè)例子，說(shuō)明兩者是如何聯(lián)系在一起的，但是實(shí)際意義卻是非常不同的。人力資源部門(mén)必須有足夠的能力成功地企業(yè)管理人才。這意味著需要能夠搜尋、招聘、雇傭、入職指導(dǎo)、培訓(xùn)、發(fā)展和獎(jiǎng)賞人才。人力資源員工在供應(yīng)鏈位置不同，與此相應(yīng)的任務(wù)就需要不同的個(gè)人勝任力。舉例來(lái)說(shuō)，負(fù)責(zé)搜尋的人至少應(yīng)有調(diào)查和創(chuàng)造力等勝任力。負(fù)責(zé)招聘和雇傭的人必須有人際交往能力、談判技巧，并能夠吸引顧客。負(fù)責(zé)入職指導(dǎo)和培訓(xùn)的應(yīng)具有影響力以及很強(qiáng)的表達(dá)能力。負(fù)責(zé)發(fā)展員工的需要深刻地理解人的行為，善于傾聽(tīng)，留心觀察雇員的行為和發(fā)現(xiàn)激發(fā)他們潛能的因素。最后，負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)方案的人需要有敏銳的商業(yè)頭腦，分析能力和組織的敏感性。然而，除了那些直接實(shí)施人才管理的人之外，還有高層人力資源管理人員監(jiān)督人才管理方案的開(kāi)發(fā)和實(shí)施。這些管理人員必須有組織行為的強(qiáng)烈意識(shí)、能夠預(yù)測(cè)未來(lái)的發(fā)展方向，具有領(lǐng)導(dǎo)能力和商業(yè)敏銳度。

所有這些勝任力僅僅指一個(gè)能力——人才管理。每個(gè)對(duì)業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要的能力都有一組與其相關(guān)的勝任力。通過(guò)這個(gè)例子可以看出傳統(tǒng)的勝任力模型是不夠完善的的。采用更系統(tǒng)化更完善的能力與勝任力模型意味著企業(yè)首先要識(shí)別業(yè)務(wù)需要人力資源部門(mén)具備的能力；先是根據(jù)公司成功的關(guān)鍵因素識(shí)別出能力，然后再進(jìn)入下一個(gè)步驟識(shí)別相關(guān)的勝任力。

在過(guò)去的幾年里，中國(guó)人力資源部門(mén)發(fā)生了很多的轉(zhuǎn)變。人力資源部門(mén)起初是任務(wù)型行政部門(mén)，主要承擔(dān)公司人事職能。衡量其員工的標(biāo)準(zhǔn)是他們能否“完成工作”。人們逐漸認(rèn)識(shí)到人力資源部門(mén)作為技術(shù)部門(mén)，能夠?yàn)槠渌麡I(yè)務(wù)過(guò)程貢獻(xiàn)價(jià)值時(shí)，開(kāi)始關(guān)注企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)過(guò)程中員工的作用。也就是說(shuō)，我們關(guān)注個(gè)體如何對(duì)我們期望的業(yè)績(jī)結(jié)果做出貢獻(xiàn)，例如成本效益或提高士氣，而不是關(guān)注他們?nèi)绾瓮瓿删唧w的工作，例如設(shè)計(jì)激勵(lì)方案。這意味著人力資源部門(mén)的員工必須提高能力以獲得高績(jī)效?，F(xiàn)在整個(gè)人力資源部門(mén)的能力成為關(guān)注的重點(diǎn)。對(duì)于勝任力，我們審視具體個(gè)人執(zhí)行工作的業(yè)績(jī)水平。而對(duì)于能力，我們將重心轉(zhuǎn)移到整個(gè)人力資源部門(mén)最大化地推動(dòng)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)需要做的工作上來(lái)。一片用來(lái)儲(chǔ)備橡樹(shù)的森林如果只擁有健康漂亮的小柳樹(shù)是不夠的。

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