IT項目管理超越抓手困境

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攀巖時，超越對手占領(lǐng)頂峰需要的不僅是體力、器械、信心……更是方法！在項目管理方法論引進中國15年后，面對“總是失敗的IT項目”，中國的IT項目經(jīng)理們，如何不再摸著石頭過河，如何超越慣性思維、超越理論，探尋適合我國國情的IT項目管理方法論？

中國IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和企業(yè)信息化建設(shè)的推進，激發(fā)了IT項目管理在中國IT行業(yè)的推廣和應(yīng)用。一段時間以來，圍繞IT項目管理的培訓、咨詢、峰會此起彼伏，有關(guān)IT項目管理專業(yè)認證活動也如火如荼。中國IT項目管理成為全球項目管理界關(guān)注的熱點。都說“條條大路通羅馬”，比照地球是圓的理論，我們可以無止境的走下去，但是，放到項目上而言，硬著頭皮走下去就能成功完成一個項目嗎？

項目管理一直是個難題，IT項目管理更是難上加難，幾乎永遠存在著層出不窮的問題：

項目計劃難以執(zhí)行：時間比預計的長，成本比預計的高，質(zhì)量比預計的差，問題能出到什么程度就出到什么程度！如何打破這個悖論？

項目人員士氣低落：不斷延期導致人心松散、疲憊不堪、摩擦不斷，項目陷入困境，項目組成員看不到希望，怎樣走出困境？

項目范圍不斷變化：客戶總是要求這個，要求那個，項目需求混亂不清，項目范圍不斷蔓延，項目績效無法衡量，項目成功到底有沒有標準？

項目經(jīng)理多頭受氣：矛盾漩渦中的項目經(jīng)理，如何拿捏客戶方（軟件商、實施商）、上級領(lǐng)導、項目成員等各方的關(guān)系；左右逢源，平衡各方利益，在夾縫中輾轉(zhuǎn)騰挪，推動項目走向成功？

Gartner Group下屬的Tech Republic公司在北美對1375個IT項目專家的調(diào)查結(jié)果顯示：40%的IT項目都以失敗告終。在我國IT建設(shè)項目的失敗更是司空見慣—“環(huán)球同此冷熱”。IT項目管理到底難在哪里？問題到底出在何處？如何去解決？怎樣來預防？……

一定要盯住項目干系人

“我們的失敗就是因為對項目干系人的重視不夠”，中國電信集團北方電信有限公司廊坊市分公司南北區(qū)客戶中心副經(jīng)理尚海崴說話快而直爽，都說言如其人，爽朗的言語如同爽朗的人，對于過去曾有的失敗也毫不掩飾。

“誰都是從失敗走過來的，去競標，哪有次次都成功的。但那次的失敗卻使我記憶深刻，那次競標我們投入了很大的人力和物力，各個小組積極配合，做的標書也很詳盡，但在最終的競標現(xiàn)場，我們卻輸?shù)靡粩⊥康?，客戶根本沒有太多的興趣看我們演示?！?

剛剛學完美國項目管理學院（Project Management College,PMC）IT項目管理碩士認證課程的尚海崴坦言，如果從項目管理的角度而言，他們的失敗是從一開始的，“我們從最初就沒有確定項目干系人，也沒有對項目干系人給予足夠的重視?！?

這樣的案例很常見，在需求調(diào)研分析階段，項目組對客戶的整體組織結(jié)構(gòu)、有關(guān)人員及其關(guān)系、工作職責等沒有足夠了解，以致于無法得到完整需求，或者最終經(jīng)權(quán)威用戶代表確認的需求。

系統(tǒng)分析人員沒有全面了解所有項目干系人的需求，并按照重要性優(yōu)先級進行權(quán)衡取舍。項目干系人也就是利益關(guān)系人、利害關(guān)系人、利益干系人、利益共享者，如此等等，即所有可能受到項目結(jié)果重大影響的人。項目干系人即可能是項目的受益者，也是項目的風險承擔者，甚至有可能是項目的受害者。

有時，一個項目的成敗就是取決于最關(guān)鍵的那個項目干系人，即使確定了項目干系人，對其有無足夠的重視，也是極其關(guān)鍵的。

“我們很傻地按照自己的想法瞎忙活，還自認為做得已經(jīng)很充分，當項目組認識到某個人是決定這個項目的關(guān)鍵時，我們也曾和這個人溝通過，但是沒有給予對方足夠的重視，使得對方認為我們對這個項目并不看重，但是，我們的競爭對手早已經(jīng)與項目干系人徹底溝通過，充分地了解了對方的需求，這時再加強與項目干系人的溝通已經(jīng)晚了。當我們手忙腳亂地出現(xiàn)在競標現(xiàn)場，看到對方組織了一個龐大而又整齊的團隊時，我明白，我們輸了?！?

