對于日資制造型企業(yè)信息化管理的探索

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作為制造企業(yè)，您是否存在這樣的問題？生產(chǎn)混亂，客戶天天催貨，生產(chǎn)計劃頻頻改動,生產(chǎn)流程的能力配備不均衡，造成嚴(yán)重的瓶頸工序；人員流動大，生產(chǎn)品質(zhì)得不到保障；生產(chǎn)出來的產(chǎn)品賣不出去，沒生產(chǎn)出來的卻急著要在原材料普漲，勞動力成本逐年增加的今天，中國的制造企業(yè)或多或少面臨著上述問題。中國的生產(chǎn)制造企業(yè)眼看著微薄利潤被各種大幅增加的生產(chǎn)成本一點點吞噬掉，而日資企業(yè)以管理規(guī)范而著稱，日資企業(yè)又是如何依靠高效的生產(chǎn)管理體系來應(yīng)對市場競爭的呢，要打造高效的生產(chǎn)管理體系，提升企業(yè)的核心競爭力，從而實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，日資企業(yè)又采用了哪些手段，增加了哪些部署呢？

本期日資企業(yè)信息化管理專題采訪了制造業(yè)較發(fā)達(dá)的中國華東地區(qū)的三家日資企業(yè)：小原機電、田島工具及嘉利特荏原¬泵業(yè)，這三家企業(yè)在信息化方面各有特點，通過采用信息化軟件，日資企業(yè)的精細(xì)化管理能力在企業(yè)中得到了進一步的體現(xiàn)，更加可貴的是這些日資企業(yè)在選擇信息化軟件上并沒有迷信外資軟件，而是選擇了本土軟件進行應(yīng)用，這也更體現(xiàn)出了這些日資企業(yè)在企業(yè)經(jīng)營管理上的務(wù)實，而這種務(wù)實的精神也成為其不可替代的競爭力之一。通過采訪,我們發(fā)現(xiàn)面對人力成本、原¬材料成本等不斷上升的趨勢，日資企業(yè)并沒有驚慌失措，而是采用了多種有效手段來降低成本，將成本提高對企業(yè)的影響降到了最低，日資企業(yè)的信息化管理給我們帶來了一些啟示。

企業(yè)規(guī)模及相關(guān)情況

小原機電的好管家

小原上海有限公司(以下簡稱小原¬機電)的行政管理部部長平秀靜最近心情都很不錯，前不久小原¬機電得到了豐田公司頒發(fā)的成本貢獻獎，作為世界一流的汽車廠商豐田公司的汽車焊接設(shè)備供應(yīng)商，小原機電對這個獎項極為重視，因為不僅僅是日本豐田公司，現(xiàn)在世界各主要汽車廠商中所采用的與汽車焊接相關(guān)的設(shè)備30%以上都是由小原機電提供的，而中國國內(nèi)的汽車廠商所占比例則更高，這個獎項對于小原機電的其它客戶顯然也有著充足的說服力，顯然小原機電可以協(xié)¬助豐田有效降低成本，對于其它汽車廠商同樣可以。

想客戶之所想

面對汽車行業(yè)激烈的競爭態(tài)勢，控制成本恐怕是如今各個汽車廠商首要考慮的因素，日本的豐田公司就是控制成本的典范之一，當(dāng)通用、福特這些汽車巨頭們?yōu)槭袌龇蓊~擠的頭破血流的時候，市場份額和產(chǎn)值并不占優(yōu)的豐田卻悄悄地在利潤上超過了美國三大汽車巨頭的總和。同其他CEO不同，鍍邊捷昭的成功所仰賴的是那種“擠干毛巾上的最后一滴水”的極端成本控制方式，在他從張富士夫手中接管豐田之前的五年間，他為豐田節(jié)約了驚人的100億美元，正是這100億美元保證了豐田利潤額的持續(xù)上升，并一舉在利潤上將同行業(yè)其他公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了后面，以至于讓美國《商業(yè)周刊》發(fā)出了“汽車行業(yè)正被日本統(tǒng)治著”的驚嘆。

當(dāng)我們看到豐田所取得的卓越成績時，我們不難想到豐田的成本控制是對于整個供應(yīng)鏈的成本控制，而不是僅僅對自己的開源節(jié)流。小原機電就是豐田公司整個供應(yīng)鏈上的重要一環(huán)?！拔覀兣c這些世界級的汽車廠商都有著良好的合作關(guān)系?！逼叫沆o說出這番話的時候顯得很輕松，但是這樣的良好合作關(guān)系是多少供應(yīng)商所夢寐以求的，小原¬機電又是如何做到的呢？

