上海OA導入策略分析(By AMT 夏敬華)

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知識管理導入策略分析

By AMT 夏敬華

 認識和實施知識管理是一個問題的兩個方面，前者是知，后者是行。為了達到知行合一的境界，在實施知識管理時必須要有明晰的方法論指導，其中首要的問題是確定知識管理的導入策略。具體來講，就是要問答以下三個問題：

1.     為何管理知識？       知識管理的目的是為了支撐組織整體戰(zhàn)略和業(yè)務目標的實現(xiàn)。“為什么要管理知識？”的問題就是確定實施知識管理的愿景問題，組織應該達成關于愿景的明確意見，是“提高運作效率”、還是“加速創(chuàng)新”、“提高客戶忠誠度”等。由于目標定得太多有時反而適得其反，所以界定一個明晰的知識管理愿景是非常重要的。

2.     管理什么知識？       這個問題是要確定在何處優(yōu)先導入知識管理。由于企業(yè)很難一次性全范圍導入知識管理，通常先會選擇合適的試點，在取得局部成功經(jīng)驗的基礎上再進行推廣應用。為“一炮打響”，如何選擇合適的的優(yōu)先試點就成為一個必須要回答的問題。

3.     怎樣管理知識？       不同的企業(yè)、不同的業(yè)務過程對于管理知識的途徑并不一致，有的偏于對系統(tǒng)的管理，而有的偏于人的管理，這需要在組織內(nèi)形成管理知識方式的一致性意見，是面對面、電話、傳真、email、協(xié)作環(huán)境還是上述方式的整合等等，為知識管理平臺的建置提供一個指導性方案。

確定知識愿景：為何管理知識？

                圖1 融知識于戰(zhàn)略(AMT-企業(yè)資源管理研究中心）
僅將知識管理視為一種技術系統(tǒng)已愈來愈不合時宜了，知識管理從本質上來說應該是一種“社會+技術”系統(tǒng)，而任何一種應用系統(tǒng)只有在滿足企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的情況下才能真正發(fā)揮效用。同樣，對于知識管理而言，其存在的目的并不是知識管理本身，而是要為了有利于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的貫徹和實現(xiàn)。從這個角度看，如何融知識于企業(yè)戰(zhàn)略之中將是對知識管理很大的挑戰(zhàn)，也是實施知識管理必須要考慮的問題。

圖1給出了將知識融于企業(yè)整體戰(zhàn)略的示意，對知識管理而言，這其中主要強調：為了實現(xiàn)從當前戰(zhàn)略向未來戰(zhàn)略的躍遷，除了戰(zhàn)略家的思維以外，還需要什么樣的知識？為了得到這些新知識，需要怎樣的知識過程？這一點非常重要。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略強調市場定位，這在穩(wěn)態(tài)環(huán)境下很有效，但現(xiàn)在的市場競爭態(tài)勢大不同于以前，混亂本身已經(jīng)成為一種秩序。如何應變市場，如何抓住機會？這時，僅有戰(zhàn)略家思維已經(jīng)不夠了，更穩(wěn)固的依靠只有知識，這樣知識管理就成為了一種戰(zhàn)略手段。

圖2 知識管理的關鍵業(yè)務驅動力(AMT-企業(yè)資源管理研究中心）

戰(zhàn)略是一種對未來的總體藍圖和規(guī)劃，為達至這種愿景，還需要一系列具體的業(yè)務目標來支撐。對于知識管理而言，幾個主要的業(yè)務性驅動力在于創(chuàng)建優(yōu)異的運營過程、實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新和市場成長、提高客戶滿意和忠誠度以及提升員工技能，如圖2所示。所以在確定知識管理愿景時，應從這幾個業(yè)務驅動力入手，形成明確的、融入具體業(yè)務過程的一致性意見，為知識管理在企業(yè)的具體推進奠定認知基礎。

選擇優(yōu)先試點：管理什么知識？

         在確定總體知識愿景的基礎上，需要選擇知識管理的優(yōu)先試點項目。一般來講，試點項目應遵循以下幾條原則：（1）是對業(yè)務重要的部門或過程；（2）試點能夠有可見的成效；（3）試點能夠有足夠的資源保證；（4）試點得到的經(jīng)驗能夠移植；（5）試點能夠對知識管理原理進行有效驗證；（6）試點能夠充分利用已有的知識。

在滿足以上幾條原則的基礎上，我們可以根據(jù)知識管理的價值矩陣和優(yōu)先級矩陣來對知識管理項目的價值及其實施難度進行判斷，并以此為依據(jù)來指導知識管理項目的導入。

         如圖3左側知識管理價值矩陣所示，根據(jù)不同知識管理項目的價值性，我們可以將知識管理實施策略分為以下四種：

1.        新基礎（I）：該種形式主要集中于現(xiàn)有戰(zhàn)術環(huán)節(jié)的“知識應用”。大部分企業(yè)從這里起步，播下知識管理的的種子，當進一步成熟時，有望進入“出色運營”形式。

2.        理性實驗（II）：該形式聚焦于對不太重要的業(yè)務過程領域的“知識創(chuàng)新”。這種實踐一般應在“新基礎”或有“出色運營”的條件基礎上再進行實踐和試驗。

