供應(yīng)鏈案例：物美集團(tuán)轉(zhuǎn)型

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　　數(shù)百家門(mén)店，要根據(jù)不同的揀貨作業(yè)類型進(jìn)行區(qū)別配送。對(duì)于小型門(mén)店，還要將整箱的商品進(jìn)行拆零、分揀，然后打包配送；

　　逢年過(guò)節(jié)，賣(mài)場(chǎng)生意紅火。在這沖擊銷(xiāo)售額的關(guān)鍵時(shí)期，時(shí)常會(huì)發(fā)生一些暢銷(xiāo)商品斷貨的現(xiàn)象。打電話要求供應(yīng)商補(bǔ)貨，供應(yīng)商也一籌莫展：快過(guò)年了，商品需求量大，人員安置不開(kāi)，生產(chǎn)線無(wú)法開(kāi)動(dòng)，沒(méi)有足夠的車(chē)輛送貨……；

　　物業(yè)租金日益上漲，在寸土寸金的商業(yè)地段，把盡可能大的面積留給了賣(mài)場(chǎng)。然而，賣(mài)場(chǎng)面積大了，意味著倉(cāng)庫(kù)的面積就要減小，這給庫(kù)存管理帶來(lái)很大難題，容易產(chǎn)生缺貨的現(xiàn)象。而每一次缺貨對(duì)門(mén)店的銷(xiāo)售產(chǎn)生巨大影響……

　　當(dāng)零售企業(yè)發(fā)展到了一定規(guī)模，在商品的陳列和營(yíng)銷(xiāo)方面很難玩出更多花樣的時(shí)候，“后臺(tái)”的重要性日益凸顯。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，往往演變成供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。

　　一直堅(jiān)持不懈得學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)茸罴研袠I(yè)實(shí)踐的物美集團(tuán)，正在經(jīng)歷一場(chǎng)由零售企業(yè)向供應(yīng)鏈企業(yè)的轉(zhuǎn)型，即不僅僅靠“買(mǎi)進(jìn)賣(mài)出”來(lái)賺取商品差價(jià)，而是通過(guò)把控供應(yīng)鏈的更多環(huán)節(jié)，獲取更多的贏利點(diǎn)。2009年底，物美位于北京東五環(huán)的華北配送中心投入使用，這座年配送能力高達(dá)74.5億元的配送中心就像供應(yīng)鏈的發(fā)動(dòng)機(jī)，為物美的轉(zhuǎn)型輸送動(dòng)力。

　　一只周轉(zhuǎn)箱的旅途

　　長(zhǎng)達(dá)數(shù)百米的傳輸帶兩旁是一箱箱整齊擺放在貨架上的商品，而在傳輸帶的起始端，不時(shí)有“空空如也”的藍(lán)色塑料框被投放上來(lái)，它們被稱為周轉(zhuǎn)箱。

　　事實(shí)上，在周轉(zhuǎn)箱放入傳輸帶的一瞬間，它已經(jīng)被計(jì)算機(jī)系統(tǒng)賦予了這次旅行的“任務(wù)”：它要裝多少件商品，這些商品分別在什么位置，在什么時(shí)間，乘哪輛車(chē)到達(dá)哪家門(mén)店，又是通過(guò)什么樣的途徑回到它的大本營(yíng)。

　　而周轉(zhuǎn)箱跟隨傳輸帶在貨架中穿行，所到之處，不時(shí)有紅燈亮起，這些紅燈被稱為電子標(biāo)簽。這個(gè)時(shí)候，工作人員便來(lái)到紅燈閃爍的位置，按照貨架上電子標(biāo)簽顯示的信息，將對(duì)應(yīng)數(shù)目和品種的商品從貨架上取出，放入周轉(zhuǎn)箱，然后摁下開(kāi)關(guān)，紅燈熄滅，這樣一個(gè)揀貨任務(wù)就完成了。緊接著，周轉(zhuǎn)箱跟隨傳輸帶繼續(xù)前行，開(kāi)始下一條揀貨任務(wù)……直到周轉(zhuǎn)箱裝完系統(tǒng)分配給它的商品。

