讓沈陽(yáng)OA信息化自然生長(zhǎng)

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    很多公司在實(shí)施知識(shí)管理的時(shí)候都采用了自上而下的推行策略，但效果不佳，為何不反過(guò)來(lái)試試：先搭建知識(shí)管理的文化土壤，讓知識(shí)管理建設(shè)變成自然而然的事情。

　　在愛(ài)立信中國(guó)學(xué)院并沒(méi)有知識(shí)管理這門(mén)課程，之所以今天要談這樣一個(gè)話題主要是緣自不久前和幾個(gè)學(xué)員的談話。這幾個(gè)學(xué)員都是中國(guó)通信企業(yè)的高級(jí)管理人員，他們的企業(yè)在實(shí)施知識(shí)管理過(guò)程中都遇到了相同的問(wèn)題，就是知識(shí)管理在公司不能真正地推廣下去。

　　這幾個(gè)學(xué)員的公司都花了大價(jià)錢(qián)請(qǐng)了知名的咨詢公司，從公司層面的高度制定了知識(shí)管理戰(zhàn)略，公司的一把手親自推動(dòng)，建立了完善的IT架構(gòu)和軟件體系，同時(shí)也把知識(shí)管理納入了績(jī)效體系，再逐漸使之成為企業(yè)文化的一部分……

　　從搭建企業(yè)知識(shí)管理體系的角度來(lái)說(shuō)這是絕大多數(shù)企業(yè)采用的“標(biāo)準(zhǔn)版”，自上而下，試圖一氣貫之。但是在實(shí)際運(yùn)作中，這幾家公司卻遇到了一個(gè)問(wèn)題：那就是員工對(duì)于知識(shí)管理的熱情隨著時(shí)間不斷減少，甚至只是因?yàn)榭?jī)效的原因才使用這套系統(tǒng)，巨資的投入漸漸成為了員工的累贅而形同虛設(shè)。盡管這幾家公司也試圖在企業(yè)中營(yíng)造相應(yīng)的企業(yè)文化，但是收效甚微。

　　針對(duì)這種情況，我想借助愛(ài)立信在知識(shí)管理的方面的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，談?wù)勅绾巫屩R(shí)管理落到實(shí)處并深入人心。

　　先有土壤后種樹(shù)

　　2000年左右，愛(ài)立信開(kāi)始在公司內(nèi)推廣知識(shí)管理，但是在路線上，愛(ài)立信走了和大多數(shù)企業(yè)“標(biāo)準(zhǔn)版”不同的路線，如果簡(jiǎn)單地概括那就是：先有草根文化，再建知識(shí)管理。

　　對(duì)比大多數(shù)企業(yè)自上而下的“推行”路線，愛(ài)立信實(shí)際上選擇了自下而上的“生長(zhǎng)”方式。在愛(ài)立信公司有一個(gè)指導(dǎo)原則，那就是“文化優(yōu)于戰(zhàn)略”。這句話理解起來(lái)可以認(rèn)為是文化大于一切，在實(shí)際工作中，愛(ài)立信一直堅(jiān)守這條原則，甚至在制定企業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)候，也需要給企業(yè)文化讓路。

　　因?yàn)橹R(shí)管理最終要全體員工使用，是一個(gè)全民的事情，基于這個(gè)原則，愛(ài)立信在建設(shè)知識(shí)管理的時(shí)候，從培育知識(shí)管理的文化開(kāi)始，逐漸搭建和完善知識(shí)管理的架構(gòu)、體系。

　　為了能夠讓更多員工喜歡和習(xí)慣使用知識(shí)管理的體系和工具，愛(ài)立信的知識(shí)管理最初更像是一個(gè)無(wú)所不有的內(nèi)部論壇，其中不僅有和工作相關(guān)的知識(shí)，也有很多與員工生活相關(guān)的內(nèi)容。除了分類清楚的知識(shí)體系之外，比如說(shuō)商場(chǎng)的優(yōu)惠券、保健的食譜、周末的體育活動(dòng)等等都在這里面可以找得到，愛(ài)立信此時(shí)的做法主要是讓更多的人使用知識(shí)管理的平臺(tái)。不管是工作中還是生活中的問(wèn)題，都可以在上面找到幫助，時(shí)間長(zhǎng)了就讓大家養(yǎng)成一種使用習(xí)慣。