你知道我想要什么嗎？

“做項目管理，弄明白客戶的需求是最重要的，”金道網(wǎng)絡(luò)的項目經(jīng)理胡源遠很堅決地表示。做了多年的IT項目經(jīng)理，胡源遠經(jīng)常能看到或聽到，因為需求不清而導致項目失敗、延期、嚴重超出預算的例子。“項目組與客戶都自認對方很清楚自己的想法，但項目一開展，客戶不斷追加新需求，項目組抱怨連連?！?

IT項目與建筑項目最大的不同的是估算復雜、可變性高。很多時候，用戶并不清楚了解自己的需求是什么，從而帶來不斷的追加預算，項目漸漸變成一種負擔。

在IT項目經(jīng)理的圈子里，有一幅漫畫被廣為流傳，“客戶提出某個需求，項目組對需求有了自己的某個認識，程序員開發(fā)的無比簡潔，客戶耗資空前巨大，做成的系統(tǒng)根本無法應(yīng)用，才發(fā)現(xiàn)，真正的需求不過爾爾?！?

直到一次胡源遠和朋友去餐館吃飯，要了盤西紅柿炒雞蛋，端上桌不是將雞蛋與西紅柿炒到一起的傳統(tǒng)形象，卻是一圈生西紅柿中間擺放著一些熟雞蛋。“當時給我的觸動挺大的，每個人在意識里對事物都有慣性的認識，這種認識是否是為公眾所認可的，或者是為對方所認可的，卻很少有人去深究”。

此后，挖掘客戶“真正需求”，避免“想當然”，就成了胡源遠對項目組的第一要求。

沒有問題才最可怕

在中國移動通信集團公司企業(yè)信息化辦公室做了很多年項目經(jīng)理的李鵬，一提起曾經(jīng)自己做過的項目就忍不住哈哈大笑，“那真是摸著石頭過河，完全可以說是無知者無畏”。

李鵬認為，做項目管理最重要的就是“任務(wù)分解”。

在2004年7月到12月間，李鵬曾接手了關(guān)于公司信息共享的一個項目，在進行了基本的需求分析后，馬上開始了工程建設(shè)，這個項目雖然不大，但是沒少讓李鵬吃苦頭。

項目剛開始的時候，李鵬覺得一切都OK，沒有任何問題，但是隨著項目的推進，李鵬所帶領(lǐng)的項目組就變成了“救火隊”?！白鯥T維護還可以當救火隊，哪里有問題我們撲到哪里去。但是，做IT建設(shè)如果做成了救火隊，那就是疲累不堪。” 每日東奔西走，雖然最后項目圓滿完成了，也讓李鵬對那種四處補窟窿的日子心有余悸。

“原因就在于我沒有進行任務(wù)分解，什么問題都堆到了一起，每個問題都等著我去解決”，這個項目之后李鵬就多方去尋找解決問題的方法。

在PMC的課程中，任務(wù)分解法（Work Breakdown Structure，簡稱WBS）跟因數(shù)分解是一個原理，就是把一個項目，按一定的原則分解，項目分解成任務(wù)，任務(wù)再分解成一項項工作，再把一項項工作分配到每個人的日?；顒又校钡椒纸獠幌氯橹?。

即：項目→任務(wù)→工作→日常活動

任務(wù)分解的原則：1、將項目逐步細化分解，最底層的日?；顒涌芍苯臃峙傻絺€人去完成；2、每個任務(wù)原則上要求分解到不能再細分為止；3、日常活動要對應(yīng)到人、時間和資金投入。

任務(wù)分解的方法：1、采用樹狀結(jié)構(gòu)進行分解；2、以團隊為中心，自上而下與自下而上的充分溝通，一對一個別交流與討論，分解單項工作。

任務(wù)分解的標準： 1、分解后的活動結(jié)構(gòu)清晰，從樹根到樹葉，一目了然，盡量避免盤根錯節(jié)；2、邏輯上形成一個大的活動，集成了所有的關(guān)鍵因素包含臨時的里程碑和監(jiān)控點，所有活動全部定義清楚，要細化到人、時間和資金投入。

以前，李鵬認為自己是盲目自信，現(xiàn)在，他終于覺得“心理有底了”，在日常管理項目時，他一定會分解任務(wù)，只有將任務(wù)分解得足夠細，足夠明了，才能統(tǒng)籌全局，安排人力和財力資源，把握項目的進度。

