麥肯錫電子商務(wù)論叢－許網(wǎng)絡(luò)策略聯(lián)盟一個(gè)未來

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第一波網(wǎng)絡(luò)策略聯(lián)盟的成敗正好可以做為下一波聯(lián)盟決策者的借鏡

不久前，網(wǎng)絡(luò)策略聯(lián)盟成交的速度曾經(jīng)一度相當(dāng)驚人：光是1999 年內(nèi)，就宣布了多達(dá)13,000件的聯(lián)盟案，從所謂的「磚塊與點(diǎn)選」（bricks-and-clicks）--也就是實(shí)體傳統(tǒng)公司與虛擬線上公司－－的聯(lián)盟，到入口網(wǎng)站與內(nèi)容或商務(wù)網(wǎng)站的聯(lián)盟，不一而足。 當(dāng)時(shí)，創(chuàng)投公司、企業(yè)和企業(yè)主管們所奉為圭臬的名言是：「速度就是一切」。 普遍而言，股票市場也相當(dāng)肯定聯(lián)盟的價(jià)值：2000 年1 月和2 月所宣布的的重大聯(lián)盟案中，足足有60%將合作伙伴的股價(jià)拉抬到出乎預(yù)期的程度。舊式的商業(yè)分析果真是過時(shí)了。

但是，不久后網(wǎng)絡(luò)股竟然徹底崩盤，投資人的信心也不再堅(jiān)定。2000 年 3 月至5 月之間所宣布的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟案中，只有40%得到正面的響應(yīng)。 誠如某位資深主管所言，「在宣布聯(lián)盟的記者會(huì)上高喊：『我愛你，你愛我，我們都是快樂的一家人』的日子已經(jīng)結(jié)束了！」

難道，網(wǎng)絡(luò)策略聯(lián)盟只是曇花一現(xiàn)的熱潮？答案是否定的；事實(shí)上，現(xiàn)階段的網(wǎng)絡(luò)策略聯(lián)盟比先前還更重要。 在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)里，速度和規(guī)模依然舉足輕重。相對于從零開始，網(wǎng)絡(luò)策略聯(lián)盟經(jīng)常是一種更快速、更經(jīng)濟(jì)取得產(chǎn)品、顧客和經(jīng)營能力的作法。我們針對上百件網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟案的財(cái)務(wù)和策略成果所做的評估也顯示，網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟的整體成功率略勝傳統(tǒng)離線聯(lián)盟：55% 比51%。

然而，現(xiàn)階段的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟風(fēng)險(xiǎn)也比先前高出許多，而且自從去年市場出現(xiàn)修正以來，整個(gè)市場也變得比較無情。在現(xiàn)階段的新環(huán)境里，線上與傳統(tǒng)公司的高級主管們應(yīng)該如何提高策略聯(lián)盟的勝算呢？為了回答這個(gè)問題，我們詳細(xì)研究了自1997 年1 月至2000 年5 月間，所完成的七百余件聯(lián)盟案例（見〔附文〕「研究說明」）。

我們的研究涵蓋了股市效應(yīng)以及企業(yè)對企業(yè)（B2B）與企業(yè)對消費(fèi)者（B2C）兩種電子商務(wù)聯(lián)盟案的長期績效。以消費(fèi)者商務(wù)市場(B2C)而言，傳統(tǒng)與線上公司的聯(lián)盟具有資產(chǎn)互補(bǔ)的效益，對合作雙方均相當(dāng)有利；而入口網(wǎng)站和純網(wǎng)絡(luò)公司的聯(lián)盟則對入口網(wǎng)站較有利，因?yàn)槿肟诰W(wǎng)站可以從合作伙伴的網(wǎng)站流量中獲取利益。但是在1999 年中期以前，急著想藉由聯(lián)盟進(jìn)入線上市場的公司，并不一定如愿以償。

反觀企業(yè)商務(wù)市場（B2B），第一波聯(lián)盟風(fēng)潮可以說是相當(dāng)失敗。他們掉入了十多年來早已為人所知的陷阱：規(guī)模過大的野心、未能在合作之初就貢獻(xiàn)資產(chǎn)、以及難以運(yùn)作的董事會(huì)結(jié)構(gòu)等。此外，雖然美國國內(nèi)的聯(lián)盟案一向是眾所矚目的焦點(diǎn)，跨國聯(lián)盟反而比較成功。對那些在本國市場已經(jīng)相當(dāng)強(qiáng)大的公司而言，跨國聯(lián)盟代表了一種極具吸引力的成長選擇。

