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怎樣準(zhǔn)確評(píng)估IT效率
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來源:泛普軟件高效率、低成本并不總是相當(dāng)于卓越運(yùn)營(yíng),而IT卓越運(yùn)營(yíng)涉及的不僅僅是成本效率。
IT卓越運(yùn)營(yíng)涉及的不僅僅是成本效率。除非所做的事情對(duì)公司來說非常重要,否則即使最有效的IT部門也不能被認(rèn)為是卓越的部門。遺憾的是,IT部門并不總是抽時(shí)間來確定哪些事情是非常重要的。因?yàn)镮T成本非常明顯,而且容易核算、比較,所以大多數(shù)公司把它作為收入的百分比來評(píng)估。
然而,諸如此類的提高效率的措施本身并不確保IT卓越運(yùn)營(yíng)。繼續(xù)一味削減IT成本的公司很快就會(huì)發(fā)現(xiàn),較大比例的IT預(yù)算會(huì)專門用于提供“維持業(yè)務(wù)正常運(yùn)作”的基本服務(wù),而用于支持重要業(yè)務(wù)計(jì)劃的增強(qiáng)功能的IT開支其比例卻減少了。
最終,連服務(wù)級(jí)別也會(huì)下降,結(jié)果業(yè)務(wù)部門會(huì)對(duì)IT部門無(wú)力響應(yīng)業(yè)務(wù)需求而感到沮喪。顯而易見,高效率(也就是低成本)并不等同于卓越運(yùn)營(yíng)。
隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的日益加劇,企業(yè)對(duì)IT系統(tǒng)的要求也隨之提高: 降低成本、提高效率、對(duì)業(yè)務(wù)提供最佳支持。要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo),僅僅部署IT系統(tǒng)還不夠,還必須對(duì)IT系統(tǒng)進(jìn)行高效的管理。
挖掘IT部門的潛力
明白經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和IT之間的關(guān)系只是向卓越運(yùn)營(yíng)邁出了第一步。下一步是確定符合公司戰(zhàn)略重點(diǎn)的一系列IT投資項(xiàng)目。
為了獲得真正的卓越運(yùn)營(yíng),企業(yè)先要問問自己:
● IT部門如何確定哪些事情對(duì)公司來說是非常重要的?
● 什么才是讓IT活動(dòng)和投資與整個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相一致的最有效方法?
● CIO如何不但跟蹤及管理IT經(jīng)營(yíng)效率,還能跟蹤及管理IT效率?
為了解答這些問題,企業(yè)本身應(yīng)先要知道公司是如何創(chuàng)造價(jià)值的。
出人意料的是,原本旨在創(chuàng)造價(jià)值的許多IT計(jì)劃到頭來卻在破壞價(jià)值,原因在于這些計(jì)劃暗中破壞了公司的目標(biāo)。
比如說,IT部門可能專注于后臺(tái)效率,而不是公司希望提供的優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)。更糟糕的是, IT部門可能利用與公司的競(jìng)爭(zhēng)策略不一致的自動(dòng)化系統(tǒng)取代調(diào)試人性化的客戶聯(lián)系解決方案,試圖以此降低成本。隨著破壞價(jià)值的IT計(jì)劃的效率提高,它們反而變得更具危害性,實(shí)際上帶來了負(fù)面效率。
企業(yè)價(jià)值圖(value map)有助于決策者們看清哪些業(yè)務(wù)流程對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力最重要,IT在哪個(gè)方面最可能創(chuàng)造或者破壞價(jià)值。價(jià)值圖還能夠增強(qiáng)IT領(lǐng)導(dǎo)人和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人之間的溝通,因?yàn)樗脴I(yè)務(wù)人員通俗易懂的術(shù)語(yǔ)描述了IT活動(dòng)。
價(jià)值圖的頂層代表了有助于帶來業(yè)務(wù)價(jià)值的主要驅(qū)動(dòng)因素。在實(shí)際的價(jià)值圖當(dāng)中,這些驅(qū)動(dòng)因素中的每一個(gè)都與特定的改進(jìn)方法和行動(dòng)相關(guān)聯(lián),而且與詳細(xì)的IT活動(dòng)和服務(wù)清單相關(guān)聯(lián)——它們都由業(yè)務(wù)流程來加以組織。企業(yè)可以通過兩種方法使用價(jià)值圖: 自上而下的方法和自下而上的方法。這兩種方法有助于IT部門把目光鎖定在最重要的改進(jìn)機(jī)會(huì)。