　　最后，滿載商品的周轉(zhuǎn)箱隨著分揀機(jī)滑軌來(lái)到了它的道口——用不了多久，就會(huì)有搬運(yùn)工把它搬到集貨區(qū)，進(jìn)行QC（質(zhì)量控制）處理，經(jīng)過(guò)清點(diǎn)、確認(rèn)，保證它完成自己的任務(wù)，然后封裝，裝上卡車(chē)，駛向目的地。作為一個(gè)“沒(méi)心沒(méi)肺”的周轉(zhuǎn)箱，你不必?fù)?dān)心它會(huì)迷路，因?yàn)樵谒鼈?cè)面粘貼的標(biāo)簽條形碼中包含了它里面裝了什么商品，準(zhǔn)備要到哪里去。每當(dāng)遇到道口，比如，分揀機(jī)需要將不同的周轉(zhuǎn)箱分配到不同門(mén)店道口的時(shí)候，都會(huì)有掃描槍閱讀這些條碼，將其指引到正確的位置。

　　到達(dá)門(mén)店后，周轉(zhuǎn)箱的旅途大致完成，它已經(jīng)出色的完成了任務(wù)。而這個(gè)流程，則反映出物美集團(tuán)在商品配送方面的“用心良苦”。

　　目前，物美集團(tuán)全國(guó)擁有門(mén)店700多家，僅北京地區(qū)就有380家門(mén)店，其中大賣(mài)場(chǎng) 100家，標(biāo)準(zhǔn)超市150家，其余為便利店業(yè)態(tài)。與沃爾瑪、家樂(lè)福不同，物美的配送難題在于，前者均為大型門(mén)店，配送的時(shí)候只需要整箱發(fā)貨，而物美一百多家便利店需要把這些整箱的商品進(jìn)行拆零，然后根據(jù)商品的配置，將不同商品集中在一起，然后打包進(jìn)行配送。

　　“我們的便利店是隔一天送一次貨，由于門(mén)店后倉(cāng)很小，存放不了太多商品，所以便利店更多得依賴物流拆零分揀配送工作。”物美集團(tuán)副總裁于劍波博士告訴記者。

　　因此，在物美的配送中心，專門(mén)設(shè)立了閣樓區(qū)。為了節(jié)省空間，閣樓區(qū)采用了三層的設(shè)計(jì)，每層面積為3000平方米。每逢上貨的時(shí)候，便有叉車(chē)將整整一托盤(pán)的貨物搬運(yùn)到閣樓的每一層上，然后再由小車(chē)將其分到每一層的貨架上。值得一提的是，沿著傳送帶方向的流利式貨架有大約5度斜坡，這樣從貨架背后碼入成箱的商品，自然會(huì)滑動(dòng)到傳動(dòng)帶一端，便于工作人員取貨。

　　與配送便利店的周轉(zhuǎn)箱相對(duì)應(yīng)，針對(duì)綜合超市、大賣(mài)場(chǎng)等業(yè)態(tài)，配送中心正在開(kāi)始逐步投入使用“物流籠”，一個(gè)物流籠大約能裝45箱商品。“物流籠”的使用，可以提高配送中心揀貨、裝車(chē)、運(yùn)輸效率。

　　“如果使用物流籠送貨，門(mén)店可以直接將商品一整籠接收下來(lái)，這樣實(shí)際上減少了門(mén)店清點(diǎn)、驗(yàn)貨的時(shí)間。使用物流籠，整體上大約可以提升30％的配送效率”。物美集團(tuán)物流運(yùn)作副總監(jiān)吳篤卿告訴記者。

　　事實(shí)上，閣樓區(qū)僅僅是配送中心的冰山一角，它旁邊還有發(fā)貨區(qū)和倉(cāng)儲(chǔ)空間，其貨架高度達(dá)到10米。此外，配送中心還有專供生鮮商品配送的保鮮庫(kù)。在保鮮庫(kù)，記者看到了與閣樓區(qū)類似的運(yùn)輸帶和分揀機(jī)。這些商品采用匯總門(mén)店訂單的方式，供應(yīng)商根據(jù)匯總的門(mén)店訂貨量送貨，供商送來(lái)的牛奶、熟食等商品在輸送線上行走，當(dāng)某一個(gè)區(qū)域的門(mén)店對(duì)該商品有需求的時(shí)候，這個(gè)區(qū)域的電子標(biāo)簽就會(huì)閃爍不停，直到員工完成揀貨工作。“如果一個(gè)商品從輸送線的起點(diǎn)走到終點(diǎn)，最后一個(gè)門(mén)店的需求數(shù)量一個(gè)不多，一個(gè)不少，且商品沒(méi)有任何剩余，那么基本上就可以判斷這個(gè)商品的揀貨準(zhǔn)確率為100%，如果有一點(diǎn)剩余，QC員工就會(huì)開(kāi)始復(fù)核，直到找出有差錯(cuò)的地方”，物美高級(jí)經(jīng)理陳剛告訴記者。