汽車焊接這個焊接行業(yè)下面的分支行業(yè)的也許規(guī)模并不大，但這也同時意味著企業(yè)如果在管理、技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)各方面都做的好就有機會獲得較高的市場占有率。小原¬機電認(rèn)為客戶與供應(yīng)商之間的關(guān)系并不是建立在簡單的買與賣上，小原¬機電自成立起就將自己的利益與客戶緊密聯(lián)系在一起，要從真正意義上做到這點其實并不簡單，以豐田公司舉例除每年要對供應(yīng)商有一個綜合質(zhì)量、交付等各方面評比外，還會對供應(yīng)商提出成本下降的要求，評比不合格就要被淘汏¬，供應(yīng)商成本不下降同樣也會被淘汏。而僅僅是面對客戶的成本下降要求一條，大多數(shù)制造企業(yè)的管理者聽到就會頭痛不已。而小原¬機電面對這些要求，首先就客戶提出的降價要求進行評估，另一方面也以成本控制為動力，從內(nèi)部再挖掘潛力。小原機電認(rèn)為只有這樣，才會讓企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)更加趨于改善，在這個過程中小原機電也伴隨客戶一起成長，并與客戶形成了更加緊密的合作關(guān)系。

多種成本控制方式

據(jù)上海媒體最新報道顯示，在滬日資企業(yè)每年人均薪資漲幅超過10%，而平秀靜介紹小原¬機電的員工薪資漲幅則還要超過這一幅度。對于制造業(yè)來說人力成本的逐年上升，現(xiàn)已正成為影響企業(yè)生存的重要因素，而原¬材料上漲、人民幣升值等因素對企業(yè)成本上升的影響更為顯著，面對成本上升這一現(xiàn)實，平秀靜表示：“小原¬機電的成本控制意識，先由高層滲透到中層，再由中層滲透到普通員工中，這樣成本控制的結(jié)果可以說是全員參與”。

小原機電在成本控制有一些具體策略，一是加快推進中國化進程，上海小原機電大部分原材料原先都是由日本直接進口，現(xiàn)在，小原機電在保證品質(zhì)的前提下，逐漸加大了對國內(nèi)原¬材料提供商的采購。再有就是加大員工培訓(xùn)，提高員工效率，小原機電所有員工定期績效考核，員工的個人能力是績效考核的重要部分，而獎金和薪資浮動直接與績效考核的結(jié)果相掛鉤，這樣最大程度上調(diào)動了員工培訓(xùn)的積極性。平秀靜說：“自動化程度較高的制造業(yè)相比勞動力密集的制造業(yè)來說，人力成本所占比例相對較小，但并不能忽略這方面因素，日本國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)中人力成本非常高，用現(xiàn)代化機械去取代部分人力也就成為了必然，而在國內(nèi)一方面是要提高機械化程度，另一方面則是要通過培訓(xùn)提高現(xiàn)有人力的熟練程度，而對于小原機電來說，由于擁有上海和南京兩個工廠，這也使得同樣工種可通過兩個工廠的比對不斷完善定額工時，從而使人力的使用達(dá)到最佳效用。第三就是對外部資源的利用，小原¬機電在大量招聘技術(shù)工人時，并沒有直接從社會上招聘成熟的技術(shù)工人，因為這往往意味要付出較高的成本，而是與高校直接進行合作，由高校定向為其培養(yǎng)技術(shù)工人，這些經(jīng)¬過培訓(xùn)的學(xué)生在畢業(yè)后就直接具備了上崗能力，這也大大降低了小原機電再培訓(xùn)和雇傭社會上熟練工人的成本。

信息化構(gòu)建健康體系

平秀靜曾經(jīng)到日本總部參觀，日本企業(yè)管理規(guī)范所達(dá)到的精細(xì)化令她留下了深刻印象。小原¬工廠的現(xiàn)場操作人員的工作臺上都會詳細(xì)張貼著操作人員的資質(zhì)說明，公司目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)甚至?xí)w現(xiàn)在操作臺電子屏上，產(chǎn)量目標(biāo)更是會細(xì)化分解到每個人。

這樣的管理精細(xì)也被在中國的小原¬機電兩個工廠所采用，小原¬機電現(xiàn)在推進國產(chǎn)化進程當(dāng)中，每一項產(chǎn)品的應(yīng)用都會經(jīng)¬過反復(fù)的試驗，確定下來的東西一定經(jīng)過多方面的論證。除此以外，公司研發(fā)部門的新品首先要經(jīng)過研發(fā)部門內(nèi)部討論，然后與包括采購、銷售、服務(wù)等各個相關(guān)部門共同進行會議，聽取各方意見，只有可行性、品質(zhì)在各個部門都沒有意見后，產(chǎn)品才會上市，此時的產(chǎn)品已經(jīng)趨于完善，但只做到這點還不夠，小原¬機電甚至邀請外協(xié)工廠的技術(shù)人員和客戶一起參與進來聽取意見，以使產(chǎn)品做到更加完善。