傳統(tǒng)與線上公司的聯(lián)盟

起初，一般人都認(rèn)為線上業(yè)者和傳統(tǒng)業(yè)者聯(lián)盟，會(huì)搶走傳統(tǒng)業(yè)者的顧客或是壓低傳統(tǒng)業(yè)者的價(jià)格，而讓傳統(tǒng)業(yè)者的價(jià)值受損。事實(shí)上，真正的價(jià)值來自線上與傳統(tǒng)能力的整合。線上與傳統(tǒng)企業(yè)結(jié)盟，反而是我們研究過的所有聯(lián)盟組合當(dāng)中最為成功的合作模式：每5 件聯(lián)盟案中就有3 件在宣布聯(lián)盟消息時(shí)就得到極佳的市場反應(yīng)，而且每4 件中有3 件至今仍然生意興隆。

線上與傳統(tǒng)聯(lián)盟的成功案例，正好可以說明伙伴之間彼此互補(bǔ)的重要性。市場認(rèn)為線上公司的優(yōu)點(diǎn)是機(jī)動(dòng)靈活：快速、創(chuàng)新的行銷手法以及更廣大的顧客；傳統(tǒng)業(yè)者的優(yōu)點(diǎn)是則能帶進(jìn)大部分的資產(chǎn)：品牌、產(chǎn)品、通路、供貨商網(wǎng)絡(luò)、顧客關(guān)系以及實(shí)體據(jù)點(diǎn)。 正如許多「網(wǎng)絡(luò)」公司痛苦坦承，這些實(shí)體的資產(chǎn)絕對重要。

檢視依市場資本總額排名100 的大網(wǎng)絡(luò)公司，頗具意義。這些100 大B2C 公司當(dāng)中，只有少數(shù)在1999 年的會(huì)計(jì)年度里仍有獲利，這些獲利公司包括入口網(wǎng)站、整合性業(yè)者和純網(wǎng)絡(luò)公司，都是以和傳統(tǒng)公司聯(lián)盟做為核心策略。而在純B2C 公司當(dāng)中，則只有4 家－－eBay、E-trade、RealNetworks 和Yahoo!－－在2000 年公布有正收益， 而且他們也都在尋求與傳統(tǒng)業(yè)者聯(lián)盟的機(jī)會(huì)。例如，E-trade 與 Ernst ＆ Young 聯(lián)盟，提出利用電話和電子郵件提供客戶財(cái)務(wù)咨詢的服務(wù)； 另外， E-trade 也與美國零售業(yè)者Target 聯(lián)盟，在Target 的零售店內(nèi)設(shè)置「E-trade 專區(qū)」。 線上拍賣公司eBay 則與汽車制造商Saturn 合作，提供線上驗(yàn)車服務(wù)。

線上公司并非線上與傳統(tǒng)聯(lián)盟的唯一主導(dǎo)者。以BlueLight.com 為例，這是一家由Kmart、Yahoo!、Martha Steward Living Omnimedia 和Softbank 等公司所共同成立的線上零售商。在這個(gè)合資案中，所有伙伴都充份貢獻(xiàn)其優(yōu)勢：Kmart 的傳統(tǒng)顧客基礎(chǔ)（85%的美國人口住在距離Kmart 不到15 分鐘的地方）、Yahoo!的線上占有率（根據(jù)Jupiter Media Metrix 的估計(jì)，每個(gè)月有超過5 千5 百萬名不同的訪客登入Yahoo!）、Martha Steward Living 的高品牌知名度和產(chǎn)品種類，以及Softbank 的資金取得管道和建立網(wǎng)絡(luò)事業(yè)與全球網(wǎng)絡(luò)的專業(yè)。2000 年12 月前，BlueLight 已經(jīng)替他們的免費(fèi)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)機(jī)服務(wù)廠商吸引了將近6 百萬名用戶，而在12 月份就有超過1 千2 百萬名購物者造訪BlueLight 網(wǎng)站。

入口網(wǎng)站

事實(shí)上，B2C 聯(lián)盟的整體高成功率掩飾了一些相當(dāng)分歧的結(jié)果。一般而言，內(nèi)容網(wǎng)站或商務(wù)網(wǎng)站與大型入口網(wǎng)站的聯(lián)盟，通常是由入口網(wǎng)站取得長期贏家的地位，但是在聯(lián)盟消息宣布之初，市場對入口網(wǎng)站的反應(yīng)常相當(dāng)冷淡。 反觀入口網(wǎng)站的內(nèi)容或商務(wù)伙伴，聯(lián)盟消息一出，這些公司的股價(jià)大部份會(huì)上漲，但只有不到30%的內(nèi)容和商務(wù)網(wǎng)站達(dá)到所追求的財(cái)務(wù)或策略目標(biāo)。