　　很多公司在建設(shè)知識(shí)管理的時(shí)候有點(diǎn)急功近利，希望能夠馬上解決某些實(shí)際問(wèn)題，其實(shí)這是一個(gè)誤區(qū)。知識(shí)管理不是一個(gè)以解決問(wèn)題為首要目標(biāo)的工作，而是一種“變革”，一種能夠改變員工工作習(xí)慣的變革。所以，推廣分享與交流的習(xí)慣應(yīng)該是知識(shí)管理的一個(gè)重要目標(biāo)。

　　在這種不斷的交流之中，愛(ài)立信逐漸培養(yǎng)出了一種相互交流和分享的文化，這種不加約束的情況在愛(ài)立信一直持續(xù)了兩年多。直到2003年，當(dāng)使用知識(shí)管理平臺(tái)已經(jīng)成為了大家的一種習(xí)慣的時(shí)候，公司才出臺(tái)相應(yīng)的規(guī)定，去掉了與工作無(wú)關(guān)的內(nèi)容，規(guī)范了知識(shí)管理平臺(tái)的使用。

　　此時(shí)與知識(shí)管理相對(duì)應(yīng)的企業(yè)文化已經(jīng)基本形成，所以，這種轉(zhuǎn)變非常自然，在一個(gè)愿意使用和愿意分享的文化中，知識(shí)管理被整個(gè)公司更加有效地利用起來(lái)，2005年，愛(ài)立信更進(jìn)一步，將知識(shí)管理納入到績(jī)效的考核之中，這標(biāo)志著愛(ài)立信知識(shí)管理體系基本建成。

　　盡管愛(ài)立信知識(shí)管理建設(shè)時(shí)間比較長(zhǎng)，但是因?yàn)橄扔形幕蠼ㄆ脚_(tái)，所以員工對(duì)于知識(shí)管理體系是自然而然接受的，沒(méi)有強(qiáng)加給員工的感覺(jué)，所以員工們很愿意使用這個(gè)平臺(tái)，確保了知識(shí)管理在愛(ài)立信的成功實(shí)施。

　　做對(duì)三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

　　除了在戰(zhàn)略上突出文化的作用之外，在具體的實(shí)施過(guò)程中，也必須在文化土壤上精心培育才能保證知識(shí)管理的健康成長(zhǎng)。簡(jiǎn)言之就是做好三件事：選對(duì)知識(shí)、選對(duì)人、選對(duì)平臺(tái)。

    選對(duì)知識(shí)

　　對(duì)于知識(shí)的準(zhǔn)確匹配是一個(gè)重要的前提，如果不能在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候給員工提供需要的知識(shí)，知識(shí)管理就變得毫無(wú)意義，時(shí)間一長(zhǎng)，平臺(tái)必然會(huì)被大家拋棄，形同虛設(shè)。

　　要想解決這個(gè)問(wèn)題，就必須對(duì)公司的知識(shí)資源進(jìn)行分級(jí)、標(biāo)準(zhǔn)化和準(zhǔn)確性的處理，特別是要形成知識(shí)流。

　　所謂知識(shí)流是指組織內(nèi)、外部的知識(shí)在不同部門(mén)與主體間的流動(dòng)。知識(shí)在大多數(shù)企業(yè)中分布是不均勻的。通常情況下，知識(shí)產(chǎn)生于一個(gè)地方而在另一個(gè)地方使用。因此，形成跨越時(shí)間、地點(diǎn)、組織的知識(shí)流對(duì)知識(shí)管理非常重要，保證知識(shí)的流動(dòng)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間能夠?qū)崿F(xiàn)知識(shí)的需求與供給及時(shí)相匹配。

　　在愛(ài)立信知識(shí)的分類全部按照與業(yè)務(wù)的相關(guān)度劃分，整個(gè)平臺(tái)被劃分為200多個(gè)不同的版塊，每一個(gè)版塊都有明確的內(nèi)容設(shè)置，使有需求的很容易就能找到自己所需要的內(nèi)容。在知識(shí)的輸入方面，愛(ài)立信注意知識(shí)的標(biāo)準(zhǔn)化，通過(guò)KPI指標(biāo)強(qiáng)化員工的貢獻(xiàn)率，對(duì)項(xiàng)目總結(jié)和優(yōu)秀實(shí)踐給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于那些被提取次數(shù)較多的內(nèi)容，愛(ài)立信將其重點(diǎn)整理和規(guī)范，這種做法大大提升了知識(shí)的嚴(yán)謹(jǐn)度，同樣也加強(qiáng)了知識(shí)的重復(fù)性。

