財務(wù)、客戶、erp系統(tǒng)操作：房地產(chǎn)信息化的“三重門”

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　　房產(chǎn)建筑行業(yè)是建國初期最早消失的行業(yè)，但卻是改革開放中發(fā)展最快的產(chǎn)業(yè)，尤其是近十年，伴隨著一波波的房產(chǎn)熱潮，房產(chǎn)建筑業(yè)是公認(rèn)的高利潤行業(yè)，但是和國內(nèi)其它行業(yè)熱火朝天的信息化相比，這個“巨”有錢的行業(yè)為什么對于信息化建設(shè)總是不溫不火，甚至視而不見呢?

　　突破財務(wù)之門

　　案例：北京某綜合投資公司(簡稱A公司)是用友erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程-NC的第一家房地產(chǎn)行業(yè)的集團型用戶。其所開發(fā)的項目相對都較集中，都是一些街區(qū)改造或區(qū)域性的房地產(chǎn)改造。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，工作范圍越來越廣，工作任務(wù)越來越重，尤其是開、復(fù)工面積每年以30%的速度遞增，為了滿足企業(yè)規(guī)模擴張的需要，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的跨越式發(fā)展，公司經(jīng)過反復(fù)研究，決定以財務(wù)管理作為企業(yè)管理的一個切入點，以財務(wù)信息化帶動企業(yè)管理的信息化，向erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程突破。

　　對于為什么選擇財務(wù)信息化為突破口，A公司計算機中心主任田間(化名)說的很詳細，房地產(chǎn)和制造業(yè)不同，它生產(chǎn)樓房、銷售樓房。所以它的特點是對房屋的屬性管理，從開發(fā)土地，到拆遷，要計算土地的成本;然后就是建樓，這部分成本也非常重要，尤其強調(diào)預(yù)算管理;在工程建設(shè)當(dāng)中，資金流的運轉(zhuǎn)對企業(yè)來說，特別需要把它管理好，控制支出，降低成本、減少風(fēng)險。無論是購買土地建設(shè)樓房，還是建完后的銷售以及售出后的物業(yè)管理，都是這一系列的經(jīng)濟活動都圍繞著“錢”的過程。把握住這一點，就能掌握大局。

　　A公司最終選擇了用友-NC系統(tǒng)，采用了NC分布式部署應(yīng)用，不但要在公司的很多二級、三級公司間部署NC的系統(tǒng)，而且還實現(xiàn)整個公司的集中管理。目前公司已經(jīng)統(tǒng)一了財務(wù)政策、統(tǒng)一了會計平臺;實現(xiàn)了集團對所有二、三級企業(yè)財務(wù)狀況的實時反映和監(jiān)控;整個集團的財務(wù)資源(資金、預(yù)算等)是完全共享的。在適應(yīng)房地產(chǎn)行業(yè)的預(yù)算管理，財務(wù)指標(biāo)的實時監(jiān)控和綜合分析等方面，并為下面的要做的人力資源管理、客戶資源管理等打下了良好的基礎(chǔ)。

　　像A公司這樣以財務(wù)系統(tǒng)信息化為突破口的例子在房地產(chǎn)行業(yè)信息化中所占的比重非常大，因為房地產(chǎn)是一個資金密集型的行業(yè)，不象零售等行業(yè)，它的資金流非常大。而歷經(jīng)多年的發(fā)展，資金富足的房地產(chǎn)公司往往已發(fā)展成為跨越多個行業(yè)的集團化企業(yè)。在這種集團化的企業(yè)中，A公司還屬于業(yè)務(wù)相對單一、項目相對集中的公司，而對于那些跨行業(yè)、跨地域甚至擁有跨國業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)復(fù)雜的房地產(chǎn)集團公司來說，要想平衡集團內(nèi)部多方面的投資以及母公司與子公司的關(guān)系，只有牢牢地掌握財務(wù)命脈，才能掌控大局，避免出現(xiàn)“諸侯當(dāng)政”的局面。而且，財務(wù)信息化相對比較獨立，易于監(jiān)控，這也是為什么大部分房地產(chǎn)商將信息化建設(shè)的切入點放在財務(wù)上最根本的原因。