　　在物美幾萬(wàn)平米米的配送中心作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)看不見(jiàn)調(diào)度人員的身影，這是與同行業(yè)很多配送中心看起來(lái)很大的不同，“因?yàn)槲覀兊恼{(diào)度是RF槍”陳剛說(shuō)。在物美配送中心所有的一線作業(yè)人員，例如收貨員、揀貨員、叉車(chē)司機(jī)、QC人員、發(fā)貨人員和退貨人員等人手一柄RF槍，依據(jù)RF槍的指示完成所有作業(yè)。“我們上端的SAP醫(yī)藥進(jìn)銷(xiāo)存軟件系統(tǒng)好比是我們的大腦，所有作業(yè)在這個(gè)大腦中形成計(jì)劃和指令，然后醫(yī)藥進(jìn)銷(xiāo)存軟件系統(tǒng)通過(guò)下位系統(tǒng)將指令發(fā)送到不同的機(jī)械化設(shè)備終端，這些設(shè)備就好比四肢，一線員工依據(jù)這些設(shè)備終端的簡(jiǎn)單指示，完成作業(yè)”。在配送中心員工入口處，一塊展示牌表明了物美設(shè)計(jì)這個(gè)配送作業(yè)模式的核心細(xì)想——“高度信息化、充分機(jī)械化、適度自動(dòng)化、員工主管化”。“這是于劍波博士率隊(duì)在考察歐洲十大物流配送中心作業(yè)模式之后總結(jié)出來(lái)的，并得到了行業(yè)的一致肯定”陳剛說(shuō)。

　　致力要向沃爾瑪看齊，物美集團(tuán)成立之初便對(duì)供應(yīng)鏈相當(dāng)重視。2005年前后，物美開(kāi)展了新物流計(jì)劃，信息系統(tǒng)的改善、建設(shè)先進(jìn)物流中心等規(guī)劃都是從那個(gè)時(shí)候開(kāi)始的。“我們計(jì)劃在每個(gè)區(qū)域都建立自己的配送中心，作為試點(diǎn)，北京配送中心是我們最先進(jìn)的，也是今后我們推廣的模型”，于劍波博士說(shuō)。

　　商品“直流”

　　建立物流中心，只是物美強(qiáng)化供應(yīng)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)，其最終目的，是實(shí)現(xiàn)商品的“直流”。所謂直流，是指商品從供應(yīng)商到配送中心，再到門(mén)店，配送中心收完貨不經(jīng)過(guò)上架和下架的環(huán)節(jié)，直接開(kāi)始分揀和發(fā)貨。

　　“我們的一些商品基本上實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存，供應(yīng)商在今日送貨，明天它已經(jīng)被運(yùn)輸?shù)介T(mén)店了”，物美供應(yīng)鏈總監(jiān)韓勁松告訴記者。

　　要真正實(shí)現(xiàn)商品的“直流”，除了需要配送中心強(qiáng)大的訂單處理能力之外，還需要門(mén)店準(zhǔn)確的訂單預(yù)測(cè)和與供應(yīng)商的信息共享。“門(mén)店的訂單預(yù)測(cè)是實(shí)現(xiàn)商品‘直流’的最關(guān)鍵因素。預(yù)測(cè)多了，訂的貨到時(shí)見(jiàn)賣(mài)不完，造成庫(kù)存的壓力，預(yù)測(cè)少了，又造成缺貨。”韓勁松說(shuō)。

　　在訂單預(yù)測(cè)方面，信息系統(tǒng)起到了不可或缺的作用。據(jù)韓勁松介紹，物美的門(mén)店通過(guò)系統(tǒng)自動(dòng)補(bǔ)貨和手動(dòng)補(bǔ)貨結(jié)合的方式向配送中心下訂單。對(duì)于一些受季節(jié)性因素影響小的商品，如洗化用品、調(diào)味品等，信息系統(tǒng)可以根據(jù)前16周的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)自動(dòng)生成訂單，負(fù)責(zé)該類商品的課長(zhǎng)有權(quán)限對(duì)訂單進(jìn)行修訂，最終完成訂單的確認(rèn)。而對(duì)于一些受到季節(jié)影響較大的商品或促銷(xiāo)商品，系統(tǒng)則會(huì)每天生成一個(gè)補(bǔ)貨建議報(bào)表，提交給商品部負(fù)責(zé)人作為參考，制作手工訂單。