　　選對(duì)人

　　其次是找到合適的人來(lái)引導(dǎo)平臺(tái)的運(yùn)用。在愛(ài)立信，知識(shí)管理完全是全員參與的全民運(yùn)動(dòng)，開(kāi)始階段完全是自發(fā)的行動(dòng)，所以找到適合的人就非常重要。

　　一般認(rèn)為，知識(shí)管理最好的人選應(yīng)該是企業(yè)的高層或者在企業(yè)擔(dān)當(dāng)一定職位的人員。這種認(rèn)識(shí)并不完全準(zhǔn)確，要根據(jù)公司的實(shí)際情況而定，關(guān)鍵是看這個(gè)人是不是具有號(hào)召力，能夠影響和激勵(lì)其他的人參與到知識(shí)管理的實(shí)施過(guò)程中來(lái)。在愛(ài)立信這樣一個(gè)工程師文化鮮明的企業(yè)中，各個(gè)論壇版主基本上是業(yè)務(wù)能力的佼佼者，這部分人在員工中是知識(shí)豐富的專家，有著很強(qiáng)的號(hào)召力和權(quán)威性，這一點(diǎn)至關(guān)重要，因?yàn)橹R(shí)管理涉及公司方方面面的人員密切配合共同參與才能做好，否則知識(shí)管理就缺少活水源頭，沒(méi)有了知識(shí)來(lái)源。

　　在這方面還有重要的一點(diǎn)就是將知識(shí)管理納入公司工作流程。千萬(wàn)不要把知識(shí)管理做成了員工的額外工作，不能寄希望于雷鋒型的員工站出來(lái)共享自己的信息和知識(shí)，或者強(qiáng)制要求每個(gè)部門(mén)多長(zhǎng)時(shí)間應(yīng)該奉獻(xiàn)多少內(nèi)容等。這樣的結(jié)果只能是增強(qiáng)員工對(duì)知識(shí)管理的反感，最終造成知識(shí)管理系統(tǒng)中垃圾眾多，最后成了垃圾系統(tǒng)。

　　將知識(shí)管理納入公司工作流程，明確每個(gè)流程節(jié)點(diǎn)應(yīng)該產(chǎn)生怎樣的知識(shí)，需要哪些知識(shí)，如何將知識(shí)共享出來(lái)等等。

　　選對(duì)平臺(tái)

　　最后就是選擇合適的平臺(tái)。知識(shí)管理平臺(tái)最好能夠和公司的培訓(xùn)、人力資源等有著開(kāi)放的接口，使之真正成為一個(gè)廣泛學(xué)習(xí)的門(mén)戶，同時(shí)要積極推進(jìn)線下的一些活動(dòng)交流，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)的交流是不能代替人與人之間面對(duì)面的交流，線下的活動(dòng)對(duì)于完善知識(shí)平臺(tái)的文化有著畫(huà)龍點(diǎn)睛的作用。

　　知識(shí)管理重在參與，重點(diǎn)在于如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，再好的戰(zhàn)略和平臺(tái)也不能代替文化的建設(shè)，正是有了深厚文化土壤，知識(shí)管理在愛(ài)立信發(fā)揮了重要的作用，特別是在愛(ài)立信的一些收購(gòu)中，知識(shí)管理平臺(tái)讓愛(ài)立信更快地吸收被收購(gòu)方的知識(shí)體系，加速了業(yè)務(wù)和人員的融合，促進(jìn)了愛(ài)立信的高速發(fā)展。

　　很多已經(jīng)建立知識(shí)管理平臺(tái)并實(shí)施了知識(shí)管理的企業(yè), 可以對(duì)本企業(yè)的知識(shí)管理現(xiàn)狀做一個(gè)診斷。 如果把評(píng)估結(jié)果繪成圖畫(huà), 可以發(fā)現(xiàn)不同企業(yè)甚或不同部門(mén)的狀態(tài)千差萬(wàn)別. 原因可能是多方面的, 有些說(shuō)明知識(shí)管理成熟度不同, 有些說(shuō)明企業(yè)、組織的戰(zhàn)略導(dǎo)向不同. 在所有維度上獲得最高分?jǐn)?shù)不一定是終極目標(biāo), 但各企業(yè)組織應(yīng)該為自己設(shè)定最佳值。

　　伍暉

　　愛(ài)立信中國(guó)學(xué)院院長(zhǎng)。

　　曾在世界著名的管理顧問(wèn)公司波士頓咨詢顧問(wèn)公司紐約及香港分公司任咨詢顧問(wèn), 為多家電信及消費(fèi)品公司新產(chǎn)品、新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)及銷售渠道發(fā)展提供咨詢。