　　主攻客戶關(guān)系管理之門

　　案例：上海某集團(B集團)是一家實力雄厚的房地產(chǎn)公司，在財務(wù)管理信息化成功實施之后，曾過了一段快樂的日子。但是隨著房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的不斷擴展、員工數(shù)量的增加、業(yè)內(nèi)競爭的加劇，B集團不但對外要對市場環(huán)境和自身市場活動有清晰的了解和明確的認(rèn)知，了解競爭對手，尋找能夠為自己帶來最大利益的產(chǎn)品，制定合理的定價策略;對內(nèi)也要整合客戶資源，在實現(xiàn)“一對一”服務(wù)的基礎(chǔ)上，妥善處理物業(yè)公司與銷售、項目工程公司之間缺乏協(xié)調(diào)配合和充分的溝通的問題，提升客戶忠誠度和保有率。為了達到上述兩個目標(biāo)，B集團將目光投向了客戶關(guān)系管理(CRM)。

　　通過反復(fù)對比，B集團最終選擇了一家知名的軟件廠商，經(jīng)過近半年的實施，B集團的CRM已經(jīng)達到了初期預(yù)測的效果。據(jù)其信息中心主任梁龍(化名)講，CRM系統(tǒng)整合了資源，使得集團領(lǐng)導(dǎo)可以在任何時候直接查看何一個客戶與協(xié)和房產(chǎn)發(fā)生的記錄，再通過這些紀(jì)錄，很快了解哪些客戶購買了多套房屋，付款方式是怎么樣，本月簽約客戶有多少，本月預(yù)計銀行放款與實際到款額，什么樣的戶型最好出售等等以前根本就難以得知的細節(jié)，并根據(jù)對客戶特征、購買行為和價值取向的深入分析，為企業(yè)的決策提供科學(xué)、量化的指導(dǎo)，提升競爭力。

　　而且，由于項目公司、銷售部門、以及物業(yè)公司，所用到的都是一個統(tǒng)一的客戶數(shù)據(jù)來源，使原本“各自為戰(zhàn)”的銷售、服務(wù)人員等等開始真正地協(xié)調(diào)合作，成為圍繞著“滿足客戶需求”這一中心要旨的強大團隊。對企業(yè)后臺的財務(wù)、設(shè)計、施工等部門而言,CRM又是提供客戶需求、市場分布、對樓盤的反應(yīng)及產(chǎn)品銷售狀況等信息的重要來源?？蛻舴答伒恼砑翱头藛T的工作數(shù)據(jù)，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能隨時了解到反饋處理情況及進程，真正做到以“客戶為中心”。集團中每一個成員都切身感受到信息時代帶來的機遇和挑戰(zhàn)。

　　掌握住財務(wù)命脈的企業(yè)，要進一步發(fā)揮信息化帶來的優(yōu)勢，就要將其分布在各個項目或分公司中最寶貴的客戶資源歸攏起來。只有從企業(yè)的角度分析這個龐大的客戶群，才能有的放矢地提高房地產(chǎn)項目運作、戶型設(shè)計、市場活動、物業(yè)服務(wù)等業(yè)務(wù)，強化集團的核心競爭力。

　　房地產(chǎn)集團寶貴的客戶資源分散在各個項目或分子公司中，無法從企業(yè)的角度分析這個龐大的客戶群，也就無法根據(jù)客戶的反饋和分析改進和提高房地產(chǎn)項目運作、戶型設(shè)計、市場活動、物業(yè)服務(wù)等業(yè)務(wù)，造成了資源的浪費。

　　等待erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程之門

　　案例：北京某集團(簡稱C集團)是集“房地產(chǎn)開發(fā)、工業(yè)生產(chǎn)、建筑施工”于一體的綜合性企業(yè)集團。公司的領(lǐng)導(dǎo)團體極富競爭力，對于信息化建設(shè)非常重視。1998年搭建起網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)硬件平臺，與所有下屬重點企業(yè)能撥號上網(wǎng);并建立集團內(nèi)部的郵件系統(tǒng)，對外的通訊平臺及集團網(wǎng)站;第二步，業(yè)務(wù)應(yīng)用階段，以推動應(yīng)用為目標(biāo)，業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)如財務(wù)系統(tǒng)，客戶資源管理以及人事管理系統(tǒng)的開發(fā)建設(shè)，并有了一些進銷存系統(tǒng);第三步，2002年下半年，為進一步解決位置分散，對分支機構(gòu)的信息監(jiān)控、匯總滯后、信息不夠集中等弊病，集團開始考慮建立一個完整的信息化平臺來整合資源，準(zhǔn)備上erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程。