這樣的聯(lián)盟的確帶給內(nèi)容和商務(wù)網(wǎng)站相當(dāng)多的困擾，不過仍屬預(yù)期之內(nèi)。直至不久前，股票市場仍然鼓勵(lì)網(wǎng)站流量。宣布與入口網(wǎng)站聯(lián)盟意味著網(wǎng)站流量將急遽增加，即使需在一開始便支付龐大費(fèi)用。因此，許多考慮股票上市的公司會(huì)為了首次公開發(fā)行的成功，而與超級入口網(wǎng)站締結(jié)聯(lián)盟關(guān)系，或和已與入口網(wǎng)站聯(lián)盟的上市公司結(jié)盟，以達(dá)成他們的成長期許。

然而，這些聯(lián)盟卻經(jīng)常出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性的瑕疵；常見的問題包括選錯(cuò)伙伴、伙伴之間的風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬分配不均、欠缺績效制度或績效評估機(jī)制，以及對執(zhí)行的輕忽。有些公司也抱怨說他們付給入口網(wǎng)站的獨(dú)家權(quán)利費(fèi)用后，才發(fā)現(xiàn)前景不如預(yù)期寬廣，也沒有那個(gè)價(jià)值。

姑且不論勝算多寡，有些內(nèi)容網(wǎng)站和商務(wù)網(wǎng)站確實(shí)因?yàn)榕c入口網(wǎng)站建立聯(lián)盟而獲利。他們的經(jīng)驗(yàn)可以做為其它公司的借鏡。

1. 多用科學(xué)，少用藝術(shù)：網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)的環(huán)境不僅變動(dòng)快速，而且充滿不確定性， 聯(lián)盟案的激增和迫切性會(huì)迫使決策者不得不匆匆做出決定。在評估合作條件的時(shí)候，其實(shí)有許多第一時(shí)間數(shù)據(jù)可供參考；因此，決策者大量依賴內(nèi)部資料、傳聞案例評比和假設(shè)的作法，頗令人擔(dān)憂。相對之下，杰出的決策者會(huì)投注時(shí)間分析競爭對手以及可能合作伙伴如何取得訪客和顧客的方法；他們會(huì)將自身的聯(lián)盟案和與自己爭奪伙伴的對手，以及業(yè)界的聯(lián)盟案作一番比較；他們會(huì)從競爭對手的聯(lián)盟案中分析改進(jìn)空間；最后，他們會(huì)認(rèn)真研判本身是否已經(jīng)符合致勝的條件。

2. 創(chuàng)造廣泛的財(cái)源：一旦合作雙方結(jié)合了傳統(tǒng)有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，包括品牌、企業(yè)和客戶的關(guān)系，以及專業(yè)能力等等，聯(lián)盟的價(jià)值便獲得了提升。例如，美國線上與Target 在締結(jié)聯(lián)盟關(guān)系后，雙方建立了一個(gè)共同品牌的全球網(wǎng)站，Target 支持美國線上所屬的購物頻道網(wǎng)絡(luò)，并提供店內(nèi)柜臺做為美國線上的重要銷售管道，同時(shí)分享顧客名單、品類管理技術(shù)和產(chǎn)品。這種聯(lián)盟模式可以降低現(xiàn)金支出、強(qiáng)化合作伙伴的承諾，并能充份利用所有的聯(lián)盟價(jià)值來源。

3. 改變游戲方式：內(nèi)容網(wǎng)站和商務(wù)網(wǎng)站可以試著改寫與入口網(wǎng)站的聯(lián)盟規(guī)則。例如，內(nèi)容和商務(wù)網(wǎng)站可以考慮采取單純的合約關(guān)系，而非需要承諾貢獻(xiàn)的伙伴關(guān)系。舉例來說，線上珠寶零售商Ice.com 揚(yáng)棄向入口網(wǎng)站購買網(wǎng)頁版面的作法， 而在許多網(wǎng)站上刊登贈(zèng)送項(xiàng)鏈的制式廣告標(biāo)語，來吸引上網(wǎng)者填寫問券調(diào)查。結(jié)果，Ice.com 不僅建立了一個(gè)極具價(jià)值的行銷數(shù)據(jù)庫 ，而且花在免費(fèi)項(xiàng)鏈的金額也遠(yuǎn)低于與入口網(wǎng)站簽約的費(fèi)用。不過，在尋求類似的合作關(guān)系之前，純線上內(nèi)容網(wǎng)站和商務(wù)網(wǎng)站也應(yīng)該考慮與傳統(tǒng)公司建立聯(lián)盟。

