IBM全球“大腦”：藍(lán)色大象翩翩起舞的知識(shí)動(dòng)力

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IBM全球“大腦”：藍(lán)色大象翩翩起舞的知識(shí)動(dòng)力

康健

在鱗次櫛比的摩天大樓深處，衣冠楚楚的知識(shí)工人們已告別機(jī)器轟鳴的生產(chǎn)線，西裝革履的身上也不再帶著機(jī)油味，但是他們?nèi)耘f在一條無所不在的“流程”生產(chǎn)線上辛勤工作，他們使用的工具被稱為———“知識(shí)”。

巨型企業(yè)中，每一位知識(shí)工人的點(diǎn)滴知識(shí)，都會(huì)源源不斷地從世界各地匯集，注入位于企業(yè)中樞的“超級(jí)大腦”——絕妙的是，知識(shí)并不因?yàn)榉窒矶鴾p少，卻會(huì)因?yàn)檎_使用而不斷增值——“企業(yè)知識(shí)倉庫”里的“智慧”也正在一刻不停地向世界的各個(gè)角落的發(fā)散，轉(zhuǎn)變成每一位員工腳下不斷長高的“知識(shí)基石”。

這并非發(fā)生在未來的美妙科幻場景，而是發(fā)生在此時(shí)此刻：IBM的知識(shí)管理已不是一項(xiàng)“工作”而是一項(xiàng)“業(yè)務(wù)”，在企業(yè)文化、管理制度和先進(jìn)IT系統(tǒng)的三重推動(dòng)下，已然可以見到藍(lán)色巨人“全球企業(yè)大腦”的雛型；尚未走出整合陣痛的惠普，也正試圖將來自惠普和康柏的兩種“智慧”

梳理、匯集、融合成新企業(yè)真正的“致命武器”；在兩位國際巨頭的身旁，我們欣喜地發(fā)現(xiàn)，尚在嬰兒期的三九醫(yī)藥，卻站在巨人的肩膀上，試圖走出自己的道路。

《21世紀(jì)管理》捕捉到的，是管理業(yè)界最前沿的“知識(shí)花園”———呈現(xiàn)給大家，相信業(yè)界在分享的過程中也能引發(fā)思考，實(shí)現(xiàn)乘數(shù)效應(yīng)。

IBM前任CEO郭士納以“大象也能跳舞”作為其暢銷回憶錄的主題。對于順利駕馭IBM這個(gè)規(guī)模、組織龐大的公司成功轉(zhuǎn)型并讓其在全球IT市場翩然起舞，郭士納的快意之情溢于書中。

而在IBM軟件部信息工程師經(jīng)理陳巧明的眼中，IBM能翩然起舞的動(dòng)力中，知識(shí)管理的作用不可或缺。

讓全球員工充分協(xié)作

對于IBM來說，知識(shí)管理是整個(gè)公司的戰(zhàn)略級(jí)“核心業(yè)務(wù)”———而不僅僅是一項(xiàng)管理工作。

IBM將更高、更快地提高人的工作效率作為IBM實(shí)施知識(shí)管理主要目的。

公司的知識(shí)管理系統(tǒng)被稱為E-WORKPLACE(電子工作環(huán)境)。

IBM的策略是將知識(shí)管理依次分為三個(gè)“境界”：協(xié)作、內(nèi)容和應(yīng)用管理、學(xué)習(xí)和專家定位，并在這個(gè)策略之上開發(fā)出不同的應(yīng)用程序。

在“協(xié)作”環(huán)境里，即使是在不停移動(dòng)中的IBM員工，也可以連接進(jìn)系統(tǒng)中，和其他人進(jìn)行交流。

如果有一位IBM的經(jīng)理進(jìn)入到一個(gè)正在進(jìn)行的項(xiàng)目中，就可以隨時(shí)掌握移動(dòng)中的銷售人員的最新動(dòng)態(tài)；能夠看到項(xiàng)目中不同的人做了哪些工作；發(fā)現(xiàn)出差在外的員工在線，可以及時(shí)聯(lián)系、交流和討論；可以召開網(wǎng)上會(huì)議，討論項(xiàng)目內(nèi)容，提高員工互動(dòng)。這些都是在協(xié)作環(huán)境中可以體現(xiàn)的內(nèi)容。