從國外的管理經(jīng)驗中李鵬總結(jié)出來三點：第一，一定要強調(diào)文本的東西，使得每一步都有跡可尋；第二，對關(guān)鍵點的掌控，任務(wù)分解后，并不是不需要項目經(jīng)理操心了，而是只對項目中的每個關(guān)鍵點掌控住，就能成竹在胸；而第三點，李鵬依然忍不住笑道，項目開始時千萬不要怕有問題，如果開始沒有問題才是真的可怕，那就代表你對這個項目一無所知，所有的問題會在后面等著給你更大的懲罰?！澳憧矗椰F(xiàn)在已經(jīng)有了在辦公室里喝茶水的時間了！這就是改變！”

有位才有為

“都說有為才有位，可在IT項目的實施過程中，往往是由位才有為。”不僅僅是鞍鋼股份有限公司計算機室主任李靜這么說，幾乎每個做IT項目經(jīng)理的都有如是感受。

早就有IT項目是“一把手工程”的說法，IT項目投入大，投入后很難看到具體數(shù)字上的效益回報，一切都是無形抽象的?，F(xiàn)在，很多一把手都已經(jīng)意識到了企業(yè)信息化建設(shè)的重要性，都很積極的開展企業(yè)信息化建設(shè)。但是，對于如何管理這些項目卻心中沒數(shù)。

李靜做了10多年的IT項目建設(shè)，每經(jīng)手一個項目，她都會自己做總結(jié)積累，“做技術(shù)的，不多補習點管理知識，恐怕就適應(yīng)不了崗位了”。對于IT項目管理方面的培訓班她也沒有少參加，在剛參加的PMC培訓中，她就曾對老師反映，應(yīng)該給各企業(yè)的領(lǐng)導也開展一個短期的“洗腦”普及班。

眾所周知，項目經(jīng)理的一個主要職責就是溝通，對下，要積極溝通了解，對上，要及時反饋項目進展情況及各種問題，但在實際工作中，這些工作并不像說起來那樣輕松。對于上面的一把手，如何讓他們有著自己的管理思想的同時，接觸到最前沿的國際理論，并同意為企業(yè)所用，是李靜他們這些前線工作者最頭疼的問題。

中國聯(lián)通信息化部副總經(jīng)理丁衛(wèi)東也深有感觸，“接手一個項目后，我有一整套的方法需要對上級匯報、請示，如果領(lǐng)導能夠接受新事物，并對工作比較支持，那么下面的調(diào)研等各項工作就比較好進行，如果領(lǐng)導思想不能接受，那就只有一遍遍的去做工作，去溝通。還好，我的領(lǐng)導還是比較好溝通的。”

第五次來到中國，身為美國項目管理學院院長的吉米·白斯特坦言，在培訓課堂上，中國的學生最多的問題是“我們與國外差距有多大？”而吉米覺得，差距并不在于知識的多少，而是思想的差距。

中國的歷史文化給了吉米很深的印象，但他認為同樣是中國的歷史造成了中國項目管理的瓶頸，“在西方，項目經(jīng)理是項目的權(quán)威中心，決策也會以團隊決策為主，而中國的管理是扁平化的，是以個人為中心的決策方式?！?

“中國的很多IT項目，都是需要行政上的支持的，例如你要進行企業(yè)ERP建設(shè)，用項目管理的方法論而言，必須先進行完整的需求分析，可是沒有一把手的行政命令，財務(wù)、倉儲等各級部門怎么會毫無保留的配合工作？”李靜用手扶扶額頭，“在中國，作為企業(yè)的IT項目經(jīng)理，我們很多時候都需要得到有‘位置’的人的支持，才能有所作為。”

名詞介紹

項目：項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品和服務(wù)所做的一次性努力。

一次性：項目有明確的開始時間和結(jié)束時間。當項目目標已經(jīng)實現(xiàn)，或因項目目標不能實現(xiàn)而項目被終止時，就意味著項目的結(jié)束。

獨特性：項目所創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)與已有的相似產(chǎn)品或服務(wù)相比較，在有些方面有明顯的差別。項目要完成的是以前未曾作過的工作，所以它是獨特的。

項目管理：項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術(shù)，以滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望。項目管理就是把各種資源應(yīng)用于項目，以實現(xiàn)項目的目標。