B2B 聯(lián)盟

將近半數(shù)參與B2B 電子市集和聯(lián)盟的公司都曾經(jīng)享受過股價(jià)上漲的獎(jiǎng)勵(lì)。但是，好景不再：從第一波聯(lián)盟至1999 年底，我們所評估的B2B 聯(lián)盟當(dāng)中，只有29%如愿創(chuàng)造價(jià)值或是達(dá)到中程目標(biāo)（例如，交易量）。這些聯(lián)盟當(dāng)中有許多是在破記錄的時(shí)間之內(nèi)達(dá)成的，但是他們卻栽在三種最典型的陷阱里：（1）他們的野心太大；（2）他們?nèi)狈W(wǎng)站自主運(yùn)作所需的人員、軟件、關(guān)系、交易量和資金；（3）他們受困于均權(quán)的董事會(huì)結(jié)構(gòu)。由于B2B 聯(lián)盟具有多邊伙伴關(guān)系的特色， 這三種陷阱顯得更為棘手。不過，在我們訪談超過25 家B2B 公司后，我們找到了可幫助正在進(jìn)行聯(lián)盟或是重整既有聯(lián)盟的經(jīng)理人提高勝算的技巧。

1.縮小聯(lián)盟范圍：受困于第一波B2B 聯(lián)盟的公司，傾向于同時(shí)尋求太多的合作案，這些聯(lián)盟伙伴的領(lǐng)域不僅太過廣泛，而且牽涉大量的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)職能和顧客群。相對之下，第二波B2B聯(lián)盟的早期成功案例，則訴諸較小的范圍。例如，合并成立Citadon 的兩家公司的最初目標(biāo)是，建立一個(gè)能夠服務(wù)全球工程和營造業(yè)的全方位市集。但是在交涉過幾個(gè)聯(lián)盟對象后，這兩家公司決定縮小經(jīng)營范圍，只提供線上項(xiàng)目合作軟件、采購平臺和現(xiàn)場打印服務(wù)。

2.取得伙伴的資產(chǎn)承諾：為了盡速取得關(guān)鍵交易規(guī)模，大多數(shù)B2B 企業(yè)聯(lián)盟會(huì)依賴期初合作伙伴。但是有前期合作伙伴承諾必要資源的電子市集，卻寥寥無幾。例如，為了要迅速刺激交易量，ChemConnect 線上化學(xué)原料市集提供股東權(quán)益給30 余家傳統(tǒng)化學(xué)公司。但是，其中僅3 位伙伴能吸引超過ChemConnect 1999 年50%的交易量。會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)績優(yōu)伙伴的B2B 聯(lián)盟案中，只有不到10%的合伙人會(huì)跳到競爭對手的市集去。 但是，缺乏獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的聯(lián)盟當(dāng)中，卻有超過半數(shù)的合作伙伴會(huì)幺這做。

3.嚴(yán)格執(zhí)行董事會(huì)管理：若能建立正確的董事會(huì)，聯(lián)盟的成功機(jī)率也相對提高。我們的研究顯示，有兩種董事會(huì)模式可行。第一種是另行成立一個(gè)獨(dú)立實(shí)體來管控資產(chǎn)、人員和科技。此種模式需要母公司承諾交易量，但實(shí)際經(jīng)營權(quán)則是委外給合資公司。這種模式特別適用于沒有伙伴愿意放棄控股權(quán)的情況。第二種輻輳式管理模式（hub-and-spoke），通常是由規(guī)模較大、或是績效較好的公司主導(dǎo)決策權(quán)。較成功公司的董事會(huì)通常規(guī)模較小、職能較廣，且會(huì)對外延攬人才加入行列。我們的研究和咨詢經(jīng)驗(yàn)顯示，試圖采取均權(quán)管理的聯(lián)盟市集經(jīng)常會(huì)陷入僵局和失敗，特別是當(dāng)合伙人本身也必須參與日常營運(yùn)的情況下。