IBM素以迷宮式的“三維”組織架構(gòu)而聞名于業(yè)界。新進(jìn)入IBM的員工們，時(shí)常不容易弄清楚有問題該找哪個(gè)部門，又該如何把信息、數(shù)據(jù)傳遞給正確的人，而這正是IBM知識(shí)管理“第二重境界”———內(nèi)容管理所可以解決的。

在具體應(yīng)用程序中，員工可以進(jìn)入系統(tǒng)，然后提交一個(gè)“需求”文檔(如服務(wù)投訴等)。啟動(dòng)任務(wù)時(shí)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)按照需求分類，“觸發(fā)”解決這個(gè)需求的業(yè)務(wù)流程，然后信息自動(dòng)順著每個(gè)業(yè)務(wù)流程往下走，流程中所有對應(yīng)的反饋或解答人員會(huì)在系統(tǒng)中得到“通知”，并會(huì)對初始的“需求”進(jìn)行幫助和答復(fù)。內(nèi)容和流程整合在一起，提高了實(shí)時(shí)反應(yīng)能力，形成一種應(yīng)用的環(huán)境。

而“企業(yè)社區(qū)”則服務(wù)于專門為某個(gè)項(xiàng)目成立的“虛擬團(tuán)隊(duì)”。在一個(gè)企業(yè)以“非靜態(tài)”———大量項(xiàng)目形式生存的年代里，IBM在世界各地的員工經(jīng)常會(huì)為了一個(gè)項(xiàng)目而臨時(shí)組成了一個(gè)個(gè)的“項(xiàng)目社區(qū)”。在這樣的項(xiàng)目社區(qū)里，有關(guān)的討論、會(huì)議、項(xiàng)目安排、資源都會(huì)在社區(qū)中進(jìn)行共享、交流，是一種完全“虛擬”、極少見面的的TEAMWORK(團(tuán)隊(duì)協(xié)作)。

IBM的“第三重境界”———“專家網(wǎng)絡(luò)”，則是透過網(wǎng)絡(luò)在全公司范圍內(nèi)尋找專家，搭建一個(gè)協(xié)助解決問題的平臺(tái)。

例如，如果有一個(gè)銀行客戶銷售人員有一些相關(guān)問題需要解決，但是他對很多內(nèi)部專家不認(rèn)識(shí)，就可以發(fā)揮這套系統(tǒng)的巨大作用：他可以在系統(tǒng)里尋找IBM分布于世界各地的銀行方面的專家來協(xié)助自已工作。不管這位專家在不在線。IBM的銷售人員只要在系統(tǒng)里輸入關(guān)鍵字，系統(tǒng)會(huì)把專家的名單調(diào)出來，然后前方的銷售人員可以通過系統(tǒng)，與專家進(jìn)行在線討論，解決業(yè)務(wù)問題。在IBM的系統(tǒng)中，為每一個(gè)專家建立了一個(gè)簡要的表格，并且通過評(píng)估專家以前做過某些項(xiàng)目或提交過的一些內(nèi)容，來判定專家的專業(yè)性程度并予以標(biāo)識(shí)。

在日常培訓(xùn)部分，IBM的每個(gè)員工進(jìn)入到系統(tǒng)中，系統(tǒng)都會(huì)根據(jù)員工的角色、職務(wù)、等級(jí)以及以往的培訓(xùn)經(jīng)歷評(píng)估該將相應(yīng)的課程提交給員工。這套系統(tǒng)也與績效考核緊密掛鉤———對員工在某個(gè)階段應(yīng)該學(xué)習(xí)什么東西，在某個(gè)階段應(yīng)該掌握什么程度進(jìn)行考核。系統(tǒng)都會(huì)自動(dòng)跟蹤每位員工每天學(xué)習(xí)花了多少時(shí)間，看了多少內(nèi)容，在上面投入了多少精力。在這種E-LEARNING(電子培訓(xùn))的環(huán)境中，知識(shí)和技能能夠在精密控制中做有效地傳遞。