自上而下的方法從戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)目標(biāo)開始,然后深入分析支持這些目標(biāo)的特定IT服務(wù)和活動(dòng)。它具有許多優(yōu)點(diǎn):
● 可根據(jù)股東預(yù)期目標(biāo)和業(yè)務(wù)需要來定義IT戰(zhàn)略。
● 清楚、可以量化的績(jī)效指標(biāo)。
● 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以變成具體的IT投資。
● IT項(xiàng)目與有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的共同目標(biāo)相一致。
自下而上的方法從當(dāng)前的IT服務(wù)和計(jì)劃開始,然后通過改進(jìn)方法和主要的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素往上傳遞,從而確保與公司的整體戰(zhàn)略相一致。這可以帶來:
● 經(jīng)營(yíng)單位層面確認(rèn)的改進(jìn)之處。
● 改進(jìn)機(jī)會(huì)和投資之間的關(guān)系。
● 明白提議投資可能對(duì)業(yè)務(wù)績(jī)效、價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素及股東價(jià)值帶來的影響。
● 確定投資重點(diǎn)的一種簡(jiǎn)單、直觀的方法。
每一個(gè)制造業(yè)客戶曾使用價(jià)值圖來幫助實(shí)現(xiàn)其IT項(xiàng)目組合的合理化、讓IT項(xiàng)目與業(yè)務(wù)計(jì)劃相一致。與許多公司一樣,這家公司發(fā)現(xiàn)它在降低成本方面失去了相當(dāng)多的機(jī)會(huì),需要專注于創(chuàng)造收入。他們開始以自上而下的方法在價(jià)值圖上確認(rèn)了主要的業(yè)務(wù)計(jì)劃,然后擬訂了計(jì)劃,并確定了重點(diǎn),從而利用價(jià)值圖上描述的收入增長(zhǎng)方法。接下來,該企業(yè)CIO對(duì)照價(jià)值圖制訂了IT計(jì)劃。如果計(jì)劃有助于收入增長(zhǎng),就被認(rèn)為符合業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方向,允許繼續(xù)開展下去。不符合經(jīng)營(yíng)方向的計(jì)劃則被取消。
明白經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和IT之間的關(guān)系只是向卓越運(yùn)營(yíng)邁出了第一步。下一步是確定符合公司戰(zhàn)略重點(diǎn)的一系列IT投資項(xiàng)目。
IT投資分為四類: 創(chuàng)新投資、增長(zhǎng)投資、生產(chǎn)力投資和維護(hù)投資(見圖2)。各自對(duì)公司的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)都非常重要。不過,各自有著不同的用途,具有不同的成效。創(chuàng)新投資戰(zhàn)略性強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)高,它針對(duì)的是一種未得到證明的經(jīng)營(yíng)概念或者技術(shù)。如果成功,它們可以幫助公司帶來超過平均水平的回報(bào),更有可能更新經(jīng)營(yíng)模式。著名例子包括: 提供包裹跟蹤服務(wù)的第一家公司、第一個(gè)網(wǎng)上拍賣站點(diǎn)、首次引入自動(dòng)柜員機(jī)等。
與創(chuàng)新投資一樣,增長(zhǎng)投資也具有戰(zhàn)略性,但風(fēng)險(xiǎn)比較低。它們可以增加收入和經(jīng)濟(jì)規(guī)模,包括客戶自助服務(wù)、網(wǎng)上商店和店內(nèi)信息亭。
生產(chǎn)力和維護(hù)投資其本質(zhì)側(cè)重于運(yùn)營(yíng)方面。它們的目的就是提高效率、有助于在IT部門及整個(gè)公司實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營(yíng)。這些投資比如銷售點(diǎn)(POS)和合理實(shí)施的企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)系統(tǒng)可以降低成本、提高利潤(rùn)和資產(chǎn)利用率。會(huì)計(jì)、控制和工資單等系統(tǒng)方面的維護(hù)投資有助于防止利潤(rùn)減少。
如果我們通過這個(gè)框架看一下IT,往往會(huì)發(fā)現(xiàn): 投資和資源與業(yè)務(wù)重點(diǎn)存在嚴(yán)重脫節(jié)的現(xiàn)象。在一家公司,70名IT人員當(dāng)中只有6人被分派支持占投資組合80%的應(yīng)用系統(tǒng)。