資源:一切具有現(xiàn)實和潛在價值的東西。自然資源和人造資源，內(nèi)部資源和外部資源，有形資源和無形資源。項目管理作為方法和手段，也是資源。

項目生命期：項目階段的全體被稱為項目生命期。項目生命期通常可以歸納為啟動、規(guī)劃、實施、結(jié)尾幾個階段。

項目干系人：積極參與項目或其利益在項目執(zhí)行中或成功后受到積極或消極影響的組織和個人。主要的項目干系人：顧客、項目經(jīng)理、執(zhí)行組織、項目發(fā)起者。

項目當事人：是指項目的參與各方。如業(yè)主、投資方、貸款方、承包人、設(shè)計師、監(jiān)理,通過合同和協(xié)議聯(lián)系在一起。

加強企業(yè)的“煉金術(shù)”

記者在采訪過程中發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的IT項目經(jīng)理都是技術(shù)出身，當他們從簡單的程序員工作走上復雜的項目管理崗位時，都曾尋求過管理項目的良方，不論是書籍、還是培訓班。

項目管理的知識體系形成與國外，中國的所有理論都是從國外的幾大知識體系引進而來。

時間回溯，1987年9月，時任西北工業(yè)大學管理學院副院長錢福培教授登上了去美國的飛機，作為國家高級訪問學者，錢福培教授在美國馬里蘭大學開始了為期一年的學術(shù)交流訪問。

錢福培通過對美國PMI、NASA等重要機構(gòu)項目管理研究和應(yīng)用的深入分析，清醒地感到項目管理已成為發(fā)達國家的一種先進的管理方式，應(yīng)用領(lǐng)域也已從最早的建筑行業(yè)、國防行業(yè)發(fā)展到了醫(yī)藥、制造、IT、航空航天、金融、政府等更為廣闊的領(lǐng)域。

錢福培認定：項目管理正是我國謀求高速高效發(fā)展急需的管理方法，在中國建立項目管理學科，發(fā)展項目管理事業(yè)是一項極為重要而又刻不容緩的歷史使命。

1991年6月，錢福培協(xié)同國內(nèi)項目管理專家，主持創(chuàng)建了中國惟一的跨行業(yè)跨地區(qū)的項目管理學術(shù)組織—中國（雙法）項目管理研究委員會（PMRC），并擔當常務(wù)副主任。

錢福培一直認為：中國的項目管理，要在借鑒一切國際項目管理優(yōu)秀成果的基礎(chǔ)上，與中國的具體國情相結(jié)合。從20世紀90年代初開始，錢福培就不遺余力地推動中國項目管理進行國際間的交流、對話與合作。希望通過國際間的交流合作能找出適合我們自己國情的項目管理體系。

錢福培認為，項目管理的核心是“三角平衡”，即規(guī)格、成本、進度三個方面保持平衡，而這三點往往是互相打架的。錢福培說，一個項目經(jīng)理面臨的挑戰(zhàn)是，如何去把它們處理好，使它們達到平衡?！皼]有固定的公式能解決這些問題。當然，如果是這樣，那就不叫管理了，管理是一門藝術(shù)而不是技術(shù)?！?

一個好的項目經(jīng)理，實際上就是一個“精算師”。在麥肯錫公司《軟件業(yè)成功的奧秘》一書中有這樣一個案例：美洲銀行做的一個項目，按項目預算一般只要18個月的時間，2000萬美元就夠了。由于項目經(jīng)理管理不當，結(jié)果花了27個月，投入6000萬美元，而且還讓美洲銀行丟了價值40億美元的客戶。

由于沒有應(yīng)用項目管理的最新技術(shù)，香港機場建設(shè)多花了40億港幣；在美國，一個新藥的批準時間晚一天，企業(yè)損失達100萬美元；在英國，一個10億英鎊的電信項目，每延誤1個月，罰金100萬英鎊。

“原因很簡單，項目管理是企業(yè)的‘煉金術(shù)’，它是不允許失敗的。每個項目經(jīng)理都要意識到，做項目如果失敗，損失的不僅僅是金錢，損失的可能是市場競爭優(yōu)勢，甚至使得企業(yè)無法生存?！卞X福培說。

步入后PMP時代的中國

“中國已經(jīng)步入了后PMP時代！”作為美國項目管理學院中國總代表的焦英博，2001年歸國后，始終堅持為中國引進先進的項目管理經(jīng)驗四處奔走。

焦英博坦言，PMP理念引進之初，市場宣傳啟蒙對偏了對象。PMP引進機構(gòu)及先哲們在最初的理念宣傳上急功近利，比照MBA來昭示PMP的價值，突出PMP與個人受益，而忽視了企業(yè)擁有PMP的巨大價值，這是一種有失偏頗的做法。