IBM從自己的知識(shí)管理工作中受益匪淺：IBM自己統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)表明，截至2001年底，4年累積共節(jié)約資金57億美元。每個(gè)工作日，IBM企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)主頁的訪問次數(shù)都超過65萬次，并且大約有75%的全球范圍內(nèi)的IBM員工都使用即時(shí)信息。僅2001一年，43%的員工培訓(xùn)由大約4萬個(gè)在線的分散式教育進(jìn)行，IBM就節(jié)省了超過3.95億美元的培訓(xùn)資金。2002年9月，由于舉行了8600個(gè)e-meeting(其中1000多個(gè)是客戶與業(yè)務(wù)伙伴e-meeting)，僅差旅費(fèi)一項(xiàng)，IBM就節(jié)約了400多萬美元。

費(fèi)用的節(jié)省還不是知識(shí)管理的最大貢獻(xiàn)。IBM顯然更加看重由于經(jīng)驗(yàn)的傳輸和互動(dòng)的學(xué)習(xí)對員工技能的提高。因?yàn)橛羞@樣的一個(gè)全球“大腦”，公司可以對IBM各個(gè)領(lǐng)域的客戶進(jìn)行實(shí)時(shí)響應(yīng)，提高服務(wù)水平。經(jīng)過“知識(shí)注入”的IBM員工能夠在與客戶洽談業(yè)務(wù)的時(shí)候用“一樣的語言”溝通，提高了競標(biāo)和簽單的成功比例。

實(shí)施之道

IBM的知識(shí)管理并不是一蹴而就的，而是一個(gè)長期積累的過程。在收購LOTUS之后，IBM將自已在知識(shí)管理的一些應(yīng)用程序陸續(xù)放到LOTUS的平臺(tái)上，再慢慢地把協(xié)作的手段用到知識(shí)管理中去，進(jìn)行環(huán)狀實(shí)施。IBM還對全球的系統(tǒng)進(jìn)行整合，整合之前，全球有150個(gè)數(shù)據(jù)中心。而現(xiàn)在只有16個(gè)，并從36個(gè)獨(dú)立網(wǎng)絡(luò)變成了統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)。

IBM的實(shí)施也并非一帆風(fēng)順。最初也遇上了瓶頸。由于知識(shí)管理與人打交道較多，所以要改變員工的習(xí)慣和惰性需要一個(gè)過程。這點(diǎn)IBM認(rèn)為其他企業(yè)所遇上的主要障礙也一樣。

而IBM的解決之道是通過文化和考核來引導(dǎo)。一方面，公司的高層，控制團(tuán)隊(duì)員工朝這個(gè)方向去發(fā)展。另一方面，在IBM員工中一直有一種共享的文化，使員工都愿意共享自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。

每年IBM都會(huì)有一個(gè)BUILT(建設(shè))方面的評(píng)估?！癐BM強(qiáng)調(diào)TEAM-WORK(團(tuán)隊(duì)協(xié)作)，團(tuán)隊(duì)的人會(huì)參與打分與評(píng)估，他們對你的感覺是評(píng)估的重要依據(jù)”。陳巧明提到，在IBM這樣一個(gè)以技術(shù)為主的公司。技術(shù)是一個(gè)核心競爭力，將技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)藏起來對個(gè)人有一定短期好處，但技術(shù)是不斷更新的，進(jìn)步的。從長期來說，分享經(jīng)驗(yàn)才能得到提高。因此，IBM的人樂于分享自己的知識(shí)。

本文原載于21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道