　　C集團信息中心主任吳立文(化名)經(jīng)驗豐富，他認(rèn)為，信息化不僅是推廣應(yīng)用計算機和網(wǎng)絡(luò)，而且涉及到組織的重構(gòu)和流程的再造，關(guān)系到原來權(quán)力和利益格局的調(diào)整。要強化管理和控制，必然會受到習(xí)慣勢力的反抗。為了避免這些問題的產(chǎn)生，在決定上erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程之前，整個集團提前下發(fā)公司文件，明確了從2003年3月開始，18家下屬企業(yè)實施erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程，做到制度先行，并制訂實施表，配套下發(fā)。實施分6步進行：啟動、培訓(xùn)、設(shè)備安裝(軟件及硬件)、現(xiàn)場升級及維護、試運行及驗收。同時集團將聯(lián)合軟件廠商共同進行信息化教育，讓員工認(rèn)識到實施erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程是“一把手”工程，并成立集團信息化領(lǐng)導(dǎo)小組，項目小組成員包括集團領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)部總會計師、信息中心及財務(wù)部全體人員，由集團領(lǐng)導(dǎo)親自掛陣。另外，集團也組織大會，向員工分析市場經(jīng)濟下實施erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程的若干好處，軟硬兼施。正是有了領(lǐng)導(dǎo)層的鼎力支持和全體人員的密切配合，2003年6月，C集團的erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程項目就已經(jīng)順利實施。

　　由于優(yōu)化了企業(yè)財務(wù)模式，規(guī)范了各個管理環(huán)節(jié)，細化了權(quán)責(zé)分工，管理者不僅可以對下屬工廠、部門，甚至個人進行崗位責(zé)任考核評估，并且由于數(shù)據(jù)有了底層性及穿透性，還能根據(jù)需要集中查詢，使財務(wù)數(shù)據(jù)真正起到了杠桿的作用，為決策提供最可靠的依據(jù)，實現(xiàn)了集中管理、分布應(yīng)用。審計人員可在網(wǎng)上隨時審計各個單位的會計信息，節(jié)省了時間及人力，加強了財務(wù)監(jiān)控力度，以前審計不到的死角，也在監(jiān)控之中。財務(wù)人員的月底匯總報表生成迅速，2個小時可以將所需的30多種報表全部完成，效率大大提高。

　　目前大部分的房地產(chǎn)公司的信息化建設(shè)仍然停留在辦公自動化、財務(wù)管理、公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的完善、公司網(wǎng)頁的制作等等簡單的應(yīng)用上，而從企業(yè)目前實際應(yīng)用效果上來看，能實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部資源整合的企業(yè)還是鳳毛麟角，十分有限，"信息孤島"現(xiàn)象還十分普遍。畢竟，像C集團這樣既擁有雄厚的資本，又擁有勇于嘗試的管理層的企業(yè)在房地產(chǎn)行業(yè)中相當(dāng)少見。

　　眾所周知，房地產(chǎn)行業(yè)的核心競爭力在于能不能拿到稀缺的土地使用權(quán)，而信息化建設(shè)只是一種輔助手段，沒有辦法為企業(yè)帶來直接收益。所以，我們常常可以看到很多房地產(chǎn)企業(yè)動不動就能拿出幾個億購買土地使用權(quán)，而投入在信息化建設(shè)方面只有十幾萬或者幾十萬。但是這種情況顯然已經(jīng)有所變化，隨著國家對土地使用權(quán)的限制，企業(yè)競爭的焦點開始逐步轉(zhuǎn)向項目管理、房地產(chǎn)策劃、銷售以及開拓多元化的業(yè)務(wù)。對于這些信息化能夠體現(xiàn)“魅力”的應(yīng)用，房地產(chǎn)企業(yè)不會無動于衷。

　　記者觀察

　　讀過韓寒的那特指學(xué)校大門、寢室樓大門、寢室門的《三重門》，印象頗深。在本周的房地產(chǎn)建設(shè)行業(yè)專題的采訪中，突然覺得這三重門也搬到了房地產(chǎn)行業(yè)中，不過，這里所指的可是財務(wù)之門、客戶關(guān)系管理之門以及erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程之門。

　　“有錢不用”的房地產(chǎn)行業(yè)成為軟件廠商眼中不折不扣地雞肋，雖然很多廠商看準(zhǔn)了這個市場，比如SAP、Oracle、用友、金蝶、東軟、等廠商紛紛加大了對于房地產(chǎn)行業(yè)的研究，推出了相應(yīng)的方案，但是用戶的眼中顯然還是不太認(rèn)可，“一整套適應(yīng)我們業(yè)務(wù)需求，全面集成化的服務(wù)和產(chǎn)品，目前市場上這方面的產(chǎn)品和服務(wù)還不多，而且對行業(yè)適應(yīng)性還需要改進。畢竟，不了解行業(yè)需求做出來的產(chǎn)品，不會是好產(chǎn)品”。