不僅僅從制度上使企業(yè)做到更加規(guī)范，企業(yè)的管理規(guī)范與信息化的實施同樣密不可分，小原¬機電選擇神州數(shù)碼作為其信息化合作伙伴，平秀靜介紹：“神州數(shù)碼的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)體系以及持續(xù)發(fā)展能力是我們選擇它作為信息化合作伙伴的關(guān)鍵。”由于有過一次失敗的信息化教訓(xùn)，小原機電在選擇新的供應(yīng)商時，更加看重供應(yīng)商提供后續(xù)服務(wù)的能力。在小原機電南京廠建設(shè)完畢后，平秀靜牽頭做了小原機電的五年的長期信息化發(fā)展規(guī)劃，這其中最重要的一條就是在選擇信息化相關(guān)軟件產(chǎn)品盡量要從一家選購，平秀靜解釋，這樣做一是為了未來集成起來比較容易，另外還避免發(fā)生各軟件廠商扯皮的現(xiàn)象。

時至今日，易飛ERP、PDM、工作流、條碼系統(tǒng)等都已經(jīng)¬在小原¬機電得到了成功深入的應(yīng)用，這與當(dāng)時小原機電中長期的IT發(fā)展計劃的提出不無關(guān)系。2006年底，小原機電的蘇州廠新購一套易飛erp系統(tǒng)并成功實施上線，做到了與上海廠的數(shù)據(jù)共享，現(xiàn)在平秀靜可以隨時輕松登入兩個工廠系統(tǒng)，查詢相關(guān)數(shù)據(jù)，另外，這些數(shù)據(jù)也可以通過日本總部提供的格式要求及時進行匯總，匯報給日本總部。

在整個信息化項目的實施上線過程中，小原¬機電的信息部并沒有去強制推動，而是非常注重公司內(nèi)部的溝通，在每個系統(tǒng)上線前都要將公司原¬有流程與系統(tǒng)流程進行比對，同時召集各個部門對要修改的流程進行討論，經(jīng)¬過討論的流程就要作為確定的方案無條件的進行執(zhí)行。平秀靜認(rèn)為，無論是上線前、上線中和上線后，信息部所起到的溝通作用都是非常重要的，不僅局限于部門內(nèi)溝通，還包括各部門間的溝通、與公司高層的溝通和與軟件廠商溝通，只有這樣才能形成不斷反饋問題并將問題解決的機制，這樣才能夠使信息化的應(yīng)用越來越深入，信息化也真正才能成為企業(yè)的管家。

中層的關(guān)鍵作用

平秀靜介紹，在日資企業(yè)中，高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視中層干部，因為公司的所有戰(zhàn)略的執(zhí)行到位與否，都是與中層的傳達(dá)力度密切相關(guān)。為保證執(zhí)行的效果，每個月小原¬機電都會將公司的各個部長召集在一起，在會議上把當(dāng)月工作計劃下發(fā)，并把各個部門需要其它部門協(xié)助的項目收集，這樣就做到了將公司的日常管理問題在企業(yè)中層中就已經(jīng)形成初步結(jié)論，高層只關(guān)注最終將問題解決的結(jié)果即可。而為了將問題形成聚焦，避免會議效率太低，小原¬機電規(guī)定每次部長會議要在二個小時內(nèi)將所有問題解決完畢，而每個部長匯報的PPT不能超過八頁，這種略強制性的規(guī)定提高了效率，也帶來了良好的執(zhí)行效果。

小原機電的周總屬于日籍華人在日本本部工作多年，目前小原¬機電的中高層管理人員全部都是中國人，只有部分技術(shù)人員才由日本總部派遣。平秀靜介紹這樣做到了最佳的本土化管理團隊，即能夠充分熟悉和了解中國的經(jīng)營環(huán)境和特點，又能讓小原機電保持自身的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，這樣小原¬機電在這個領(lǐng)域中的快速發(fā)展也就是順其自然的事情了。

企業(yè)概況：

日本小原OBARA株式會社是世界著名的電阻焊設(shè)備生產(chǎn)的跨國集團，主要生產(chǎn)汽車焊接設(shè)備。公司目前主要為汽車生產(chǎn)流水線提供成套焊接設(shè)備，其中以焊鉗、控制箱、座式點焊機、變壓器為主，自進入中國市場以來，歷經(jīng)多年的發(fā)展，小原OBARA的產(chǎn)品已經(jīng)在中國的十多家汽車企業(yè)得到廣泛使用。

研究結(jié)論：

小原機電這家日資企業(yè)本土化的功力是非常值得期待或者已經(jīng)¬走出國門的中國制造所學(xué)習(xí)的。面對成本上漲的壓力，小原機電從供應(yīng)鏈和自身尋找進一步壓縮成本的潛力，并在汽車焊接設(shè)備這個領(lǐng)域取得了極高的市場份額，在信息化的應(yīng)用上，小原機電的集成應(yīng)用策略在今天已經(jīng)越來越體現(xiàn)出成效，并且也透射出制造企業(yè)信息化以ERP平臺為基礎(chǔ)，整合應(yīng)用這一前景。