渠道變革提升銷售效率

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　　　　一個(gè)騎虎難下的案例：

　　王苗從事某國(guó)外品牌手機(jī)的銷售工作，所在的區(qū)域情況相當(dāng)特殊，一個(gè)地區(qū)有13個(gè)縣市，其中較大的有5個(gè)，而這5個(gè)城市的消費(fèi)能力都差不多，每個(gè)城市都有一兩家實(shí)力相對(duì)較大的經(jīng)銷商，他們也都成了每個(gè)廠家的首選目標(biāo)。這些經(jīng)銷商目前或多或少都在做王苗的產(chǎn)品，但隨著他們經(jīng)銷的品牌數(shù)量逐步增多，王苗品牌的銷售能力的增長(zhǎng)卻十分有限。

　　王苗現(xiàn)在的做法是：將目前20多種不同型號(hào)的產(chǎn)品分給代理商包銷，代理商負(fù)責(zé)發(fā)展當(dāng)?shù)赜袑?shí)力的經(jīng)銷商，并同樣簽署包銷協(xié)議。在縣市市場(chǎng)，由于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)不大，這些經(jīng)銷商同在一條商業(yè)街上，大部分既作零售又作批發(fā)。代理商為了自己的風(fēng)險(xiǎn)控制而不愿意增加旗下經(jīng)銷商的數(shù)量（因?yàn)橄鄳?yīng)的會(huì)給代理商增加很多負(fù)擔(dān)，比如說促銷員等的費(fèi)用是由代理商支付的，銷量上升了，但費(fèi)用也增多了，所以利潤(rùn)能否增加就成未知數(shù)了）；而為了避免在價(jià)格上的不良競(jìng)爭(zhēng)，保持高利潤(rùn)空間，與A代理商合作的經(jīng)銷商也不愿意考慮同B代理商合作。所以，王苗的產(chǎn)品在當(dāng)?shù)刂荒苡幸患医?jīng)銷商在賣了。

　　今年王苗有很多優(yōu)秀的產(chǎn)品上市，但銷售量提高也很有限。所以，目前已經(jīng)到了非改不可的地步了。目前已有很多其他經(jīng)銷商想賣王苗的產(chǎn)品，或者提出要直接從我們這邊進(jìn)貨，將代理商這一層給扁平掉。

　　現(xiàn)在王苗應(yīng)該何去何從？

　　案例背后

　　王苗的困惑是有代表性的，反映了在區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行深度分銷所必然面臨的渠道障礙。

　　這種障礙我們可以歸結(jié)為“一大癥狀，兩大病因”，所謂的“一大癥狀”是盡管產(chǎn)品多樣化卻無(wú)法提升銷售業(yè)績(jī)，所以“今年我們有很多優(yōu)秀的產(chǎn)品上市，但銷售量提高也很有限”；所謂的“兩大病因”，其一是代理商與廠商的沖突，所以“隨著他們經(jīng)銷的品牌數(shù)量逐步增多，我們品牌的銷售能力的增長(zhǎng)卻十分有限”和“代理商為了自己的風(fēng)險(xiǎn)控制而不愿意增加旗下經(jīng)銷商的數(shù)量”，其二則是經(jīng)銷商與代理商沖突，所以“與我們A代理商合作的經(jīng)銷商也不愿意考慮同B代理商合作”和“提出要直接從我們這邊進(jìn)貨，將代理商這一層給扁平掉”。

　　變革之道

　　由此，王苗已經(jīng)得出結(jié)論：“目前已經(jīng)到了非改不可的地步了”，但具體如何改變呢？?jī)H僅考慮增加經(jīng)銷商數(shù)量是不夠的，應(yīng)該把目光放得更大一些，我們認(rèn)為應(yīng)采取“變革四步曲”由表及里、循序漸進(jìn)地克服上述的“一大癥狀，兩大病因”，庶幾可以有效。

　　第一步是增加經(jīng)銷商的數(shù)量，這一步最容易想到的，最容易立竿見影，同時(shí)經(jīng)銷商也的確有此需求。完成這一步需要實(shí)施兩個(gè)策略，一是要提高代理商的客戶占有率（即本品牌進(jìn)貨量占所有品牌進(jìn)貨量的比率），廠商代表應(yīng)向代理商灌輸“客戶占有率＝市場(chǎng)占有率”的K/A法則；二是要提高代理商的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，廠商可以給予一些促銷津貼、銷量返利等等激勵(lì)手段。

　　第二步是提高經(jīng)銷商的單店業(yè)績(jī)，跑馬圈地總歸會(huì)有盡頭，到那時(shí)就需要扎扎實(shí)實(shí)來苦練內(nèi)功提高單店業(yè)績(jī)。第一步是量的擴(kuò)張還是容易的，這一步是質(zhì)的擴(kuò)張相當(dāng)?shù)碾y。完成這一步需要做好五件事，一是做好陳列和理貨工作；二是做好POP生動(dòng)化和巡店工作；三是做好導(dǎo)購(gòu)人員的素質(zhì)提升以及激勵(lì)考評(píng)體制；四是做好店頭促銷以及相關(guān)的店頭觀察和店頭支援；五是做好客情關(guān)系和店員教育。

　　第三步是進(jìn)行經(jīng)銷商的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，這一步實(shí)際就是分類管理，由于“二八法則”的存在，并非每個(gè)經(jīng)銷商對(duì)廠商的銷售貢獻(xiàn)都相同，只有把資源傾斜于那些具有比較優(yōu)勢(shì)的經(jīng)銷商之上廠商才會(huì)更加有優(yōu)勢(shì)。完成這一步需要把握三點(diǎn)，一是對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行分類，按照地理位置、人流量、平均銷量、輻射范圍和形象等指標(biāo)將現(xiàn)有經(jīng)銷商分為ABC三類；二是對(duì)于ABC三類經(jīng)銷商給予不同的管理政策；三是定期對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行業(yè)績(jī)考核以重新分類管理。

　　第四步是渠道改制，這一步實(shí)際上指的就是“渠道扁平化”，之所以最后一步才提出渠道改制，是因?yàn)檫@一步難度最高、風(fēng)險(xiǎn)也最大，盡管它有削減渠道層級(jí)、直面終端的好處，是波導(dǎo)和TCL成功的法寶，渠道改制要求自建銷售隊(duì)伍和物流體系，組織架構(gòu)和管理模式也要發(fā)生相當(dāng)劇烈的變化。這個(gè)問題不是王苗這個(gè)層面能夠解決的，它要求公司高層審時(shí)度勢(shì)，為如此重大的變革進(jìn)行充分的準(zhǔn)備和相機(jī)導(dǎo)入。

　　或許渠道變革是有風(fēng)險(xiǎn)的，但不進(jìn)行變革恰恰是最大的風(fēng)險(xiǎn)。