一家民營企業(yè)的改進之路——民營企業(yè)的正規(guī)

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正略鈞策管理咨詢   顧問   魏廣巨
    薛老板是一位民營鋼結構企業(yè)的老板，雖然只有小學文化，但精明能干，經過10年的辛苦打拼擁有了一家成規(guī)模的企業(yè)，凈資產已達到10多個億，員工200多人。不僅如此，薛老板依然想把企業(yè)做大、做強，在未來激烈的競爭中利于不敗之地。但是最近幾年，薛老板越來越感到困惑：企業(yè)為什么做得越來越辛苦？原本平穩(wěn)的經營狀況總是出現意外情況，例如：原材料未能及時到達；生產質量不能保證；工期不能保證；甚至還出現了幾次工傷事故。自己越來越多的扮演著救火隊員的角色；大部分精力都來處理緊急事宜。手機每天響個不停，但是大多數都是重復老問題。繁雜的工作讓薛總開始質疑下屬的工作能力，有時甚至認為下屬只把企業(yè)看成他自己一個人的，所以沒有足夠的責任心。發(fā)了幾次火，罵了幾次人，結果適得其反。
    正略鈞策項目組在接到了薛總的電話之后，經過前期溝通大致了解了薛總的困惑，帶著疑問和假設進駐了該企業(yè)。通過前期的訪談，診斷出了該企業(yè)面臨問題的主要原因：沒有正規(guī)化的管理體系。之所以缺乏正規(guī)化的管理體系的主要原因是薛總對管理的重要性沒有足夠的重視。研究了企業(yè)的發(fā)展歷史之后，項目組發(fā)現薛總的經營策略以“關系導向”為主：對外過渡依賴已有的客戶關系服務老客戶和開拓新客戶，而忽略了培養(yǎng)營銷團隊和研究競爭策略；對內依靠之前一起打江山的“弟兄們”，缺少有高效的管理團隊和有效的組織架構體系和明確的權責。渡過了企業(yè)的生存期，薛總和客戶，內部的元老們建立起了深厚的信任，但是隨著經濟的發(fā)展，客戶的需求在不斷地提高，由原來的結實耐用轉變?yōu)楦嗟囊竺烙^、環(huán)保和更高的科技含量；以前管理良好的客戶主管人員均已接近退休年齡，繼任者又是具有高學歷、高文化背景和創(chuàng)新意識的新一代領導者，在和他們溝通以及需求滿足上薛總明顯力不從心。對于企業(yè)內部，之前的“兄弟一家親”的管理模式也受到了極大的挑戰(zhàn)；幾位元老雖然勞苦功高，但是卻少管理意識，不重視管理體系的建立，仍然依靠之前的“一條嗓子，兩個膀子”方法，把工人當作簡單的勞動力而不是創(chuàng)造價值的人力資源。另外，由于沒有良好的管理制度和辦事流程，薛總對下屬做不到充分信任，對任何人辦事不放心，習慣了親歷親為。所以，公司內部事無巨細，都需要請示他本人再執(zhí)行。長期以來下屬形成了很強的依賴性，只是單純的執(zhí)行老板的命令，而不是發(fā)揮自身的能動性，為企業(yè)分憂。
    在整個的匯報的過程中，薛總聽得很認真，連續(xù)抽了10支煙，結束之后依然是是一言不發(fā)，陷入了沉思。隨后薛總只說了一句話：“我和我的企業(yè)確實病的不輕，希望你們給我們開一劑猛藥?！?br />得到了薛總的認可，項目組自然是很高興，但最值得慶幸的是老總能真正正視自身存在的問題，真正有決心來改變現狀，這也給隨后的項目推進打下了良好的基礎。
問題雖然清楚了，但是如何下手解決是一個難題。面對如此多頭的問題，項目組在短時間內找到一個切入點：進行企業(yè)內部組織架構和建立相應的考核體系。企業(yè)的問題在于沒有明確的組織分工，雖然人員眾多，但都是圍繞著老板一人“聽命行事”。真對于此，項目組決定從營銷和生產兩個核心職能切入。
