以創(chuàng)新為重

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以創(chuàng)新為重

(雜志刊期：2000年04月)

創(chuàng)新不僅是創(chuàng)造新的產(chǎn)品和服務(wù)，更要始終不渝地以變革振興企業(yè)。

Leonard Hook 著

編者按：你是否如其他企業(yè)一樣在苦苦尋求創(chuàng)新之道，力圖在激烈的競爭場中分得一杯羹？其實，創(chuàng)新沒有什么特效藥，為有源頭活水來，你只有把握不斷變化的顧客需求和技術(shù)變革，才能做出巧婦之炊。本文雖不能幫你一下參透創(chuàng)新的玄機(jī)，但至少能為你企業(yè)的求新求異提供一條思路。

    面對困擾企業(yè)經(jīng)營的多數(shù)問題，以創(chuàng)造新產(chǎn)品和推行變革為內(nèi)涵的創(chuàng)新是一種主要的解決之道。

    在今天變幻無窮的全球環(huán)境中，來自企業(yè)內(nèi)外的各種力量正在推動企業(yè)創(chuàng)新并創(chuàng)造獨具特色的產(chǎn)品。其一便是不斷變化的顧客需求。顧客日益要求企業(yè)生產(chǎn)新的產(chǎn)品以滿足他們的要求，特別是那些公認(rèn)的市場領(lǐng)先企業(yè)。

    另一股力量是迅捷的技術(shù)變革。新技術(shù)能創(chuàng)造新產(chǎn)品并快速淘汰現(xiàn)有產(chǎn)品。從電腦到小汽車、從玩具到炊具，多數(shù)產(chǎn)品的技術(shù)含量越來越高。

    這種種力量迫使大大小小的企業(yè)制定新的產(chǎn)品戰(zhàn)略。新的戰(zhàn)略應(yīng)能使企業(yè)長期保持健康發(fā)展和競爭力的內(nèi)在渴望得到實現(xiàn)。

    經(jīng)理人的職責(zé)在于確保產(chǎn)品戰(zhàn)略成為企業(yè)的優(yōu)先戰(zhàn)略，立定心志達(dá)到推出新產(chǎn)品所要求的高標(biāo)準(zhǔn)。同時，你必須在企業(yè)的宣傳資料中表明新產(chǎn)品收益的新目標(biāo)，深刻把握如何充分實現(xiàn)收益目標(biāo)。

    在成功開發(fā)新產(chǎn)品的過程中，以下步驟有助你識別在企業(yè)成功開發(fā)新產(chǎn)品過程中的一些關(guān)鍵需求：

    致力變革  制定新產(chǎn)品戰(zhàn)略，開展一切創(chuàng)新活動，都應(yīng)在企業(yè)的戰(zhàn)略框架內(nèi)進(jìn)行。應(yīng)使企業(yè)目標(biāo)與總體戰(zhàn)略保持一致。

    為將來制定明晰的遠(yuǎn)景，挖出企業(yè)待變革的領(lǐng)域。堅持宣傳企業(yè)遠(yuǎn)景，贏得企業(yè)上下的全心投入。要檢查影響企業(yè)的各種問題，不妨問問如下一些問題：

    產(chǎn)品戰(zhàn)略是否與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤？新產(chǎn)品的收益百分比是多少？公司能否象3M等一流創(chuàng)新公司一樣，做到30％的收益來自開發(fā)不到四年的產(chǎn)品，10％的收益來自開發(fā)不滿一年的產(chǎn)品？新產(chǎn)品的成功率是多少？公司是否深諳新產(chǎn)品的開發(fā)流程及其影響？

    如果你回答不了上述問題，或你公司的業(yè)績沒有達(dá)標(biāo)，你就得認(rèn)真反思企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)方面所做出的舉措。

    編制變革路線圖  分析整個企業(yè)以確定變革的基線。關(guān)鍵的第一步就是讓每個人獻(xiàn)計獻(xiàn)策。找出那些導(dǎo)致人們工作或難或易的因素?？梢跃推髽I(yè)待改進(jìn)的領(lǐng)域征詢他們的意見；問問他們企業(yè)的文化是否利于培養(yǎng)富創(chuàng)意的創(chuàng)新型思維。

    下一步就是以業(yè)內(nèi)最佳企業(yè)的流程為借鑒基準(zhǔn)，以求獲得一些有益的深刻認(rèn)識。比照自己的企業(yè)檢查它們的優(yōu)勢，并確定出它們是如何克服自己劣勢的。