3.        突破戰(zhàn)略（III）：該形式集中于對業(yè)務非常重要的過程的“知識創(chuàng)新”，相對來講是一種冒險性策略，一旦成功，會給企業(yè)帶來巨大的競爭優(yōu)勢。

4.        出色運營（IV）：它是“新基礎”階段的延伸，強調核心過程的“知識應用”，著眼于企業(yè)的知識轉型。

對于價值矩陣的四個象限來講，矩陣左半部著眼于“通過知識應用提高效率”；而右半部著眼于“通過知識創(chuàng)新而創(chuàng)造新價值”。對于不同企業(yè)而言，對知識管理實施策略的選擇是不同的，要視其在知識管理努力中的位置而定。但是，應該明確，知識管理實施策略不是也不應該是靜態(tài)的，企業(yè)需要考慮當前什么策略最合適，而什么時候應該轉為其他策略。

圖3 知識管理的價值矩陣和優(yōu)先級矩陣(AMT-企業(yè)資源管理研究中心）

建立知識管理價值矩陣僅僅是走向成功的其中一環(huán)，如何才能保證策略被正確地執(zhí)行？企業(yè)需要建立一種更為精細的過程，知識管理策略應該被分割成關鍵項目。為確定這些項目功能塊的優(yōu)先級，我們可以應用知識管理的優(yōu)先級矩陣來說明，如圖3右側所示。

1.            吃力不討好（I）：業(yè)務影響力不大，而實施難度卻很高，屬于“吃力不討好”的類型。

2.            啐手可得（II）：在該象限內(nèi)，項目具有一定的吸引力，稱其為 “唾手可得”，它們的業(yè)務影響力小，但執(zhí)行起來容易。

3.            快速贏取（III）：在該象限內(nèi)，既有高的業(yè)務影響力，又容易執(zhí)行，屬于最優(yōu)先考慮的項目。

4.        必須擁有（IV）：大多數(shù)成熟企業(yè)需要著手“必須擁有”的知識管理項目，它們業(yè)務影響力很大，但是執(zhí)行非常困難。但如果企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了一些“快速贏取”并且積累了經(jīng)驗，那么可望更容易地執(zhí)行那些“必須擁有”的項目。

在具體的知識管理導入中，首先確定需要投資的知識管理策略，將其在知識管理價值矩陣中定位；然后將該策略細分為多個項目功能快，并標定在知識管理優(yōu)先級矩陣中；在此基礎上，可以確定各項目模塊間的聯(lián)系和依存關系，建立項目導入路線圖并著手實施。如圖4所示，在支持產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新的知識管理項目中，業(yè)務重要性高，而且實踐創(chuàng)新性也較強，可以視為一種“突破戰(zhàn)略”。而在該知識管理項目中，又可劃分出多個子項目，如技術文檔管理、研發(fā)人員知識社區(qū)建設、智能輔助設計系統(tǒng)建置以及產(chǎn)品設計知識的挖掘系統(tǒng)等等。視它們在業(yè)務影響力和實施難度兩個方面的表現(xiàn)，我們將其標定在優(yōu)先級矩陣的不同位置。如“技術文檔管理”實施難度較低，而在產(chǎn)品研發(fā)中又不可缺少，所以將之定位為“快速贏取”；而“智能輔助設計系統(tǒng)”實施難度較高，但在現(xiàn)代產(chǎn)品研發(fā)中越來越重要，所以將之定位為“必須擁有”。

圖4 知識管理的價值矩陣和優(yōu)先級矩陣應用的一個實例(AMT-企業(yè)資源管理研究中心）

確定兩種匹配：怎樣管理知識？

在回答了“為何管理知識？”和“管理什么知識？”兩個問題之后，現(xiàn)在的問題焦點就是“怎樣管理知識？”。這個問題的關鍵在于兩個匹配，一是業(yè)務過程和知識管理模式的匹配，另一是知識過程和IT工具的匹配。我們知道，知識管理只有將知識和各個業(yè)務處理過程緊密結合起來，使知識管理成為在業(yè)務過程中傳輸知識的工具，才能真正發(fā)揮效用，所以如何在業(yè)務過程中應用知識，如何使知識管理模式與具體的業(yè)務過程保持匹配是知識管理的重要任務之一。另外，為實現(xiàn)具體的知識過程如知識創(chuàng)建、分類、存儲、分享、使用和更新等，也需要相應的IT工具提供支撐，所以實現(xiàn)知識過程和IT工具的匹配也是知識管理的應有之義。

(1)業(yè)務過程和知識管理模式的匹配

在一個企業(yè)中有不同類型的業(yè)務過程，它們對知識的要求各不相同，有的是事務型工作，而有的則是知識密集型。如辦公管理基本上是一種事務型的工作，注重流程的自動化，在知識應用方面主要強調文擋、公文等明晰型知識的管理?？蛻舴障鄬τ谵k公管理，對知識應用要求提高了，需要對顧客數(shù)據(jù)進行分析、挖掘，對顧客關系的全生命周期進行管理。而對員工培訓、產(chǎn)品創(chuàng)新以及戰(zhàn)略規(guī)劃而言，它們的知識密集性也各有不同。下面我們以顧客管理、員工培訓、產(chǎn)品創(chuàng)新以及戰(zhàn)略規(guī)劃等幾個方面來說明在具體的業(yè)務過程中的知識應用情況，如圖5所示。