　　2006年之前，賣(mài)場(chǎng)和后臺(tái)配送中心使用不同的IT系統(tǒng)，致使物美前端與后臺(tái)的數(shù)據(jù)不能相互共享，作業(yè)操作程序繁瑣，并耗費(fèi)人力。而在規(guī)模擴(kuò)張中，物美也遇到了技術(shù)瓶頸和難題。為此，物美從2006年開(kāi)始實(shí)施“百寶箱”項(xiàng)目，即 “WINBOX（Wumart In a Box）”。這個(gè)“百寶箱”支持了物美多業(yè)態(tài)下的品類管理、采購(gòu)、配送中心、門(mén)店銷(xiāo)售、主數(shù)據(jù)管理等多種業(yè)務(wù)流程，并且包含了風(fēng)險(xiǎn)管理、變革管理等內(nèi)容，不僅支持物美的正常運(yùn)營(yíng)，更為其區(qū)域擴(kuò)張和進(jìn)一步并購(gòu)提供了幫助。

　　“我們引進(jìn)了醫(yī)藥醫(yī)藥進(jìn)銷(xiāo)存管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)，通過(guò)所有店鋪數(shù)據(jù)的處理，對(duì)某一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)過(guò)前幾天或者去年的數(shù)據(jù)來(lái)判斷，我們做出一個(gè)預(yù)測(cè)，認(rèn)為這時(shí)候消費(fèi)者需要這個(gè)產(chǎn)品，在未來(lái)三天當(dāng)中需要什么，我們?cè)谶@個(gè)基礎(chǔ)上下訂單，這個(gè)訂單給供應(yīng)商以后，送到我們的物流中心，再配送到商店。我們比較起來(lái)，訂單不合理或者高庫(kù)存的情況大大減少。這樣一點(diǎn)點(diǎn)減少就會(huì)產(chǎn)生零售業(yè)在供應(yīng)鏈過(guò)程中的浪費(fèi)減少30％左右。”在 “2009中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)零售CEO峰會(huì)”上，物美董事長(zhǎng)吳堅(jiān)忠表示。

　　要實(shí)現(xiàn)商品“直流”，需要與供應(yīng)商的信息對(duì)接。“我們下一步工作是將醫(yī)藥醫(yī)藥進(jìn)銷(xiāo)存管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)對(duì)供應(yīng)商開(kāi)放，供應(yīng)商可以通過(guò)信息系統(tǒng)看到商品的庫(kù)存情況，從而及時(shí)準(zhǔn)備貨源，”韓勁松對(duì)記者說(shuō)。不過(guò)，這一計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。“醫(yī)藥醫(yī)藥進(jìn)銷(xiāo)存管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)與供應(yīng)商信息系統(tǒng)對(duì)接以后，供應(yīng)商可能需要根據(jù)每個(gè)門(mén)店的庫(kù)存情況，提前將商品配置好”。韓勁松表示。

　　從成本中心到利潤(rùn)中心

　　在物美配送中心落成之時(shí)，一家叫做鼎立三通物流公司浮出水面。在物美內(nèi)部人看來(lái)，它是物美的配送中心，但在外人看來(lái)，它則是一個(gè)獨(dú)立的第三方物流企業(yè)。

　　這反映出物美集團(tuán)構(gòu)建供應(yīng)鏈方面的一個(gè)理念：將企業(yè)物流做成物流企業(yè)，實(shí)現(xiàn)由成本中心向利潤(rùn)中心的轉(zhuǎn)變。鼎立三通不僅給物美做配送之外，甚至將配送業(yè)務(wù)延伸到了一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的賣(mài)場(chǎng)。

　　作為企業(yè)物流，總部對(duì)它的考核指標(biāo)主要有，送貨及時(shí)率、配送額指標(biāo)、送貨滿足率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率等幾項(xiàng)。但是作為獨(dú)立運(yùn)作的物流公司，考核它的指標(biāo)，在這幾項(xiàng)之外還叫加上稅前凈收益。“我們之所以將物流作為單獨(dú)的公司納入考核，是因?yàn)樵谶@之前有了一定的實(shí)踐和摸索”，于劍波博士告訴《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者。據(jù)于劍波博士介紹，物美位于北京市朝陽(yáng)區(qū)的百子灣配送中心在2009年下半年實(shí)現(xiàn)了盈利。隨著新物流中心的落成，百子灣物流中心關(guān)閉。“如果你的配送能力到達(dá)一定程度，配送效率高，配送成本低于供應(yīng)商配送的成本，你就可以實(shí)現(xiàn)盈利。那時(shí)候供應(yīng)商很愿意將自己的物流交給你來(lái)做。”于劍波博士說(shuō)。