曾有一位來自中國的PM培訓機構(gòu)負責人為了探討美國項目管理培訓市場的歷史軌跡，走訪了美國許多權(quán)威前輩，往往美國資深的PM培訓業(yè)前輩被問及這樣一個問題：美國PMP最火的年代是什么時間？當時火爆的情況是怎樣的？

得到的答案是，美國PMP從來沒有像MBA那樣火爆過，所謂最火爆的時期應(yīng)該是在20年前，不過早期都是企業(yè)派人來參加培訓和考PMP，因為這個概念是被企業(yè)最先接受的，再加上美國政府某些行業(yè)在招標中的明文規(guī)定：比如計算機IT類項目招標中要求應(yīng)標企業(yè)必須具有多少個PMP人員，企業(yè)為了增加其在京表中的競爭實力、為了保證質(zhì)量、節(jié)約成本 (防止貪污浪費)、縮短工期、追求效益最大化，主動出資培訓培養(yǎng)人才。

美國項目管理學院院長的吉米·白斯特坦言，“中國學生的考試能力是很強的，但是證書只是形式，應(yīng)用能力的提高是我更樂于見到的?！?

企業(yè)對PMP人才的重視推動了美國個人的PMP培訓市場，而中國恰恰相反，中國最初引進宣傳PMP這個理念的時候，更多的談及的是PMP與MBA，PMP與高薪，把PMP這一企業(yè)受益最大的理念炒作成了個人職業(yè)發(fā)展的理念，于是個人先動了起來，PMP培訓在個人生涯發(fā)展中成了“黃金職業(yè)”的敲門磚，一旦拿到PMP，可企業(yè)還沒有醒悟過來，還沒人為PMP人員的高薪買單，于是市場上又有了另一種消極情緒—“PMP在中國有市無價”。

焦英博認為中國已經(jīng)進入了后PMP時代，在經(jīng)過了一系列的求證熱后，更多的是讓這些證書與實際結(jié)合起來。

從PMP職業(yè)發(fā)展來看，可以這樣說，拿到PMP證書相當于萬里長征只開始了第一步。沒有進一步的項目管理知識和技能的修煉、摸索，要將項目管理知識應(yīng)用于工作實際中，可謂路漫漫兮修遠。

記者手記

要站在巨人的肩膀而不是腳背上

項目管理的發(fā)展脫身于建筑行業(yè)是眾所周知的，所以最初國內(nèi)出版的IT項目管理方面的書籍，大多是IT+管理拼湊而成。

兩張皮硬合成一張的效果，就造成了“大多數(shù)IT項目是失敗的”的結(jié)論。但隨著時間的流逝，國外的理論知識體系的引進，IT項目經(jīng)理們在工作的實踐中已經(jīng)認識到，簡單的拼湊并不能帶來本質(zhì)的改變。

時至今日，已經(jīng)有很多熱心于項目管理領(lǐng)域的人士，如錢福培教授、焦英博老師等，從國外引進了完整的IT項目管理理論知識體系。

“要站在巨人的肩膀上而不是腳背上”，已經(jīng)記不清是哪位IT項目經(jīng)理說的這句話，但我對這句話卻記憶深刻。他是在上完P(guān)MC課程后有感而發(fā)的，“課程確實好，但是如何在現(xiàn)實中融匯貫通也確實難?！?

我國的IT項目管理理論都是從國外學習而來的，理論先進而且實用，但是，如吉米所言，在中國特有的文化背景下，在中國習慣性的個人為主管理機制下，要想把理論知識完全的融入實際工作中，卻有著很多的現(xiàn)實因素需要克服。最不可預測的、最不可估算的就是人，因人而帶來的種種變數(shù)才是我國IT項目管理所需要面對的最大瓶頸。也難怪項目經(jīng)理們發(fā)出“有位才有為”的感言。

牛頓曾言“如果說我看的更遠些，那是因為我站在巨人的肩膀上?！庇辛撕駥嵉幕A(chǔ)，所以看得更遠更遼闊。如果不能把國外的先進知識體系徹底融入我國國情之下，那我們僅僅是拿這些體系墊了墊腳，剛剛爬到了巨人的腳背上。

真要探尋出適合我國國情的IT項目管理方法論，任重而道遠。

這次采訪過程斷斷續(xù)續(xù)地用了一個月，中間被出差打斷多次，能夠成功完成采訪，要多感謝PMC的焦英博老師和曾媛女士，為我提供了大量采訪名單作為支持，也很感謝所有的IT項目經(jīng)理們對探尋項目管理的方法論的熱情。(項目管理者聯(lián)盟)