業(yè)務過程

成功量度

知識應用

員工培訓

教育水平、培訓參于、技能水準

員工技能跟蹤、技能培訓、提高員工的知識和士氣等

客戶服務

顧客的滿意程度、客戶保持率、服務覆蓋面等

顧客數(shù)據(jù)分析、服務模式改進、顧客關系改善

產(chǎn)品創(chuàng)新

產(chǎn)品的成品率、周期長短、低重復工作率

客戶信息捕捉、并行協(xié)作設計、智能輔助設計等

戰(zhàn)略決策

行業(yè)趨勢分析、危機響應時間、競爭意識

宏微觀環(huán)境分析、企業(yè)強勢弱勢分析、決策支持等

圖5業(yè)務過程中的知識應用描述(AMT-企業(yè)資源管理研究中心）

                            圖6 知識管理模式的兩個維度表示(AMT-企業(yè)資源管理研究中心）
我們必須考慮到，由于不同業(yè)務過程的特點不同，造成了知識應用方式的差異，而這可以通過對知識管理模式進行分析而得到。對于知識管理模式，我們從其管理形式和知識類型兩個維度進行分析，管理形式是指是著重于對過程的管理，還是對內(nèi)容的管理；知識類型則是指知識管理模式著重于已有知識的應用，還是聚焦于新知識的創(chuàng)新。這樣，我們就可從這兩個維度得到不同的組合形式，如圖6所示。如對于那些在形式上聚焦于內(nèi)容而在類型上聚焦于老知識的業(yè)務過程，比較強調知識的獲取和定位；而對那些既強調知識共享過程而又強調新知識創(chuàng)新的業(yè)務過程如產(chǎn)品研發(fā)，則需要營造一個良好的知識交流、共享和創(chuàng)新的環(huán)境。

圖7 兩個維度的知識管理模式示例(AMT-企業(yè)資源管理研究中心）

同樣，對于員工培訓、客戶服務、戰(zhàn)略規(guī)劃以及產(chǎn)品創(chuàng)新這幾個業(yè)務過程，我們可以將它放入放入知識管理模式矩陣不同的象限，如圖7所示。員工培訓主要強調已有知識的傳授，它主要注重于知識內(nèi)容的獲取，所以它放入第一象限是合適的；客戶服務主要是基于相關客戶知識，將特定的服務知識向客戶傳遞的過程，它在知識類型上也多屬于老知識，而在知識管理形式上比較強調和客戶交互的過程，所以應處于第二象限；而產(chǎn)品創(chuàng)新則是一項復雜的知識創(chuàng)新性活動，它強調新知識的創(chuàng)新過程，所以應處于第三象限；而戰(zhàn)略決策相對于產(chǎn)品創(chuàng)新，同樣是一種知識創(chuàng)新性活動，但它在知識創(chuàng)新形式上并不注重過程，而主要看重內(nèi)容，所以應處于第四象限。這樣，我們就可以根據(jù)業(yè)務過程的具體特征，將之與不同知識管理模式相匹配，為不同的業(yè)務過程尋求合適的知識管理解決方案提供了一種思路。

(2)知識過程和IT工具的匹配

知識管理的核心在于對知識過程的管理，即對知識創(chuàng)建、分類、存儲、分享、利用以及更新過程的管理，而每一種過程都需要特定的IT工具提供支持。從這個角度看，知識管理的技術方案很大程度上就是要確定知識過程和IT工具的匹配。如圖8所示，知識過程和IT工具的匹配是以“方法”為連接點的，如知識創(chuàng)建過程的方法包括知識調查、知識確認、知識搜集、知識表示以及更高層次的知識挖掘，而Intranet、知識表示工具、知識挖掘系統(tǒng)等IT工具為這些方法提供了支持。同樣，對于其他幾個知識過程也是如此。

圖8 知識過程和IT工具的匹配(AMT-企業(yè)資源管理研究中心）

當然，在具體的企業(yè)知識管理實踐中，對知識過程的要求并不完全一致，如那些初始導入知識管理的企業(yè)，對知識創(chuàng)建過程，可能只需要簡單的知識收集和整理功能，而對知識表示和挖掘尚沒有需求，同樣可能只強調知識的分享，而未涉及到知識的集成應用。所有這些都需要根據(jù)具體情況具體分析，上圖只是提供了一種IT工具選擇的參考思路，知識管理平臺的最終選擇和建置還取決于兩個方面：一是具體的企業(yè)知識管理需求，二是相關知識管理平臺的能力。要以需求為基礎，以平臺能力為依據(jù)，并以上述匹配方法為參考，最終實現(xiàn)企業(yè)知識管理需求和知識管理平臺的成功“握手”。

                                                                                 作者聯(lián)系方式：Mike.xia@AMTeam.org