    詳細(xì)核對所收集的信息，并以這些信息作為確定企業(yè)重點的基礎(chǔ)。這樣使企業(yè)可以更輕松地集中資源，開展真正重要的活動。

    你的變革路線圖必須清楚地表明企業(yè)在文化、運(yùn)作和流程等方面的具體差距，及企業(yè)如何填補(bǔ)這些差距。確定每個人應(yīng)負(fù)責(zé)的范圍，對過程進(jìn)行不間斷的監(jiān)控。請謹(jǐn)記，創(chuàng)新是集體努力的結(jié)晶，不只是個人或某個部門的職責(zé)。

    確定產(chǎn)品實現(xiàn)流程  新產(chǎn)品開發(fā)流程的建立很大程度上取決于企業(yè)的性質(zhì)以及企業(yè)的推動力。例如，以競爭對手為驅(qū)動力的企業(yè)可能只有四個階段，以市場為驅(qū)動力的企業(yè)則可能擁有八個以上階段。通常，最好由部門代表組成的委員會來設(shè)計整個流程，因為他們最能詮釋企業(yè)的具體要求。

    將靈活性融入產(chǎn)品實現(xiàn)流程，這點頗為重要。做到如此的基礎(chǔ)是對產(chǎn)品的演變和利用共同管理的能力。其目的在于，在項目開展過程中了解顧客的需求和可供選擇的解決方案，然后將獲得的信息整合到不斷完善的項目設(shè)計中。

    一次做對  應(yīng)密切關(guān)注創(chuàng)新的醞釀階段。此做法對整體結(jié)果可能產(chǎn)生顯著影響。如果遲至設(shè)計或原型生產(chǎn)階段再著手，那時60％的資源已經(jīng)投入進(jìn)去，做起來既耗時又代價不菲。開始階段不修改，往后推代價會更高。

    預(yù)測顧客需求  最好的企業(yè)往往能在產(chǎn)品開發(fā)初期就能了解顧客的心聲。他們拜訪最早的用戶，建立產(chǎn)品顧問委員會，對顧客進(jìn)行交叉拜訪，分解顧客供應(yīng)商價值鏈及進(jìn)行顧客調(diào)查。他們認(rèn)識到新產(chǎn)品的成功非常有賴于顧客參與。

    與顧客群建立廣泛聯(lián)系，包括建立讓許多顧客試用產(chǎn)品或服務(wù)的聯(lián)系，及選擇部分最早用戶體驗產(chǎn)品或服務(wù)。這些顧客不一定來自企業(yè)外部。有些領(lǐng)先企業(yè)利用內(nèi)部員工和資源來檢測正在開發(fā)的新產(chǎn)品。

    以網(wǎng)景公司（Netscape）為例。由于網(wǎng)景當(dāng)時正在同微軟（Microsoft）進(jìn)行難分難解的競爭，對他們來說不斷獲得顧客反饋尤其關(guān)鍵。在Marco Iansiti（蘭斯迪）和Alan MacCormack（麥可馬）合著發(fā)表在《哈佛商業(yè)周刊》（Harvard Business review）上的一篇文章中，他們寫道，網(wǎng)景向其整個顧客群廣泛發(fā)送多種測試版產(chǎn)品，使用戶在不斷完善的產(chǎn)品設(shè)計過程中起了關(guān)鍵作用。

    “同時，此舉使網(wǎng)景公司得以測試極其復(fù)雜的技術(shù)產(chǎn)品。雖然并不是所有的網(wǎng)景用戶都試用過測試版，但網(wǎng)絡(luò)瀏覽器的高級用戶卻無一例外。因為他們自己正在創(chuàng)造的產(chǎn)品需與Navigator瀏覽器版本兼容，達(dá)到天衣無縫的程度。用戶的反饋顯然具影響。在第一次發(fā)行測試版后，相當(dāng)份量的新編碼、功能和技術(shù)融入了再次發(fā)行的新版本中?！?

    以創(chuàng)新作為戰(zhàn)略重點的企業(yè)在競爭中始終先人一步。那些一如既往不理會創(chuàng)新的企業(yè)只能望塵哀嘆。

原文由Kairos Group International (www.kairosgroup.com/)集團(tuán)1998年登記版權(quán)。李夢桃譯。

作者Leonard Hook是Kairos Group International集團(tuán)總裁。