　　據(jù)于劍波博士介紹，物美便利店的配送比率達(dá)到了90%以上。大賣(mài)場(chǎng)和標(biāo)準(zhǔn)超市的配送比率約為60%左右，預(yù)計(jì)到明年底，將達(dá)到70%。“你要知道大賣(mài)場(chǎng)部分生鮮商品是聯(lián)營(yíng)商來(lái)運(yùn)作的，把這部分拋去，70%的比率已經(jīng)很高了”。于劍波博士表示。物美集團(tuán)之所以提高配送比率，主要是為了控制門(mén)店的到貨滿足率，而到貨滿足率與銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)緊密相關(guān)。

　　基地采購(gòu)也是配送中心一大利潤(rùn)來(lái)源。每年夏季，物美有個(gè)叫做“山東蔬果節(jié)”的促銷(xiāo)檔期。例如今年5月份產(chǎn)自煙臺(tái)的蘋(píng)果，物美的門(mén)店賣(mài)到2.98元每斤，而在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，這個(gè)價(jià)格是3.58元。原來(lái)，當(dāng)蘋(píng)果還只是花朵的時(shí)候，物美的采購(gòu)員已經(jīng)與山東的果農(nóng)簽訂了協(xié)議，要求承包一片區(qū)域的蘋(píng)果。“這個(gè)時(shí)候談判價(jià)格便宜，等蘋(píng)果下來(lái)了就不是這個(gè)價(jià)了”。陳剛表示。而山東的合作農(nóng)戶在蘋(píng)果下來(lái)之后采用一種叫做氣調(diào)庫(kù)的倉(cāng)儲(chǔ)將蘋(píng)果保存起來(lái)，一直可以賣(mài)到來(lái)年。

　　基地采購(gòu)雖然可以降低成本，但對(duì)企業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)條件要求很高。“如果你一次只去采購(gòu)幾噸，基地采購(gòu)顯示不出多少優(yōu)勢(shì)，但你一次采購(gòu)幾百噸甚至上千噸，沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)有力的配送中心，就無(wú)法及時(shí)將這些商品分揀出去，也無(wú)法保證這些保鮮期非常短的商品的品質(zhì)”。陳剛表示。

　　其實(shí)，物美從零售企業(yè)向供應(yīng)鏈企業(yè)的轉(zhuǎn)型，是決定物美是否在這個(gè)行業(yè)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中勝出的重要因素。于劍波博士認(rèn)為“具有以下特質(zhì)的零售企業(yè)才能在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中勝出，一是提前認(rèn)知到“零售業(yè)是高科技企業(yè)“并在零售業(yè)的三大技術(shù)，即IT技術(shù)、物流技術(shù)和經(jīng)營(yíng)技術(shù)中實(shí)現(xiàn)重大突破并保持行業(yè)領(lǐng)先者，是最終勝出的入選者;二是提前認(rèn)知到“零售業(yè)是供應(yīng)鏈企業(yè)”，并依托高度信息化、充分機(jī)械化和適度自動(dòng)化的高效的實(shí)體配送中心，實(shí)現(xiàn)零售企業(yè)向供應(yīng)鏈企業(yè)轉(zhuǎn)型，始終保持在采購(gòu)端建立進(jìn)價(jià)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)供應(yīng)鏈快速在店鋪終端釋放進(jìn)價(jià)優(yōu)勢(shì)的零售業(yè)，是最終勝出的入選者;三是提前認(rèn)知到“零售業(yè)必須走標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化和國(guó)際化”道路，并通過(guò)供應(yīng)鏈解決方案而不是“小而全”“大而全”的逆市場(chǎng)方案，實(shí)現(xiàn)主力采購(gòu)的工廠化、主力商品的標(biāo)準(zhǔn)化、核心現(xiàn)場(chǎng)生鮮技術(shù)的簡(jiǎn)約化、主要經(jīng)營(yíng)水準(zhǔn)的國(guó)際化，這樣的零售業(yè)，是最終勝出的入選者。簡(jiǎn)單而言，只有通過(guò)國(guó)際化視野，本土化行動(dòng)，最早建立并同時(shí)擁有以上三者即“高科技+供應(yīng)鏈+標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化、國(guó)際化”的零售企業(yè)，才能夠在未來(lái)的零售業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)中最終勝出。”