改善資源分配
不同行業(yè)對(duì)投資的分配各不相同。比如保險(xiǎn)業(yè)客戶大力投資于新的系統(tǒng)功能,以支持新產(chǎn)品——產(chǎn)品開發(fā)和IT開發(fā)密切相關(guān)。相比之下,制造業(yè)客戶專注于有效、及時(shí)地提供產(chǎn)品,大力投資供應(yīng)鏈規(guī)劃和執(zhí)行系統(tǒng)。他們往往在生產(chǎn)力方面投入了大量資金。
公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)重點(diǎn)來評(píng)定每種IT投資,然后相應(yīng)地分配資金。
即使在同一個(gè)行業(yè)里面,投資重點(diǎn)也會(huì)有所不同。零售業(yè)客戶力求確認(rèn)及聯(lián)系多個(gè)渠道上的客戶,目的是為了提供最好的產(chǎn)品和服務(wù),他們相應(yīng)地投資于商品銷售、多渠道整合和客戶服務(wù)。零售業(yè)的另一個(gè)客戶采用了低成本、低價(jià)格的戰(zhàn)略。其IT投資專注于支持商家、供應(yīng)鏈、店面運(yùn)營(yíng)和績(jī)效報(bào)告的系統(tǒng)。
在過去,大多數(shù)公司根據(jù)凈現(xiàn)值(NPV)或者投資回報(bào)(ROI)來分配IT資金。這種方法存在的問題是,它自然青睞提供生產(chǎn)力效益的項(xiàng)目,哪怕價(jià)值不太明顯的其他項(xiàng)目對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來說可能更重要。凈現(xiàn)值或者投資回報(bào)最高的項(xiàng)目不一定會(huì)創(chuàng)造出最多的價(jià)值。真正重要的是,這項(xiàng)投資是否支持關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程、影響主要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。
企業(yè)價(jià)值圖有助于決策者們看清哪些業(yè)務(wù)流程對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力最重要,IT在哪個(gè)方面最可能創(chuàng)造或者破壞價(jià)值。價(jià)值圖還能夠增強(qiáng)IT領(lǐng)導(dǎo)人和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人之間的溝通,因?yàn)樗脴I(yè)務(wù)人員通俗易懂的術(shù)語(yǔ)描述了IT活動(dòng)。
采用價(jià)值圖
IT部門過去被認(rèn)為是成本中心,但它并不總是對(duì)效率和績(jī)效負(fù)有責(zé)任。如今,更多的IT部門正在重新定位成產(chǎn)品和服務(wù)運(yùn)營(yíng)中心,服務(wù)質(zhì)量、資產(chǎn)利用、員工績(jī)效、經(jīng)營(yíng)效率及客戶滿意度方面都有明確的衡量指標(biāo)。
CIO們應(yīng)實(shí)施這樣的治理結(jié)構(gòu): 通過使用價(jià)值圖,讓IT投資與業(yè)務(wù)計(jì)劃相一致; 除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)外,還考慮了不太明顯的效益。如果IT部門認(rèn)為自己是業(yè)務(wù)部門的一部分、而不是單純的技術(shù)提供者,這一步就變得比較容易。
技術(shù)資本預(yù)算在不同行業(yè)各不相同。經(jīng)驗(yàn)表明,大部分技術(shù)預(yù)算通常只占經(jīng)營(yíng)開支預(yù)算的25%到45%。不過許多公司對(duì)資本預(yù)算編制采取了簡(jiǎn)單的方法: 為每個(gè)部門分配整個(gè)預(yù)算的一小部分——通?;谏弦荒甑念A(yù)算,并沒有考慮業(yè)務(wù)需求。
這種方法也許是避免內(nèi)部爭(zhēng)執(zhí)的一個(gè)方法,但不是運(yùn)營(yíng)企業(yè)的最有效方法。資金分配應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)這一事實(shí)——有些活動(dòng)比另一些活動(dòng)來得更重要。雖然IT部門能夠確定分析和決策流程,但公司應(yīng)當(dāng)最終確定如何來分配資金。
希望引起重視的IT部門必須建立嚴(yán)格的績(jī)效衡量指標(biāo),就像其他任何業(yè)務(wù)部門一樣。IT部門過去被認(rèn)為是成本中心,但它并不總是對(duì)效率和績(jī)效負(fù)有責(zé)任。如今,更多的IT部門正在重新定位成產(chǎn)品和服務(wù)運(yùn)營(yíng)中心,服務(wù)質(zhì)量、資產(chǎn)利用、員工績(jī)效、經(jīng)營(yíng)效率及客戶滿意度方面都有明確的衡量指標(biāo)。