追求全球化

電子商務(wù)就如同其它商業(yè)領(lǐng)域，策略聯(lián)盟是達(dá)成全球性成長的最有效作法。足足75%的網(wǎng)絡(luò)策略聯(lián)盟，希望能夠在聯(lián)盟消息宣布之際提升隨著領(lǐng)域擴(kuò)張所創(chuàng)造出來的價(jià)值；雖然就目前情況來評估長期結(jié)果稍嫌太早，但許多聯(lián)盟案顯然已成功在望。 跨國聯(lián)盟可以讓擁有健全商業(yè)模式、科技平臺、品牌和管理方式的網(wǎng)絡(luò)公司，快速取得當(dāng)?shù)仡櫩?、行銷策略和實(shí)體資產(chǎn)，而實(shí)現(xiàn)成長的愿景。 從零開始建立這些能力不僅昂貴又耗時(shí)，而且需擔(dān)負(fù)巨額的費(fèi)用和附帶的風(fēng)險(xiǎn)。

一些動(dòng)作快速的網(wǎng)絡(luò)公司已經(jīng)運(yùn)用策略聯(lián)盟的方式追求全球化的目標(biāo)。透過合資方式，E-trade 的版圖已經(jīng)擴(kuò)展至超過6個(gè)國家；在日本，Yahoo!與Softbank 聯(lián)手成立了領(lǐng)先的入口網(wǎng)站，其市場普及率已超過70%，而2000 年的凈收益則超過1 千萬美元。雖然愈來愈殘酷的經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)迫使大多數(shù)的網(wǎng)絡(luò)公司（特別是美國的網(wǎng)絡(luò)公司）重新評估他們的全球化行動(dòng)，但是跨國聯(lián)盟在許多零散的市場中一直是備受睛睞的策略選擇。舉例來說，許多歐洲和中南美洲的線上業(yè)者必須利用跨國聯(lián)盟或購并，才能達(dá)到規(guī)模。

談判聯(lián)盟交易

網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)是一個(gè)瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境：包括產(chǎn)品、領(lǐng)導(dǎo)地位和科技的改變，因此執(zhí)行聯(lián)盟交易的速度也必須迅速確實(shí)。如此快速的步調(diào)足以動(dòng)搖聯(lián)盟關(guān)系的穩(wěn)定性，因此重整行動(dòng)也變得無可避免。在線上領(lǐng)域里航行的同時(shí)，所有的公司都必須牢記變通的重要性、抗拒獨(dú)家權(quán)益的吸引力，并且在簽署的聯(lián)盟協(xié)議中，明訂平衡的賞罰機(jī)制。

如果聯(lián)盟的不確定因素太多，又有伙伴的談判籌碼可能變大的疑慮時(shí)，經(jīng)理人必須考慮以創(chuàng)意的聯(lián)盟結(jié)構(gòu)、更彈性的作法來加速交易的達(dá)成，并降低交易風(fēng)險(xiǎn)。就以我們訪談的一家新成立的線上電子零售商為例，他們提供期初營收給目錄內(nèi)容伙伴，以吸引廠商合作，而不是和握有不同王牌的廠商逐一談判以致耽誤了率先行動(dòng)的時(shí)機(jī)。這家網(wǎng)絡(luò)初創(chuàng)公司一旦聚集了足以維持網(wǎng)站運(yùn)作的流量，以及完備的數(shù)據(jù)庫，就能和廠商重新協(xié)商收益分享的條件。

經(jīng)理人應(yīng)考慮先從范圍小、期間短、非獨(dú)家協(xié)議且花費(fèi)?。ㄉ踔撩赓M(fèi)）的聯(lián)盟開始試行。成功的入門網(wǎng)站聯(lián)盟通常都是從小范圍、短時(shí)程開始，日后才逐漸擴(kuò)大。SportsLine.com 便是先與美國線上簽訂為期一年的合作關(guān)系，在期滿后才又于1998 年10 月簽訂為期3 年的獨(dú)家贊助協(xié)議。這幺做可以讓SportsLine.com 準(zhǔn)確地研擬出與美國線上合作的經(jīng)濟(jì)模型，并向美國線上展現(xiàn)他們的價(jià)值。