    營銷需要轉變以“關系導向”為“品牌導向”。成立了直屬薛總的市場部，主要職能集中在：銷售信息篩選、信息跟蹤、開拓市場和團隊建設方面。為此，外聘了有多年經驗的營銷經理來進行銷售和渠道管理，同時培養(yǎng)銷售團隊。在銷售信息收集方面，注重由關系介紹和廣泛信息篩選。在利用已有的關系同時，注重網絡信息篩選和政府采購信息。對于已經決定投標的項目，由市場部和專業(yè)第三方的投標公司合作，共同制定標書以及相關的技術方案，通過參與招標全過程不斷積累經驗、逐漸鍛煉專業(yè)的營銷隊伍。在開拓市場方面，通過日常營銷建立客戶檔案詳細記錄客戶信息，同時加強和有實力的正規(guī)建筑商進行合作（中建、中通、精工等）通過工程分包，建立穩(wěn)定的訂單來源同時通過共享一流企業(yè)的技術優(yōu)勢，增強自身的設計實力。
    內部生產方面：將現有的品質、安全和計劃統計科升級為部，建立質量安全部和計劃部，對生產過程進行監(jiān)督，統籌管理生產計劃的制定與考核，生產質量和安全。同時，生產車間強化成本中心的職能：通過降低生產過程中的消耗，降低生產成本。針對生產工序進行消耗診斷：（下料——〉阻力——〉埋弧焊——〉矯正——〉拼裝——〉拋丸——〉噴漆）。主要消耗成本集中在以下三個方面：一、下料階段主要消耗鋼材，占到生產總成本的38%，通過規(guī)范操作技術，增加下料機擺放參照降低切割不良率；同時加強余料回收，統計入庫。通過剪板機加工余料，降低外購配件成本。二、埋弧焊工序主要消耗焊材，占生產成本的22%，最大的浪費是由于庫存焊材擺放不規(guī)范，造成外皮生銹，從而影響使用。針對此，項目組出臺了倉儲管理辦法，明確焊材管理規(guī)范并規(guī)定焊材的廢棄條件。三、耗電成本占生產成本的30%，因此根據國家分時計量的政策，將耗電量較高的拋丸和埋弧焊工段安排在“谷段”生產，由此每使用一度電可節(jié)約1元錢。按照2012年預計產量10萬噸計算（88度/噸），僅節(jié)電一項便可以節(jié)省成本880萬元。
    推進方案經過反復研討，最終得到了幾位高管的認可。為了確保推進方案有效地實施落地，項目組建議薛總做為方案執(zhí)行的第一負責人，同時制定了考核辦法。規(guī)定了各部門負責人的具體權限和職責。將推進方案的指標分解到每個部門的每位負責人的頭上，定期將執(zhí)行結果上報薛總，并根據考核辦法進行獎懲。一切都看似全面了，但是在執(zhí)行過程中遇到來自于生產部的強大阻力。生產部部長是薛總的侄子，憑借親屬關系制造部長期置身于公司管理規(guī)定之外，不受任何約束，因此在方案實施的初期推進效果并不理想。薛總為此也頭疼，如何才能恰到好處的處理業(yè)務和親情呢？又一個難題擺在了項目組的面前。在經過慎重討論之后，項目提出采用引入競爭的辦法，將現在的生產車間（8個）分為兩部分，新分出來的4個車間組成生產二部，由外聘來的生產二部部長管理。分別統計兩個生產部的成本和消耗，公司接到的生產訂單、生產資源優(yōu)先分配給各項指標較低的車間。經過一段時期的比較，生產二部的優(yōu)勢明顯突出，熟練的技術工人和優(yōu)良設備逐漸移動到了生產二部，最終結果生產一部形同虛設。意識到了自身的危機，一部部長（薛 總的侄子）經過和薛總的深談，決定認真配合項目組推行改善方案接受制度的監(jiān)督。思想統一了，目的明確了，方案的成功也是水到渠成之事。
    6個月的項目很快結束了，在項目結束之前統計了各項消耗指標，并進行了前后對比：(表略)
    看到了初步成果，薛總更堅定了推行改善方案的信心并答應和正略鈞策建立長期的合作關系，目前的企業(yè)已經逐漸形成了正規(guī)的管理體系。薛總依照各部門的職責和考核制度監(jiān)督全面的經營管理，再也不用像之前那樣一年到頭住在廠里，日夜開通手機；而是周末可以和朋友一起渡假或是陪家人共享天倫。

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