為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),越來越多的IT部門正在修改績(jī)效記分卡,以體現(xiàn)主要的業(yè)務(wù)衡量指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。比如說,如果某家公司在竭力實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大到中國(guó)的戰(zhàn)略目標(biāo)——因而需要相關(guān)的技術(shù),該目標(biāo)可能會(huì)出現(xiàn)在記分卡上。同樣,許多IT部門正在變得越來越以客戶為中心,而且添加了客戶滿意度方面的衡量指標(biāo),以體現(xiàn)他們的新重心。有些零售商在實(shí)時(shí)監(jiān)控銷售點(diǎn)現(xiàn)金出納機(jī)的活動(dòng),不但為了了解哪些產(chǎn)品在銷售、何處銷售,還為了管理由于技術(shù)故障而停頓的任何現(xiàn)金出納機(jī),確保問題馬上得到解決。
儀表板(dashboard)可以幫助CIO們管理IT績(jī)效,因?yàn)樗梢园褦?shù)據(jù)集成到單一數(shù)據(jù)源。秘訣就在于找到需要衡量的合適項(xiàng)目——即非常重要的項(xiàng)目。比如說,許多儀表板顯示了技術(shù)細(xì)節(jié),比如服務(wù)器/網(wǎng)絡(luò)的可用性和求助臺(tái)衡量指標(biāo)。但很少有儀表板包括了業(yè)務(wù)衡量指標(biāo),比如員工分配、應(yīng)用開發(fā)項(xiàng)目狀況、項(xiàng)目見效時(shí)間和IT資產(chǎn)利用率。
從近期調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn): 公司沒有在積極監(jiān)控實(shí)施后取得的成效。這種情況正在有所改善,但步伐應(yīng)當(dāng)再快些。最明智的公司不但包括了項(xiàng)目見效時(shí)間方面的衡量指標(biāo),還報(bào)告實(shí)施后取得了怎樣的成效。它們也在簡(jiǎn)化衡量經(jīng)營(yíng)績(jī)效的指標(biāo),只包括企業(yè)關(guān)注的項(xiàng)目: 如應(yīng)用可用性和災(zāi)難恢復(fù)功能,而不包括網(wǎng)絡(luò)可用性的細(xì)節(jié)。
為了發(fā)揮功效,儀表板的內(nèi)容必須簡(jiǎn)潔、及時(shí)更新。比如,應(yīng)當(dāng)立即提供工作時(shí)間記錄表數(shù)據(jù),幫助管理人員確認(rèn)及重新分配未充分利用的員工。一般來說,設(shè)備方面的衡量指標(biāo)如網(wǎng)絡(luò)可用性應(yīng)當(dāng)每天更新,而應(yīng)用開發(fā)和人員方面的衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)每周更新。為了避免數(shù)據(jù)過載,把每個(gè)屏幕顯示的內(nèi)容限制在七部分信息以下。如果用戶想了解更多細(xì)節(jié),只要點(diǎn)擊就能深入了解。
拿IT部門與公司外面領(lǐng)先的IT部門進(jìn)行比較,這個(gè)想法本身具有一定的吸引力。但在許多情況下,內(nèi)部比較可能效果更好。無(wú)論內(nèi)部比較還是外部比較,進(jìn)行有效比較的關(guān)鍵在于查看有助于解釋績(jī)效差異的詳細(xì)衡量指標(biāo)。許多公司只是把IT經(jīng)營(yíng)費(fèi)用作為收入百分比來評(píng)估。但這只表明它們的開支多于別人還是少于別人,而不能表明開支是否帶來更顯著的績(jī)效。
收集從員工利用率、服務(wù)提供模式到IT項(xiàng)目組合管理等不同方面的信息,可以提供促進(jìn)卓越運(yùn)營(yíng)所必要的寶貴信息。這些詳細(xì)信息一般比較容易從內(nèi)部獲得。
每個(gè)IT應(yīng)用軟件都有生命周期,必須認(rèn)真加以管理。不過許多IT部門很少關(guān)注應(yīng)用軟件的使用壽命應(yīng)當(dāng)多長(zhǎng)、或者應(yīng)當(dāng)何時(shí)更新或者更換。要是對(duì)此一無(wú)所知,很容易把錢浪費(fèi)在維護(hù)過時(shí)的系統(tǒng)上,或者應(yīng)用軟件早過了有效期卻還在繼續(xù)使用。對(duì)生命周期管理而言,原來的經(jīng)營(yíng)方案也許是有效的工具。許多IT部門要求每個(gè)重大的IT投資項(xiàng)目都要有正式的經(jīng)營(yíng)方案,但只是最有效的IT部門才能隨著形勢(shì)的變化讓自己的經(jīng)營(yíng)方案保持最新。跟蹤成效、證實(shí)投資達(dá)到預(yù)期效果的IT部門就更少了。
