企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)有什么問題

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企業(yè)發(fā)展要關(guān)注人力資源開發(fā)，同時也要注重領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊的建設(shè)是實現(xiàn)生存、可持續(xù)發(fā)展，乃至永續(xù)經(jīng)營的關(guān)鍵。幾乎所有企業(yè)都擁有領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，成功的企業(yè)能將領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)與企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè) 務(wù)發(fā)展緊密結(jié)合，增強企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，確保企業(yè)持續(xù)增長對人力的需求，如：GE在100多年的發(fā)展中，該公司的9位CEO都是自己內(nèi)部培養(yǎng)出來的。在麥 當(dāng)勞的企業(yè)里，有超過75%的餐廳經(jīng)理、50%以上的中高階主管、以及1/3以上的加盟經(jīng)營者，是由計時員工開始的。吉姆柯林斯領(lǐng)導(dǎo)團隊歷時5年深入研究了《財富》500強30年間（1965~1995）上榜的1435家企業(yè)，從中遴選出28家企業(yè)進(jìn)行對比研究，其中11家企業(yè)跨越了從優(yōu)秀到卓越的天塹。這11家卓越公司中有10家的CEO是從內(nèi)部提拔的。

據(jù)權(quán)威統(tǒng)計表明：中國企業(yè)平均壽命為6~7年；中國民營企業(yè)平均壽命為2.9年；民營企業(yè)生存超過5年的不到9%；民營企業(yè)生存超過8年的不到3%.而美國的民營企業(yè)平均壽命卻為40年。為何中國的企業(yè)會如此的“短命”，其中的原因應(yīng)該會有很多很多，如：市場的殘酷競爭、資金、執(zhí)行力、管理等因素，但是還有一個重要的原因莫過于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊的建設(shè)（人才培養(yǎng)）。

國內(nèi)的企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)方面存在四類問題：

1.“臨時抱佛腳”，平時重視不夠、投入不足，一旦機遇來臨，各級領(lǐng)導(dǎo)人才無論是人數(shù)還是能力都捉襟見肘，只好求助“獵頭公司”，但“空降兵”畢竟有限，企業(yè)常常錯失成長的良機；

2.“無從下手”，領(lǐng)導(dǎo)雖然重視，但人才培養(yǎng)觀念落后、缺乏系統(tǒng)、方法欠佳、收效甚微，大多數(shù)企業(yè)沒有建立起領(lǐng)導(dǎo)人才“勝任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么樣的人才，更談不上如何培養(yǎng)了；

3.“拔苗助長”，這類現(xiàn)象在高成長企業(yè)比比皆是，常常“士兵當(dāng)做排長用，排長當(dāng)做連長用，連長當(dāng)做團隊用”，導(dǎo)致人崗錯配、管理問題層出不窮，戰(zhàn)略執(zhí)行難以到位

4.“重事輕人”，企業(yè)過于重視領(lǐng)導(dǎo)人才的業(yè)務(wù)能力，忽略了他們帶隊伍的能力，忘記了“領(lǐng)導(dǎo)力就是通過他人去完成任務(wù)的學(xué)問”。即使擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職 務(wù)，仍然是“業(yè)務(wù)員思維”，凡事親力親為，不善于識人用人、授權(quán)賦能、激勵人心，不能培養(yǎng)出優(yōu)秀的下屬，只能貢獻(xiàn)業(yè)績，不能貢獻(xiàn)人才。

很多國內(nèi)的企業(yè)也想在領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)方面做得更好，也投入了不少精力和財力等資源，但收效卻甚微，主要的問題出在于以下四個方面：

1.領(lǐng)導(dǎo)者沒有學(xué)會做最重要的事情；

2.領(lǐng)導(dǎo)者缺乏選拔人才的技能，同時公司對業(yè)績的重視，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對人才選拔的重視）。選拔流程將出現(xiàn)以下不良后果：A、未能識別和雇傭真正合適的人，在選拔流程中對理想的候選人視而不見；B、讓不合適的人在領(lǐng)導(dǎo)崗位上工作得太久；C、選錯人才；

3.各級領(lǐng)導(dǎo)者對人力資源部門工作不滿意，甚至不買帳；

4.人力資源部門工作錯位。人力資源部門的重心應(yīng)在于識別擁有高潛質(zhì)的“明日之星”，把他們安排到關(guān)鍵崗位，而不是掛著人力資源的“牌子”，只做著招聘、考勤、發(fā)放工資等人事行政工具。

真正的領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)，是一項系統(tǒng)的、科學(xué)的工程，它應(yīng)有企業(yè)的最高管理者的參與（而不僅是支持）、有專業(yè)的人士參與，通過對公司各級領(lǐng)導(dǎo)的崗位 分析、能力分析識別各級別能力的需求，進(jìn)而形成一種企業(yè)人才梯隊培養(yǎng)的文化。很多的企業(yè)并沒能腳踏實地地做好基礎(chǔ)的工作，期望著從外部“空降”一兩位高 薪、有經(jīng)驗的人力資源高手來解決整個領(lǐng)導(dǎo)梯隊的建設(shè)，但是領(lǐng)導(dǎo)層級給予的支持不夠，各級、各部門也不買HR的帳，最后搞得有能力的“空降”人員因“水土不 服”而“犧牲”。

真正的領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)包含以下三個層次：

1.領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)的體系模式，包括企業(yè)的人才理念、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、政策、制度和流程；

2.領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)的系統(tǒng)方法，即領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的操作手冊；

3.領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)的實戰(zhàn)工具，通過“從干中學(xué)”提升領(lǐng)導(dǎo)力的主要方式是“教練輔導(dǎo)”和“行動學(xué)習(xí)”。

美國的人力資源專家WalterMahler通過多年的實踐和研究將企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)分為六個發(fā)展階段，企業(yè)在運用的過程中應(yīng)根據(jù)自身的特點 做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，在中國絕大部分中小型企業(yè)可能只有三個階段：從管理自我到管理他人；從管理他人到管理職能部門；從管理職能部門到管理企業(yè)。

在領(lǐng)導(dǎo)梯隊的不同階段都要求領(lǐng)導(dǎo)者獲得一種新的管理和領(lǐng)導(dǎo)方法，同時拋棄原有的方法。

1.領(lǐng)導(dǎo)技能——勝任新職務(wù)所需要的新能力；

2.時間管理——新的時間分配結(jié)構(gòu)，決定如何工作；

3.工作理念——信念和價值觀非常重要，讓工作聚集。

但是，非常非常多的企業(yè)其領(lǐng)導(dǎo)崗位上的經(jīng)理們都在錯誤的領(lǐng)導(dǎo)層級上工作，導(dǎo)致身為領(lǐng)導(dǎo)者的他們績效不高，同時他們所管理的員工也會受到負(fù)面影 響，這一點是非常非常值得我們?nèi)シ此嫉模@不止是我們現(xiàn)在企業(yè)為何不能持續(xù)發(fā)展的原因，更是現(xiàn)在很多企業(yè)為何留不住人才的原因。現(xiàn)在有不少的企業(yè)在晉升方 面不是看其能力及潛力能否滿足崗位的要求，而且看候選人跟他關(guān)系是否要好，或是候選人上位后對他是否造成威脅……。

領(lǐng)導(dǎo)梯隊的建設(shè)有利于對企業(yè)人才的培訓(xùn)；有利于將領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)與企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展緊密結(jié)合，增強企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行；有利于企業(yè)人員的穩(wěn)定……，從而真正提升企業(yè)長久的競爭力和影響力，促使企業(yè)走向持續(xù)的成功。

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