淺析企業(yè)流程再造

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

淺析企業(yè)流程再造

企業(yè)流程再造（BPR）20世紀80年代初在美國出現(xiàn)，其創(chuàng)始人米歇爾·漢默認為“企業(yè)流程再造就是從根本上考慮和徹底地設計企業(yè)的流程，使其在成本、質量、服務和速度等關鍵指標上取得顯著的提高”。隨著越來越多的公司開始考慮流程再造的問題，BPR的熱潮正在全世界范圍內(nèi)迅速興起。

一、企業(yè)流程再造應遵循的原則

1．以提高企業(yè)核心能力為目標

企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立足，必須不斷地培養(yǎng)和創(chuàng)新自己的核心能力。當前我國企業(yè)的資本運營和資本擴張搞得如火如荼，但大多在表面上做文章，并未給企業(yè)帶來效益上的顯著提高。因此，企業(yè)要求得良好的發(fā)展機遇，必須充分搞好最基本的內(nèi)部流程重組，以現(xiàn)有核心生產(chǎn)能力為基礎，多角度、全方位地思考所有流程，大膽取舍，最后形成核心能力。

2．以市場為導向

隨著我國市場經(jīng)濟體制的逐步深化，市場競爭越來越激烈，企業(yè)運作必須轉向以市場為導向。在企業(yè)流程再造過程中，需通過市場調研了解市場信息，將市場調研規(guī)范為企業(yè)日常經(jīng)營活動的重要環(huán)節(jié)，充分考慮直接影響企業(yè)經(jīng)營活動的三大要素——客戶、競爭者和政策環(huán)境．，致力于發(fā)現(xiàn)和理解顧客當前和未來的需求。

3．以流程為中心

企業(yè)流程再造首先要將企業(yè)形態(tài)由傳統(tǒng)的職能導向型轉變?yōu)榱鞒虒蛐汀Ｇ罢叩幕窘Y構是職能部門，由于各部門自身任務的壓力和自身利益的驅使．難免各自為政，從而影響企業(yè)整體目標的順利實現(xiàn)。而流程導向型企業(yè)的基本結構是流程，是隨著市場變化而不斷改變著的流程，每個流程由各類專業(yè)人員組成的團隊實施。以流程為中心，要求企業(yè)流程的再造圍繞結果進行，即圍繞企業(yè)最終為顧客提供產(chǎn)品和服務這一結果來組織、設計、實施流程。

4．以人為本

據(jù)統(tǒng)計，大約有70％的企業(yè)流程再造都失敗了，這并不是理論本身存在什么問題。漢默認為：失敗的原因是忽視了人。因此在企業(yè)流程再造的過程中，需堅持以人為本的團隊式管理模式。在一個團隊里，有著共同的目標，集合著具有不同專長的人員。有人將團隊形象地比喻為一個足球隊，非常貼切，備類人員在自己的位置上都力爭成為主力，并兼顧團結與崗位協(xié)作。

二、我國企業(yè)流程再造面臨的困境

在我國，企業(yè)的發(fā)展與發(fā)達工業(yè)國家相比還存在著一定的差距，它們普遍面臨資金短缺、技術落后、人才匱乏的局面，而企業(yè)流程再造的支撐點需要高度發(fā)達、先進的信息和高素質、復合型的人才。信息技術的使用普遍停留在局部作業(yè)階段，即使有先進的信息基礎設施，功能的利用也處于一種相對原始狀態(tài)，離信息化管理相差甚遠。同時，由于傳統(tǒng)的教育因素，造成企業(yè)員工是具有某一種專業(yè)能力的“偏才”，而不是具有多種業(yè)務能力的”通才”。導致我國企業(yè)流程再造沒能達到預期目的的原因，歸納起來主要有5個方面的主要問題：（1）沒有充分認識變革管理的重要性；（2）高層管理者目光短淺和思想保守；（3）沒能充分認識組織對于變革的阻力并制定克服阻力的計劃；（4）沒用建立有效的激勵與約束機制，協(xié)助組織運作；（5）未能全面充分的認識企業(yè)所處的環(huán)境，了解客戶需求，準確把握市場信息。