旨在成為公司真正合作伙伴的IT部門必須從價(jià)值方面來考慮卓越運(yùn)營(yíng)——不能單單片面地關(guān)注成本效率,并且把IT活動(dòng)、服務(wù)和投資與主要的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素聯(lián)系起來。
鏈接一:價(jià)值的意義
在商業(yè)界的大多數(shù)討論中,價(jià)值一詞是指股東價(jià)值,其定義就是所有將來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值。
這種定義存在的問題是,誰(shuí)也不能肯定地知道一家公司將來的現(xiàn)金流量會(huì)是多少。這就是什么股東價(jià)值更通常地與公司的市場(chǎng)價(jià)值即市場(chǎng)資本總額聯(lián)系在一起。市場(chǎng)價(jià)值代表了市場(chǎng)對(duì)實(shí)際股東價(jià)值的最正確的估計(jì): 市場(chǎng)價(jià)值=當(dāng)前股價(jià)x股票數(shù)量。
對(duì)股東個(gè)體而言,價(jià)值也可以看成是持有某公司股份而得到的回報(bào): 投資者回報(bào)=(股價(jià)變化+股息)/支付價(jià)格
就價(jià)值創(chuàng)造而言,這些定義基本上可以互換。不過,第一個(gè)定義最準(zhǔn)確,因?yàn)樗鼜?qiáng)調(diào)了為股東們帶來可持續(xù)收益的重要性。
這種價(jià)值的基本概念不僅僅適用于公開上市的公司。比如說,政府部門可以通過為公民提供更多、更好的服務(wù),來創(chuàng)造價(jià)值。
鏈接二:90天計(jì)劃
IT部門仍面臨巨大的壓力: 需要提高經(jīng)營(yíng)效率、降低成本。不過降低成本僅僅是IT為公司帶來貢獻(xiàn)的許多途徑之一。下面的三個(gè)月計(jì)劃有助于把IT部門的重心從降低成本轉(zhuǎn)移到創(chuàng)造價(jià)值上:
第一個(gè)月: 繼續(xù)讓IT與業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致。
● 利用價(jià)值圖更清楚地了解IT如何與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相一致、IT部門在哪個(gè)方面最可能創(chuàng)造或者破壞價(jià)值。這項(xiàng)工作最終需要在整個(gè)公司開展,但可以從某個(gè)經(jīng)營(yíng)單位或者業(yè)務(wù)部分入手。
● 確認(rèn)為了支持經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須彌補(bǔ)IT方面的哪些空白,譬如生產(chǎn)力或者維護(hù)投資。
● 確認(rèn)沒有添加業(yè)務(wù)價(jià)值的IT活動(dòng)、產(chǎn)品和服務(wù)。
第二個(gè)月: 制訂項(xiàng)目治理框架。
● 把全部的IT開支分成四類投資: 創(chuàng)新、增長(zhǎng)、生產(chǎn)力和維護(hù)投資,然后根據(jù)公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)來分配資源。
● 制訂治理流程,根據(jù)投資類別來評(píng)估項(xiàng)目。該流程應(yīng)當(dāng)包括從IT投資組合當(dāng)前及預(yù)期的狀態(tài)來評(píng)估每個(gè)項(xiàng)目,而且旨在讓IT與業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致。根據(jù)投資組合與業(yè)務(wù)目標(biāo)的一致性、非經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)濟(jì)回報(bào)來權(quán)衡項(xiàng)目。
● 開始進(jìn)行比較活動(dòng)。
第三個(gè)月: 實(shí)現(xiàn)新舊項(xiàng)目的合理化。
● 利用新的評(píng)估流程幫助實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有的IT活動(dòng)以及四個(gè)投資當(dāng)中每項(xiàng)投資的合理化。
● 開始評(píng)估新項(xiàng)目,利用包括非經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)的正式經(jīng)營(yíng)方案,作為生命周期管理的起始點(diǎn)。
● 啟動(dòng)服務(wù)級(jí)別協(xié)議、平衡記分卡和IT儀表板方面的改進(jìn)計(jì)劃,讓內(nèi)部客戶能夠更清楚地了解他們預(yù)期的績(jī)效。
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成都公司:成都市成華區(qū)建設(shè)南路160號(hào)1層9號(hào)
重慶公司:重慶市江北區(qū)紅旗河溝華創(chuàng)商務(wù)大廈18樓