對于獨(dú)家權(quán)益的作法，尋求聯(lián)盟的公司應(yīng)該謹(jǐn)慎考量。的確，獨(dú)家的安排很可能深具價(jià)值：例如，E-trade 花了2 千5 百萬美元取得在美國線上的財(cái)務(wù)頻道為期兩年的主力位置，并以有利的顧客開發(fā)費(fèi)用創(chuàng)造出可觀的交易量。 但是擁有強(qiáng)大品牌的公司未必需要獨(dú)家權(quán)益的聯(lián)盟方式，而對品牌較弱的公司而言，獨(dú)家權(quán)益又不符合經(jīng)濟(jì)效益。若必須進(jìn)行獨(dú)家權(quán)益聯(lián)盟，也必須是有限度的條件（如，清楚界定產(chǎn)品、市場或時(shí)間），而且要有明確的階段性績效目標(biāo)作為規(guī)范?；旧?，如果一家公司有能力協(xié)議獨(dú)家權(quán)益的提供，索價(jià)很可能會(huì)太高。

贏家在規(guī)劃聯(lián)盟的同時(shí)也會(huì)顧及賞罰機(jī)制（用賞作為刺激績效的誘因，用罰以確保執(zhí)行）。例如，SportsLine 和美國線上所簽署的協(xié)議，即包含了一系列極富創(chuàng)意的績效條款。

SportsLine 同意在為期三年的聯(lián)盟期間內(nèi)付給美國線上超過2 千3 百萬美元，條件是美國線上必須為SportsLine 帶進(jìn)至少12 億次的網(wǎng)頁閱讀數(shù)。一旦美國線上的流量達(dá)到最低收益門檻，美國線上可以享有收益分享協(xié)議中所訂立的權(quán)益。同樣地，雙方也得接受若干罰則。如果美國線上提前終止協(xié)議，則必須根據(jù)雙方同意的計(jì)算公式彌補(bǔ)SportsLine；同時(shí)SportsLine 也承諾維持與CBS 電視網(wǎng)絡(luò)的關(guān)系以及身為領(lǐng)先運(yùn)動(dòng)網(wǎng)站的地位，不然就會(huì)失去在美國線上網(wǎng)站的獨(dú)家權(quán)利。

不管是B2C、B2B，或組合式的聯(lián)盟，策略聯(lián)盟都將是電子商務(wù)策略中一個(gè)復(fù)雜卻不可或缺的要素。若能記取過去的教訓(xùn)，并且掌握幾個(gè)重要的通則，所有公司都能提高成功的勝算。

〔附文〕
研究說明
我們的研究涵蓋了三項(xiàng)不同的工作流程。首先，我們建立了囊括700 余件網(wǎng)絡(luò)策略聯(lián)盟的數(shù)據(jù)庫，其中包括1997 年1 月至2000 年5 月間的B2B 與B2C 聯(lián)盟案。這些聯(lián)盟包括不同類型的合作方式（合資、認(rèn)股、不涉及股權(quán)的合約關(guān)系）以及不同類型的公司（純網(wǎng)絡(luò)公司、實(shí)體公司，以及基礎(chǔ)設(shè)施公司）。我們利用美國證券交易所的檔案、分析師報(bào)告和公開信息，整理出一套詳細(xì)的聯(lián)盟案例檔案。

接著，我們訪問了50 家遍布美國、歐洲和亞洲的B2B 和B2C 公司，包括線上公司、新創(chuàng)公司、傳統(tǒng)公司、和基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)者等的主要經(jīng)理人以及決策者。許多公司要求昵名，因此我們僅能以整體方式呈現(xiàn)參與的業(yè)者。 為了評估聯(lián)盟案的實(shí)際表現(xiàn)和股票市場的反應(yīng)，我們研究了每一聯(lián)盟案中各個(gè)合伙人的短期和長期的成功模式。 在短期績效評估方面，我們分析了聯(lián)盟消息所造成的異常及非預(yù)期的股市反應(yīng)。值得一提的是，我們特地計(jì)算及比較，聯(lián)盟消息宣布前一天和后一天的股價(jià)改變。然后，我們從聯(lián)盟案的股價(jià)變動(dòng)中剔除源自于整體網(wǎng)絡(luò)股指數(shù)或史坦普500 指數(shù)的變動(dòng)部份，我們僅看那些非預(yù)期股價(jià)變動(dòng)很顯著的案例。

在長期績效評估方面，我們追蹤了聯(lián)盟消息宣布后至少達(dá)六個(gè)月的結(jié)果。我們以策略和財(cái)務(wù)評估法來分析聯(lián)盟案的投資報(bào)酬率和扣除顧客開發(fā)費(fèi)用后的收益，只有結(jié)果明確的案例才算是成功。

作者：David Ernst, Tammy Halevy, Jean-Hugues J. Monier, Hugo Sarrazin
來源：《麥肯錫高層管理論叢》 2001.2